GIẢI PHÁP QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC CỦA HỆ THỐNG ĐẠI
LÝ.
I. Gải pháp trong kế hoạch hoá nguồn nhân lực đại lý.
Xác định nhu cầu đại lý theo phương pháp tính theo năng xuất lao động.
Xác định nhu cầu nhân lực cho hệ thống đại lý của Bảo Việt nhân thọ Hà
Nội trong ngắn hạn (1 năm) là phù hợp với điều kiện hiện tại. Bởi vậy Bảo Việt
nhân thọ Hà Nội cũng phải áp dụng phương pháp dự báo nhu cầu bằng phương
pháp cho ngắn hạn.
Phương pháp phù hợp nhất mà Bảo Việt nhân thọ Hà Nội nên áp dụng là
tính theo năng suất lao động. Cơ sở của phương pháp này là dựa trên tổng hợp
đồng trong năm kế hoạch và số hợp đồng dự tính mà mỗi đại lý phải thực hiện
trong năm kế hoạch. Công thức tính như sau.
D= Q/W
Trong đó:
D: Cầu lao động năm kế hoạch.
Q: Tổng số hợp đồng trong năm kế hoạch.
W: Số hợp đồng mỗi đại lý thực hiện được trong năm kế hoạch.
Bài toán bây giờ chuyển thành bài toán mới, xác định: Tổng số hợp đồng
trong năm kế hoạch và số hợp đồng mỗi đại lý thực hiện được trong
năm kế hoạch.
Tổng số hợp đồng trong năm kế hoạch có thể áp dụng các phương pháp
dự báo cầu như phương pháp chuyên gia, phương pháp hồi quy tuyến tính,…Dù
áp dụng theo phương pháp nào thì cũng cần xét tới các yếu tố tác động tới cầu
như sự tham gia của các đối thủ cạnh tranh mới, đối thủ cạnh tranh hiện tại (cả
trong và ngoài ngành), xu hướng của khách hàng đối với sản phẩm bảo hiểm
nhân thọ, chất lượng đào tạo đại lý trong năm kế hoạch của công ty, công tác hỗ
trợ của công ty cho đại lý,…
Số hợp đồng mỗi đại lý thực hiện được trong năm kế hoạch phải được
xác định dựa trên các cơ sở như năng lực đào tạo của công ty, số liệu các năm
trước, khối lượng công việc trong mỗi hợp đồng (phụ thuộc vào thủ tục, các
thiết bị hỗ trợ),…

tuổi tác, kỹ năng giao tiếp.. và cá điều kiện khác như ngoại hình, phong thái,
giọng nói, phương tiện đi lại…
Nhưng cần chú trọng vào các điều kiện như sau:
• Sự tâm huyết, đam mê nghề tư vấn bảo hiểm.
• Nên tuyển người đã từng có hay đang có một nghề nào đo, vì điều này sẽ tac
dụng nhiều trong việc khai thác thị trường bảo hiểm nhân thọ, phần lớn những
người tư vấn chủ yếu dựa vào các mối quan hệ của mình để tiếp cận với khách
hàng.
• Chú trọng kỹ năng giao tiếp khi tuyển dụng vì đây là yếu tố rất quan trọng trong
khi tư vấn.
• Sự nhiệt tình, kiên nhẫn và đặc biệt là vẻ tự tin của tư vấn viên tương lai cần
được xem xét và cân nhắc kỹ.
• Đạo đức là một nhân tố quyết định sự thành công của một tư vấn viên, và nó
ảnh hưởng tới hình ảnh công ty. Cũng phải nhấn mạnh yếu tố đạo đức của đại lý
trong quá trình tuyển dụng.
III. Khắc phục các điểm yếu trong quá trình đào tạo và phát triển.
1. Thành lập đội ngũ giáo viên chuyên trách và có trình độ.
Để nâng cao chất lượng cán bộ đào tạo thì cần thành lập một ban chuyên
trách về đào tạo, không lấy những cán bộ trong công ty ra làm cán bộ đào tạo
như hiện nay. Như vậy sẽ đảm bảo sự tập trung hơn. Tuy việc này sẽ làm cho
công ty phải chi thêm một khoản phí nhưng không đáng kể mà kết quả thu được
sẽ là một đội ngũ đại lý chuyên nghiệp hơn. Chi phí bỏ ra không đáng kể, chỉ
cần từ 3 đến 4 người trong ban đào tạo. Việc đào tạo là gần như liên tục, mỗi
năm thực hiện từ 5 đến 6 khoá đào tạo với khoảng 500 đại lý cả mới và cũ, các
công việc liên quan đến một khoá đào tạo cũng khá lớn, nên không lo đến việc
lãng phí nguồn lực, trong khi đó các cán bộ thuộc các bộ phận hoàn toàn có thể
giành thời gian cho công việc của mình tại công ty.
2. Giáo trình phục vụ cho đào tạo.
Tài liệu phục vụ cho đào tạo chủ yếu là nội dung của các dịch vụ của
công ty, về các vấn đề đại cương về bảo hiểm, bảo hiểm nhân thọ hay về công

có được bổ nhiệm thì chỉ ở mức tổ trưởng. Cần có những vị trí cao hơn cho các
đại lý có cơ hội thăng tiến, điều này là một trong những động lực rất lớn cho các
đại lý, khuyến khích sự năng nổ hoạt động cho họ, đồng thời cũng rất lợi cho
chính công ty.
Công tác hỗ trợ hoạt động của đại lý cần được chú ý hơn. Hỗ trợ về cơ sở
vật chất, hay công tác phí, hỗ trợ cho việc tư vấn, khai thác, thu phí…Các hoạt
động hỗ trợ của công ty hiện nay còn hạn chế, chưa đủ để thực sự hỗ trợ cho các
đại lý. Hiện nay việc tư vấn hay thu phí là rất khó khăn và vất vả, có những lần
thu phí phải đi lại ba bốn lần mới thực hiện được, có khi chi phí bỏ ra còn trội
hơn cả những gì mà đại lý thu lại, rất nhiều đại lý tỏ ra mệt mỏi, chán nản có khi
bỏ việc. Có những đại lý mới vào nghề, mọi việc tìm kiếm khách hàng, tư vấn
khách hàng đều phải tự thân, có khi đại lý cảm thấy lúng túng và cảm thấy bất
lực trong công việc của mình. Cần chú ý hơn những sự hỗ trợ cho các đại lý như
hỗ trợ tìm kiếm, hỗ trợ tư vấn sau khi đào tạo các đại lý để cho các đại lý có
thực tế hơn trong công việc, không bị bỡ ngỡ trong giai đoạn chuyển từ những
gì mình được trang bị trong khóa đào tạo thành công việc thực sự của mình.
IV. Gải pháp trong việc quản lý hệ thống đại lý.
1. Thay đổi mối quan hệ giữa các cấp khác nhau và những tổ đại lý hay những
phòng quản lý khu vực với nhau trong hệ thống đại lý.
1.1 Thay đổi cơ cấu của hệ thống đại lý.
Như trong phần thực trạng đã nêu thì cần phải tạo ra sự linh hoạt giữa các
cấp với nhau trong hệ thống đại lý và làm cho thông tin được truyền đi một cách