BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
Đề tài: “ Những giải pháp nhằm hoàn
thiện hệ thống kênh phân phối sản phẩm
thuốc tại công ty cổ phần chữ thập đỏ”
GIÁO VIÊN HƯỚNG DẪN: Tsỹ Dương Hoài Bắc
SINH VIÊN THỰC HIỆN: Hoàng Anh Việt
1
LỜI NÓI ĐẦU

Tổ chức và quản lý tiêu thụ sản phẩm là một chức năng quan trọng có
vai trò quyết định đến sự tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp. Ngày
nay, trong cơ chế thị trường đầy biến động, doanh nghiệp không chỉ phải đưa
ra sản phẩm gì, giá bao nhiêu ra thị trường mà còn phải phân phối chúng như
thế nào, vào lúc nào. Khi thị trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt, việc dành
được lợi thế c
ạnh tranh là hết sức khó khăn, các chiến lược quảng cáo, xúc
tiến khuyếch trương, giảm giá chỉ có tác dụng trong một thời gian ngắn bởi nó

được nhữ
ng thiếu sót, em mong nhận được những ý kiến đóng góp của các
thầy, cô giáo và cán bộ Công ty VINA RECO để chuyên đề này hoàn thiện
hơn.
Em xin chân thành cảm ơn sự giúp đỡ của thạc sỹ Dương Hoài Bắc
cùng với các cô chú cán bộ công nhân viên công ty VINA RECO đã nhiệt tình
tạo điều kiện giúp đỡ em hoàn thành bài viết.
3
TÓM TẮT CHUYÊN ĐỀ

Được thành lập lập vào tháng 2/2002 VINA RECO là một doanh nghiệp
trẻ có hệ thống phân phối thông qua hội chữ thập đỏ ở 61 tỉnh thành trên toàn
quốc.
VINA RECO có hệ thống phân phối không những trong nước mà còn
vươn ra thị trường nước ngoài như Mỹ, Pháp, Hàn Quốc v.v...
Các mảng kinh doanh của công ty là:
- Xuất nhập khẩu
- Sản xuất.
- Dịch vụ chăm sóc sức khỏe
- Cung cấp thiết bị y tế và dược ph
ẩm
- Đầu từ
Nhưng nguồn vốn còn hạn hẹp công ty mới triển khai được hai mảng đó
là: xuất khẩu và cung cấp dược phẩm và thiết bị y tế.
Lĩnh vực kinh doanh
Công ty VINA RECO là một công ty kinh doanh dược phẩm và thiết bị y
tế cung cấp cho mọi khách hàng. Công ty đã biết phát huy nội lực của mình
để đứng vững trên thị trường.
Sản phẩm của FAMERDIC và IMEXPHARM và một số sản ph
ẩm của
công ty khác được công ty phân phối ở khắp các tỉnh thành từ Bắc tới Nam và
cả thị trường nước ngoài.
 Về chủng loại sản phẩm cung cấp gồm có:
- Các loại thuốc đặc trị
- Thiết bị y tế
- Các loại tinh dầu dược liệu
- Trong tương lai gần công ty có thể triển khai các mặt còn lại là: đầu tư,
sản xuất và cung cấp dịch vụ chă
m sóc sức khỏe.


+Nguồn dữ liệu bên ngoài:qua báo, tạp chí;qua phương tiện phát thanh,
truyền hình
Nguồn dữ liệu sơ cấp :
Tác giả sử dụng phương pháp quan sát và hỏ
i ý kiến các cô chú phòng kinh
doanh, kế toán của công ty VINA RECO.

6

5. Hạn chế của việc thu thập dữ liệu
Đối với những dữ liệu sơ cấp có thể bị sai lêch do ý chủ quan của người được
hỏi và yếu tố bí mật của công ty.
Đối với những dữ liệu thứ cấp: do việc kinh doanh mới bắt đầu lên số liệu
chưa nhiều và chưa hoàn chỉnh.

6. Tóm tắt các giải pháp
Trên cơ sở n
ắm bắt tình hình kinh doanh thực tê của công ty và phân tích thực
trạng của công ty từ đó đề ra những giải pháp cụ thể nhằm hoàn thiện hệ
thống kênh phân phối.
Hoàn thiện thiết kế kênh marketing: Hệ thống kênh phân phối của công ty là
tương đối hợp lý nhưng còn tồn tại một số khuyết điểm là có một số khu vực
thị trường thiết lập quá nhiều đại lý trong khi khu vực thị tr
ường khác lại
thiếu như vậy công ty cần điều chỉnh sao cho phù hợp ...
Hoàn thiện việc quản lý kênh:
Phối hợp đồng bộ những chính sách marketing –mix: như hoàn thiện các
chính sách sản phẩm là đa dạng hoá về sản phẩm .. hoàn thiện chính sách giá
áp dụng những chính sách chiết khấu, hỗ trợ về giá.. để đảm bảo lợi ích cho
các thành viên kênhvà người tiêu dùng.

+ Theo quan điểm trung gian:
Kênh phân phối là một dãy quyền sở hữu các hàng hóa khi chúng chuyển
qua các tổ chức khác nhau.
+ Theo quan điểm của người tiêu dùng:
Kênh phân phối là hình thức liên kết lỏng lẻo của các công ty liên doanh
để cùng thực hiện một mục đích thương m
ại.
+ Theo quan điểm Marketing:
Kênh phân phối là một sự tổ chức các tiếp xúc(quan hệ) ở bên ngoài để
quản lý các hoạt động nhằm đạt đến các mục tiêu phân phối của nó. Nói cách
khác, nó là sự kết hợp hữu cơ giữa người sản xuất và các trung gian thực hiện

8
bán sản phẩm cho người sử dụng hoặc người tiêu dùng cuối cùng để thoả mãn
tối đa nhu cầu của họ.
Các định nghĩa khác nhau như vậy đã chứng tỏ rằng không thể có một
định nghĩa nào về hệ thống kênh phân phối mà nó có thể thoả mãn tất cả các
đối tượng. Do vậy, trước khi đưa ra một định nghĩa về kênh phân phối cần
xác định rõ mụ
c đích sử dụng.
2. Bản chất hệ thống kênh phân phối
2.1 Vai trò và chức năng của kênh phân phối
2.1.1. Vai trò
Kênh phân phối đóng vai trò rất quan trọng nó làm nhiệm vụ đưa sản
phẩm từ nơi sản xuất đến tay người tiêu dùng cuối cùng sao cho thoả mãn
được nhu cầu và mong muốn của khách hàng về số lượng và chủng loại sản
phẩm, thời gian và nơi chốn được cung cấp, chất lượng của sản phẩm và mức
giá mà khách hàng có thể chấp nhận được.
Kênh phân ph
ối đã trở thành công cụ cạnh tranh quan trọng trong dài hạn

tiện nhất. Đồng thời, đất cũng là chức năng nhằm duy trì mức phân phối ổn
định cho khách hàng trong điều kiện thị trường có nhiều biến động.
e. Chức năng tài chính
Liên quan đến việc cung cấp tiền mặ
t và tín dụng cần thiết đến việc vận
tải, lưu kho, xúc tiến bán.
f. Chức năng chia sẻ rủi ro.
Giải quyết sự không chắc chắn trong quá trình phân phối sản phẩm
trên thị trường.
g. Chức năng thông tin.
Là việc cung cấp thông tin từ tất cả các thành viên kênh và ý kiến từ phía
khách hàng ngoài thị trường.
2.2.Các thành viên kênh phân phối.
2.2.1. Người sản xuất.
Người sản xuất luôn được coi là người khởi nguồn của các kênh
Marketing. Họ chính là người cung cấp cho thị trường những sản phẩm và
dịch vụ, họ hết sức phong phú và đa dạng.
Thông thường, những người sản xuất không có kinh nghiệm trong việc
phân phối, nếu có làm thì hiệu quả không cao. Chính vì thế cần xuất hiện

10
trung gian. Vì vậy, các công ty sản xuất thường có chi phí trung bình cao cho
các công việc phân phối khi mà họ tự thực hiện chúng.
2.2.2. Các loại trung gian.
* Trung gian bán buôn: 3 dạng
+ Bán buôn hàng hoá thực sự: là các tổ chức kinh doanh độc lập về sở
hữu. Họ tham gia vào kênh Marketing với chức năng mua, sở hữu hàng hoá,
dự trữ và quản lý sản phẩm với số lượng lớn và bán lại với khối lượng nhỏ
hơn cho các khách hàng là các tổ chức kinh doanh khác nhau. Họ th
ực hiện

a. Dòng chuyển quyền sở hữu .
Mô tả việc chuyển quyền sở hữu sản phẩm từ thành viên này sang thành
viên khác trong kênh. Mỗi một hành vi mua bán xảy ra ở trong kênh là một
lần chuyển quyền sở hữu từ người bán sang người mua.
b. Dòng đàm phán (thương lượ
ng).
Phản ánh việc các thành viên trong kênh tác động qua lại lẫn nhau để
phân chia các công việc phân phối cũng như trách nhiệm và quyền lợi của
từng thành viên.
c. Dòng chuyển động vật chất của sản phẩm .
Phản ánh sự di chuyển những hàng hoá, vật phẩm thật sự trong không
gian và thời gian từ địa điểm sản xuất đến tới tiêu dùng qua hệ thống kho tàng
và phương tiện vận tải.
d. Dòng thanh toán.
Mô tả
sự vận động của tiền tệ và các chứng từ thanh toán ngược từ
người tiên dùng qua các trung gianh thương mại trở lại với người sản xuất.
e. Dòng thông tin.
Là dòng vận chuyển, trao đổi thông tin hai chiều từ phía nhà quản trị
kênh đến trung gian, khách hàng trên thị trường và ngược lại.
2.4.Sự hợp tác, xung đột và cạnh tranh trong kênh phân phối.
* Sự hợp tác: Các thành viên tham gia vào hệ thống kênh marketing trước
hết phải hợp tác với nhau để khai thác các c
ơ hội kinh doanh trên thị trường.
Các thành viên kênh ở mỗi cấp độ phân phối có thể hợp tác để xây dựng các
trung tâm thương mại, sử dụng hiệu quả các phương tiện kinh doanh. Ví dụ
các thành viên có thể phối hợp để cùng nhập khẩu một lô hàng hoặc cùng thuê
một phương tiện vận tải. Các thành viên ở các cấp độ khác nhau trong kênh

12
M M
W W
R R
M
W
R
M
W
R
M

W

R
M

W

R
Mi
Wi
Ri
Cạnh tranh
chiều ngang

Các thành
viên cùng
lo
Trong đó: M là người sản xuất
W là người bán buôn
R là người bán lẻ
Người thiết kế kênh phải đối mặt với môi trường cạnh tranh ngày càng
phức tạp không chỉ về cạnh tranh toàn cầu mà còn về cạnh tranh chiều ngang,
chiều dọc, cạnh tranh giữa các loại và giữa các hệ thống kênh. Trên thực tề
một số hình thức cạnh tranh là huyền ảo và phát triể
n âm ỉ. Điều này đặc biệt
đúng trong trường hợp của cạnh tranh giữa các hệ thống kênh
Các doanh nghiệp tất nhiên không phải lúc nào cũng đối mặt với tất cả
các loại cạnh tranh này, nhưng họ phải nhận thức và phân biệt được chúng.
Trong các nền kinh tế đang phát triển chủ yếu là cạnh tranh theo chiều
ngang và cạnh tranh theo chiều dọc. Hình thức cạnh tranh giữa các hệ thống
kênh chư
a nhiều do các kênh liên kết dọc chưa phát triển.
3. Những quyết định chủ yếu về việc thiết kế mạng lưới kênh phân
phối của doanh nghiệp.
3.1. Những quyết định chủ yếu.
- Chiều dài: Đây là khâu quyết định xem kênh có bao nhiêu cấp tức là số
loại trung gian cần có trong hệ thống kênh phân phối. độ dài của kênh phân
phối một thứ hàng hoá, dịch vụ nào đó còn tuỳ thuộc vào m
ột vài tếu tố khác

14
thuộc về môi trường, thị trường khác hàng, các trung gian, chính bản than
công ty.
- Chiều rộng: quyết định xem có bao nhiêu nhà phân phối trung gian trong
mỗi cấp độ của kênh phân phối. Phạm trù này ảnh hưởng đến mức đọ bao

15
Nhưng với những hệ thống kênh kiểu này khâu quản lý kênh sẽ trở lên cực kỳ
phức tạp do đặc điểm của nó là có nhiều thành viên trong mỗi cấp độ kênh.
3.2. Quá trình thiết kế kênh.
3.2.1. Nhận dạng nhu cầu thiết kế kênh.
Việc nhận dạng nhu cầu thiết kế kênh cần phải dựa vào mục tiêu chiến
lược của công ty cũng như chiến lược marketing. Có thể nh
ận dạng qua các
trường hợp sau:
- Sự phát triển của sản phẩm mới hay dòng sản phẩm mới.
- Đưa sản phẩm hiện tại vào thị trương mục tiêu mới.
- Có sự thay đổi căn bản trong một số thành phần của marketing- mix.
- Thiết lập công ty mới.
- Các trung gian hiện tại thay đôỉ chính sách của họ và điều đó ảnh hưởng
đến mục tiêu phân ph
ối của công ty.
- Mở ra các khu vực thị trường địa lý mới, khả năng sẵn sàng của các
trung gian cụ thể thay đổi.
- Xảy ra những biến đổi trong môi trường marketing.
- Xảy ra sự xung đột ngay ngắt trong kênh và sự không thích hợp của
hệ thống kênh cũ.
3.2.2. Xác định và phối hợp các mục tiêu phân phối.
Mặc dù nhiệm vụ và mục tiêu phân phối đã được xác lập từ trước, song
tại thời điểm thiết kế kênh, dưới ảnh hưởng của các nhân tố làm nảy sinh các
nhu cầu thiết kế kênh, các mục tiêu phân phối này có thể được cải tiến hay
hình thành một mục tiêu phân phối mới. Bởi vậy mà công việc tiếp theo của
quá trình thiết kế kênh là phải đánh giá để thấy được sự cần thiết phải xác lập
mục tiêu mới hay cải tiến theo mục tiêu cũ,
để thấy chúng được phối hợp với
các mục tiêu và chiến lược trong hệ thống marketing mix như thế nào.

định các biến số sau.
+ Số cấp trung gian.
+ Về mật độ trung gian ở
mỗi cấp độ trong kênh.
+ Về các dạng trung gian : Để tìm kiếm các dạng trung gian cụ thể
người ta có thể dựa vào nhiều trung gian khác nhau như: số liệu của các hiệp
hội thương mại, các công ty không cạnh tranh trong nghành, các khách hàng,

17
các hãng tư vấn độc lập và thậm chí là việc điều tra thăm dò trên một thị
trường cụ thể.
Sau khi xác lập được những biến số nêu trên ta có thể xác lập được
những dạng kênh thay thế có thể.
3.2.4 Đánh giá các biến số ảnh hưởng tới cấu chúc kênh.
+ Các biến số thị trường.
- Địa lý thị trường thể hiện ở vị chí của thị tr
ường và khoảng cách từ
người sản xuất đến thị trường. Địa lý thị trường là cơ sở để phát triển cấu trúc
kênh bao phủ hoàn toàn thị trường và cung cấp dòng chảy sản phẩm hiệu quả
cho các thị trường đó.
- Quy mô thị trường: số lượng khách hàng của thị trường xác định quy mô
của thị trường.Từ quan điểm thiết kế kênh, số lượng khách hàng càng lớn thì
quy mô thị trường càng lớn.
- Mật độ thị trường: được xác định bởi các đơn vị mua trên một đơn vị diện
tích. Nhìn chung mật độ thị trường càng thấp thì phân phối càn khó khăn và
tốn kém.
- Hành vi thị trường: hành vi mua thể hiện ở việc người tiêu dùng mua thế
nào? mua khi nào? mua ở đâu và ai mua ? . Mỗi một khách hàng có thể có
những ảnh hưởng tới cấu chúc kênh.
+ Các biến số s

dụng kênh phân phối trực tiếp.
- Chi phí sử dụng trung gian: nếu chi phí này quá cao, các công ty sẽ giảm
bớt việc sử dụng các trung gian này.
- Các dịch vụ được đưa ra bởi trung gian: nếu các trung gian đáp ứng
được dịch vụ và chi phí thấp thì các công ty có su hướng muốn sử dụng kênh
dài, khả năng đáp ứng các dịch vụ với mức chi phí thấp của m
ột trung gian
càng lớn thì số lượng trung gian ở một cấp độ có thể được giảm bớt.
4. Tuyển chọn các thành viên kênh.
Việc tuyển chọn thành viên kênh Marketing là phần cuối cùng của việc
thiết kế kênh. Quyết định tuyển chọn là thường xuyên, cần thiết kế ngay cả
khi những thay đổi trong cấu trúc kênh không xảy ra. Nghĩa là quyết định
tuyển chọn có thể không phải là kết quả của nhữ
ng quyết định thiết kế kênh.
Một nguyên nhân phổ biến nữa đối với việc tuyển chọn không liên quan đến

19
quyết định thiết kế kênh là thay thế các thành viên đã bỏ khỏi kênh.
Quá trình lựa chọn thành viên kênh bao gồm 3 bước cơ bản:
+ Tìm kiếm các thành viên kênh có khả năng
Có rất nhiều nguồn thông tin giá trị giúp người quản lý kênh tìm ra các
thành viên xứng đáng. Những nguồn thông tin quan trọng nhất:
- Tìm kiếm qua lực lượng bán hàng của công ty tại các khu vực.
- Tìm kiếm qua các nguồn thông tin thương mại như: hiệp hội thương
mại, tạp chí thươ
ng mại, các công ty khác có sản phẩm liên quan, các nguồn
trưng bày thương mại.
- Tìm kiếm qua các cuộc điều tra các trung hiện tại.
- Tìm kiếm qua khách hàng và người sử dụng cuối cùng.
- Tìm kiếm thông qua quảng cáo.

mất nhiều thời gian và tốn kém nhiều chi phí.
+ Sản phẩm phức tạp và quy trình bán hàng thống nhất đòi hỏi các trung
gian thương mại phải được đào tạo để đáp ứng nhu cầu. Măt khác, quyết định
mua thì phức tạp đạo tạo và khách hàng có sự quan tâm cao, giữa các thành
viênh kênh cần phải có sự phối hợp chặt chẽ trong quá trình thực hiện hoạt
động Marketing.
+ Người mua chung thuỷ v
ới người bán chứ không phải là với công ty
sản xuất, môi trường kinh doanh có sự biến động cao, rất khó kiểm soát hoạt
động của các trung gian thương mại ở trong kênh, giao dịch buôn bán diễn ra
thường xuyên ở mức độ lớn.
Chính vì những lý do đó các các công ty có thể lựa chọn để sử dụng một
loại hay kết hợp nhiều kênh Marketing dọc để kinh doanh có hiệu quả lớn
hơn.
Có 3 loại kênh Marketing dọc :
+ VMS t
ập đoàn: là sự kết hợp các giai đoạn sản xuất và phân phối về
cùng một chủ sở hữu. VMS tập đoàn tạo ra múc độ điều khiển cao nhất đối
với đơn vị ở mức bán buôn và bán lẻ vì các đơn vị này được nhà sản xuất sở
hữu.
+ VMS hợp đồng: một VMS hợp đông bao gồm các cơ sở độc lập ở
nhi
ều khâu sản xuất và phân phối khác nhau cùng thống nhất các chương
trình của họ trên cơ sở các hợp đồng nhằm đạt hiệu quả kinh tế và các mục

21
tiêu Marketing cao hơn khi họ hoạt động một mình hoặc hoạt động độc lập,
riêng rẽ. Có 3 dạng hệ thống VMS hợp đồng: VMS hợp đồng kiểu chuỗi cửa
hàng bán lẻ được người bán buôn đảm bảo cung cấp hàng hoá, VMS hợp
đồng kiểu các tổ chức hợp tác bán lẻ, VMS hợp đồng độc quyền kinh tiêu.


22
có đặc tính là có sự quản lý giữa các tổ chức một cách có hiệu quả. Nói cách
khác, đây là kênh Marketing mà các thành viên của nó được liên kết một cách
chặt chẽ co với trường hợp kênh truyền thống. Kênh được quản ký phân biệt
với kênh truyền thống ở mức độ liên kết giữa các thành viên chứ không phải
khác biệt ở cấu trúc kênh.
5.1.2. Hệ thống kênh Marketing ngang.
Là trường hợp tổ chức kênh, trong đó có sự phối h
ợp chặt chẽ giữa các
phần tử thuộc một cấp trong kênh. Sự phối hợp theo chiều ngang được tận
dụng, khai thác năng lực, thế mạnh của từng thành viên, tranh thủ các cơ hội
Marketing đang mở ra. Đồng thời cho phép san sẻ bớt những rủi ro trong quả
trình kinh doanh. Các công ty có thể hợp tác với nhau một cách tạm thời, vĩnh
viễn không lập ra một công ty riêng.
5.1.3. Hệ thống kênh Marketing song song.
Mộ
t công ty sẽ sử dụng hai hay nhiều kênh để cùng một lúc phân phối
cùng một thứ hàng hoá vào một thị trường hoặc vào nhiêù thị trường khác
nhau. Hệ thống kênh gọi là kênh song song. Khi sử dụng hệ thống kênh song
song, nhà quản trị sẽ đạt được 3 lợi ích: phát triển phạm vi bao phủ thị trường;
giảm chi phí của kênh; tăng cường việc tiêu thụ theo ý khách hàng đạt đến ý
tưởng Marketing.
5.2 Các công cụ quản lý kênh.
Để quản lý kênh có hiệu qu
ả, các nhà quản trị kênh thường sử dụng các
công cụ thể hiện bằng sức mạnh của mình ở những hình thức khác nhau
nhưng suy cho cùng thì cũng chỉ là các mối quan hệ ràng buộc lẫn nhau như
sau:
+ Sức mạnh cưỡng chế: được biểu hiện khi người sản xuất hay ngưàn

5.3. Các biện pháp giải quyết xung đột trong kênh.
Tất cả các hệ thống kênh đều tiềm tàng mâu thuẫn theo chiều dọc,
ngang. Mâu thuẫn trong hệ thống đa kênh phát sinh từ sự sung khắc về mục
đích, vai chò và quyền hạn không rõ ràng , khác biệt về nhận thức và sự phụ

thuộc quá nhiều. những mâu thuẫn này có thể giải quyết thông qua những
mục đích tối cao, và chao đổi nhười bầu vào ban lãnh đạo ngoại giao, trung
bình hoà giải và trọng tài phân sử.
Giải pháp quan trọng chấp nhận một mục đích tối thượng. Các thành
viên của kênh bằng cách nào đó đi đến một thoả thuận về mục tiêu cơ bản mà

24
họ cùng theo đuổi. Điều này thường xảy ra khi kênh phải đương đầu với sự
đe doạ bên ngoài, việc liên kết lại với nhau có thể loại chừ được sự đe doạ.
Một công cụ giải quyết mâu thuẫn hữu ích là chao đổi người giữa hai
hay nhiều vị chí trong nhiều cấp của kênh. Mỗi người sẽ có sự thông cảm với
quân điểm củ
a nhau và hiểu được nhiều hơn khi chở về cương vị của mình.
Khi mâu thuẫn đã đi đến chỗ kinh niên hay hết sức nghiêm trọng, thì các
bên có thể sử dụng đến biện pháp ngoại giao, trung gian hoà giải hay trọng tài
phân xử.
Vì luôn có khả năng xảy ra mâu thuẫn trong tất cả các cách tổ chức kênh,
nên các thành viên kênh nên thoả thuận với nhau trước về các phương pháp
giải quyết mâu thuẫn của kênh.
5.4. Đánh giá các thành viên kênh.
Người s
ản xuất định kỳ phải đánh giá kết quả công tác của những
người trung gian theo những tiêu chuẩn như mức tiêu thụ đã đạt được, mức
dự chữ bình quân, thời gian giao bhàng cho khách hàng, cách sử lí hàng bị hư
và bị mất, sự hợp tác với các chương trình khuyến mại và huấn luyện, cùng