LỜI NÓI ĐẦU
Tổ chức và quản lý tiêu thụ sản phẩm là một chức năng quan trọng có
vai trò quyết định đến sự tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp. Ngày
nay, trong cơ chế thị trường đầy biến động, doanh nghiệp không chỉ phải đưa
ra sản phẩm gì, giá bao nhiêu ra thị trường mà còn phải phân phối chúng như
thế nào, vào lúc nào. Khi thị trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt, việc dành
được lợi thế cạnh tranh là hết sức khó khăn, các chiến lược quảng cáo, xúc
tiến khuyếch trương, giảm giá chỉ có tác dụng trong một thời gian ngắn bởi nó
rất dễ bị bắt chước thì các doanh nghiệp muốn có một lợi thế lâu dài hơn. Để
đạt được mong muốn này, các doanh nghiệp phải phát triển mạng lưới kênh
phân phối của mình. Đây là nhân tố duy nhất giúp doanh nghiệp có thể duy trì
được lợi thế của mình trong thời gian dài vì nó đòi hỏi đầu tư thời gian , sức
lực, trí tụê, tiền của.. và phụ thuộc khá nhiều vào các mối quan hệ bên ngoài,
giữa các doanh nghiệp có một hệ thống kênh phân phối Marketing tốt không
dễ bị mất lợi thế của mình trong thời gian ngắn.
Nhận thức được tầm quan trọng của hoạt động tiêu thụ sản phẩm ở các
doanh nghiệp cùng với sự thuận lợi được thực tập tại Công ty Cổ phần chữ
thập đỏ (VINA RECO) một công ty rất coi trọng hoạt động tiêu thụ sản phẩm
trong cơ chế thị trường, được sự đồng ý và hướng dẫn nhiệt tình của thầy giáo
thạc sỹ Dương Hoài Bắc cùng với tập thể cán bộ công nhân viên Công ty
VINA RECO, em quyết định chọn đề tái:
“ Những giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống kênh phân phối sản
phẩm thuốc tại công ty cổ phần chữ thập đỏ”. Làm chuyên đề thực
tập
Cấu trúc của chuyên đề gồm ba phần chính:
Chương 1: Vai trò, nội dung và sự cần thiết phải nâng cao hiệu quả quản lý
kênh Marketing
1
Chương 2: Phân tích thực trạng kinh doanh và việc quản lý kênh phân phối
hiện nay tại Công ty cổ phần chữ thập đỏ.
Chương 3: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống kênh phân phối tại

tỉnh thành, với hơn 120 đại lý lớn nhỏ trải từ Bắc xuống Nam, tuy còn non trẻ
nhưng đây cũng là một trong những doanh nghiệp kinh doanh có hiệu quả.
Doanh nghiệp là nhà phân phối chủ yếu cho hai công ty FAMERDIC và
IMEXPHARM.
3
Được thành lập lập vào tháng 2/2002 VINA RECO là một doanh nghiệp
trẻ có hệ thống phân phối thông qua hội chữ thập đỏ ở 61 tỉnh thành trên toàn
quốc.
VINA RECO có hệ thống phân phối không những trong nước mà còn
vươn ra thị trường nước ngoài như Mỹ, Pháp, Hàn Quốc v.v...
Các mảng kinh doanh của công ty là:
- Xuất nhập khẩu
- Sản xuất.
- Dịch vụ chăm sóc sức khỏe
- Cung cấp thiết bị y tế và dược phẩm
- Đầu từ
Nhưng nguồn vốn còn hạn hẹp công ty mới triển khai được hai mảng đó
là: xuất khẩu và cung cấp dược phẩm và thiết bị y tế.
Lĩnh vực kinh doanh
Công ty VINA RECO là một công ty kinh doanh dược phẩm và thiết bị y
tế cung cấp cho mọi khách hàng. Công ty đã biết phát huy nội lực của mình
để đứng vững trên thị trường.
Sản phẩm của FAMERDIC và IMEXPHARM và một số sản phẩm của
công ty khác được công ty phân phối ở khắp các tỉnh thành từ Bắc tới Nam và
cả thị trường nước ngoài.
• Về chủng loại sản phẩm cung cấp gồm có:
- Các loại thuốc đặc trị
- Thiết bị y tế
- Các loại tinh dầu dược liệu
- Trong tương lai gần công ty có thể triển khai các mặt còn lại là: đầu tư,

doanh, kế toán của công ty VINA RECO.
5
5. Hạn chế của việc thu thập dữ liệu
Đối với những dữ liệu sơ cấp có thể bị sai lêch do ý chủ quan của người được
hỏi và yếu tố bí mật của công ty.
Đối với những dữ liệu thứ cấp: do việc kinh doanh mới bắt đầu lên số liệu
chưa nhiều và chưa hoàn chỉnh.
6. Tóm tắt các giải pháp
Trên cơ sở nắm bắt tình hình kinh doanh thực tê của công ty và phân tích thực
trạng của công ty từ đó đề ra những giải pháp cụ thể nhằm hoàn thiện hệ
thống kênh phân phối.
Hoàn thiện thiết kế kênh marketing: Hệ thống kênh phân phối của công ty là
tương đối hợp lý nhưng còn tồn tại một số khuyết điểm là có một số khu vực
thị trường thiết lập quá nhiều đại lý trong khi khu vực thị trường khác lại
thiếu như vậy công ty cần điều chỉnh sao cho phù hợp ...
Hoàn thiện việc quản lý kênh:
Phối hợp đồng bộ những chính sách marketing –mix: như hoàn thiện các
chính sách sản phẩm là đa dạng hoá về sản phẩm .. hoàn thiện chính sách giá
áp dụng những chính sách chiết khấu, hỗ trợ về giá.. để đảm bảo lợi ích cho
các thành viên kênhvà người tiêu dùng.6
CHƯƠNG I:VAI TRÒ, NỘI DUNG VÀ SỰ CẦN THIẾT PHẢI NÂNG
CAO HIỆU QUẢ QUẢN LÝ KÊNH MARKETING
I. NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ HỆ THỐNG KÊNH
MARKETING
1. Khái niệm
Có nhiều định nghĩa về kênh Marketing tuỳ theo khác nhau về quan
điểm sử dụng.

Kênh phân phối đã trở thành công cụ cạnh tranh quan trọng trong dài hạn
khi nó trở thành một phần tải sản của công ty. Nó giúp giảm bớt những khó
khăn khi đưa sản phẩm vào thị trường nâng cao uy tín và vị thế của doanh
nghiệp và góp phần nâng cao giá trị của doanh nghiệp.
Kênh phân phối tăng cường khả năng liên kết và sự hợp tác giữa các cá
nhân và tổ chức hoạt động trong các lĩnh vực sản xuất, phân phối tiêu thụ
trong một mục đích chung, cung cấp các sản phẩm và dịch vụ cho người tiêu
dùng cuối cùng đồng thời thoả mãn những mục tiêu riềng của mỗi bên.
2.1.2 Chức năng
a. Chức năng trao đổi, mua bán
Đây là chức năng phổ biến nhất của kênh phân phối và thực chất của
chức năng này là việc tiến hành các hoạt động mua bán. Chức năng mua bao
hàm việc tìm kiếm, đánh giá giá trị của các hàng hoá và dịch vụ còn chức
năng bán liên quan đến việc tiêu thụ sản phẩm. Nó bao gồm việc sử dụng bán
hàng cá nhân, quảng cáo và phương pháp Marketing khác.
8
b. Chức năng chuẩn hoá và phân loại hạng
Chức năng này liên quan đến việc sắp xếp hàng hoá theo chủng loại và
số lượng. Điều này làm cho việc mau bán được dễ dàng hơn vì giảm được nhu
cầu kiểm tra và lựa chọn.
c. Chức năng vận tải
Hàng hoá được chuyển từ điểm này đến điểm khác, nhờ đó giải quyết
được mâu thuẫn về không gian giữa sản xuất và tiêu dùng.
d. Chức năng lưu kho và dự trữ hàng hoá.
Có liên quan đến việc lưu trữ hàng hóa, dịch vụ trong kho tàng bến bãi,
cung cấp hàng hoá, dịch vụ cho khách hàng một cách nhanh chóng và thuận
tiện nhất. Đồng thời, đất cũng là chức năng nhằm duy trì mức phân phối ổn
định cho khách hàng trong điều kiện thị trường có nhiều biến động.
e. Chức năng tài chính
Liên quan đến việc cung cấp tiền mặt và tín dụng cần thiết đến việc vận

xuất đặt tại các khu vức thị trường với chức năng thay mặt nhà sản xuất bán
buôn sản phẩm của họ, do nhà sản xuất làm chủ và điều hành. Vì vậy, những
công việc phân phối mà các chi nhánh và đại diện bán của nhà sản xuất thực
hiện thường do từng nhà sản xuất quy định cụ thể.
* Trung gian bán lẻ: gồm các doanh nghiệp hay cá nhân bán hàng hoá trực
tiếp cho người tiêu dùng cá nhân hay hộ gia đình. Họ có chức năng phát hiện
nhu cầu khách hàng, nhu cầu tiêu dùng và truyền thông tin trở lại người sản
xuất, thực hiện bán hàng, quảng cáo và trưng bày sản phẩm, phân chia và sắp
xếp hàng hoá thành những khối lượng phù hợp với ngưòi mua, dự trữ hàng
hoá sẵn sàng cung cấp cho người tiêu dùng và đặc biệt là cung cấp những
dịch vụ khách hàng. Trung gian bán lẻ có nhiều dạng khác nhau tuỳ theo thiêu
thức mà chúng ta lựa chọn để phân loại.Người ta thường dùng các tiêu thức
sau:
+ Quyền sở hữu.
10
+ Phương thức kinh doanh
+ Quy mô của doanh nghiệp
+ Phương thức tiếp xúc với khách hàng
+ Theo địa bàn hoạt động và mức độ cung cấp dịch vụ cho khách hàng.
2.3.Các dòng chảy trong kênh phân phối.
a. Dòng chuyển quyền sở hữu .
Mô tả việc chuyển quyền sở hữu sản phẩm từ thành viên này sang thành
viên khác trong kênh. Mỗi một hành vi mua bán xảy ra ở trong kênh là một
lần chuyển quyền sở hữu từ người bán sang người mua.
b. Dòng đàm phán (thương lượng).
Phản ánh việc các thành viên trong kênh tác động qua lại lẫn nhau để
phân chia các công việc phân phối cũng như trách nhiệm và quyền lợi của
từng thành viên.
c. Dòng chuyển động vật chất của sản phẩm .
Phản ánh sự di chuyển những hàng hoá, vật phẩm thật sự trong không

nước mình mà còn phải chú ý nhiều hơn tới những người cạnh tranh hiện tại
và tương lai từ khắp thế giới. Những từ như thị trường toàn cầu, phạm vi toàn
cầu phản ánh môi trường cạnh tranh quốc tế mới đang tồn tại và phát triển.
Trong các kênh marketing tồn tại ít nhất bốn loại cạnh tranh(sơ đồ).
Các loại cạnh tranh trong kênh marketing
12
M M
W W
R R
M
W
R
M
W
R
M
W
R
M
W
R
Mi
W
Ri
Cạnh tranh
chiều ngang
Các thành
viên cùng
loại ở cùng
cấp độ

chiều dọc, cạnh tranh giữa các loại và giữa các hệ thống kênh. Trên thực tề
một số hình thức cạnh tranh là huyền ảo và phát triển âm ỉ. Điều này đặc biệt
đúng trong trường hợp của cạnh tranh giữa các hệ thống kênh
Các doanh nghiệp tất nhiên không phải lúc nào cũng đối mặt với tất cả
các loại cạnh tranh này, nhưng họ phải nhận thức và phân biệt được chúng.
Trong các nền kinh tế đang phát triển chủ yếu là cạnh tranh theo chiều
ngang và cạnh tranh theo chiều dọc. Hình thức cạnh tranh giữa các hệ thống
kênh chưa nhiều do các kênh liên kết dọc chưa phát triển.
3. Những quyết định chủ yếu về việc thiết kế mạng lưới kênh phân
phối của doanh nghiệp.
3.1. Những quyết định chủ yếu.
- Chiều dài: Đây là khâu quyết định xem kênh có bao nhiêu cấp tức là số
loại trung gian cần có trong hệ thống kênh phân phối. độ dài của kênh
13
phân phối một thứ hàng hoá, dịch vụ nào đó còn tuỳ thuộc vào một vài tếu
tố khác thuộc về môi trường, thị trường khác hàng, các trung gian, chính
bản than công ty.
- Chiều rộng: quyết định xem có bao nhiêu nhà phân phối trung gian trong
mỗi cấp độ của kênh phân phối. Phạm trù này ảnh hưởng đến mức đọ bao
phủ, tiép cận và khai thác thị trường của công ty
- Quyết định về số lượng các kênh cùng được sử dụng đẻ phân phối hàng
hoá và tỷ trọng hàng hoá dược phân bổ ở mỗi kênh: đây là một quyết định
rất phức tạp có liên quan đến việc xác định cấu trúc kênh phân phối của
một công ty. Tính chất phức tạp của nó là ở chỗ người ta có thể lựa chọn
rất nhiều phương án khác nhau nhưng việc lượng hoá tính hiệu quả của
mỗi phương án rất khó thực hiện. Tỷ trọng hàng hoá được phân bổ vào
mỗi kênh là bao nhiêu tuỳ thuộc vào nhiều yếu tố, trong đó có hai yếu tố
quyết định trực tiếp: mức độ hiệu quả của việc phân phối và khả năng thoả
mãn nhu cầu của khách hàng.
- Những quyết định này còn phụ thuộc vào rất nhiều mục tiêu chiến luợc

- Xảy ra những biến đổi trong môi trường marketing.
- Xảy ra sự xung đột ngay ngắt trong kênh và sự không thích hợp của
hệ thống kênh cũ.
3.2.2. Xác định và phối hợp các mục tiêu phân phối.
Mặc dù nhiệm vụ và mục tiêu phân phối đã được xác lập từ trước, song
tại thời điểm thiết kế kênh, dưới ảnh hưởng của các nhân tố làm nảy sinh các
nhu cầu thiết kế kênh, các mục tiêu phân phối này có thể được cải tiến hay
hình thành một mục tiêu phân phối mới. Bởi vậy mà công việc tiếp theo của
quá trình thiết kế kênh là phải đánh giá để thấy được sự cần thiết phải xác lập
mục tiêu mới hay cải tiến theo mục tiêu cũ, để thấy chúng được phối hợp với
các mục tiêu và chiến lược trong hệ thống marketing mix như thế nào.
Cụ thể là xem xét sự phù hợp của các mục tiêu phân phối với các mục
tiêu và chiến lược của bộ phận khác của hệ thống marketing mix.
15
Xác định các mục tiêu phân phối và trình bày chúng một cách rõ ràng,
rứt khoát. Đây là hoạt động rất quan trọng và cần thiết vì trong nhiêu trường
hợp do bỏ qua hoạt động này mà mục tiêu phân phối đã đựoc xác lập một
cách mập mờ, khó hiểu. Mặt khác cũng cần thấy là trong nhiều trường hợp,
việc xác lập mục tiêu phân phối khá phức tạp và nếu mục tiêu phân phối đã
được mô tả rõ ràng thì nó sẽ cung cấp thông tin cho mọi người có liên quan
cùng tham gia thực hiện.
Xem xét sự phối hợp của các mục tiêu phân phối với mục tiêu và chiến
lược marketing cũng như là mục tiêu chiến lược chung khác của công ty các
mục tiêu phân phối có thể ảnh hưởng lớn và dài hạn đến công ty đặc biệt là
khi nó được coi là trọng tâm và được nhấn mạnh.
3.2.3 Phân loại các công việc phân phối .
Phần trên các chức năng phân phối cũng đã được phân loại, tuy nhiên
sự phân loại như vậy có ý nghĩa nhiều hơn trong việc quản lý vĩ mô về kênh
phân phối. Để thực hiện và giúp ích cho người quản lý kênh đáp ứng các mục
tiêu phân phối cụ thể lại phải thực hiện một sự phân loại khác về chức năng

- Hành vi thị trường: hành vi mua thể hiện ở việc người tiêu dùng mua thế
nào? mua khi nào? mua ở đâu và ai mua ? . Mỗi một khách hàng có thể có
những ảnh hưởng tới cấu chúc kênh.
+ Các biến số sản phẩm.
- Thể tích và trọng lượng: các sản phẩm nặng và cồng kềnh có chi phí bốc
dỡ rất lớn tương ừng với giá trị của nó. Những người sản xuất những sản
phẩm như vậy cần cố gắng tối thiểu hoá chi phí này bằng cách chỉ vận chuyển
tới vài địa điểm cụ thể.
- Tính dễ bị hư hỏng: là các sản phẩm khó bảo quản, dễ bị hỏng do tác
động của môi trường. Cấu trúc kênh nên được thiết kế sao cho cung cấp sự
vận chuyển nhanh chóng từ người sản xuất đến ngươi tiêu dùng.
- Gía trị đơn vị sản phẩm: nhìn chung giá trị đơn vị sản phẩm càng thấp thì
các kênh càng nên dài hơn.
17
- Tính mới lạ: thông thường sản phẩm ở giai đoạn giới thiệu nên sử dụng
kênh ngắn.
+Biến số công ty:
- Quy mô của công ty : các công ty lớn có sức mạnh sẽ có mức độ linh hoạt
cao trong việc lựa chọn cấu trúc kênh so với công ty nhỏ.
- Khả năng tài chính: các công ty có khả năng tài chính lớn càng ít phụ
thuộc vào các trung gian, thường sử dung phương thức bán hàng trực tiếp.
- Kinh nghiệm quản lý: công ty có nhiều kinh nghiệm trong quản lý công
việc phân phối ít phải dựa vào các dịch vụ của các trung gian.
- Các mục tiêu chiến lược của công ty:
Nếu mục tiêu là bao phủ thị trường thì kênh dài và rộng.
Nếu mục tiêu là phân phối nhanh và kèm theo dịch vụ ở mức cao thì sử
dụng kênh ngắn và trung gian chọn lọc.
+ Biến số trung gian:
- Khả năng sẵn sàng của trung gian: khả năng phân phối của trung gian
không sẵn sàng thì các công ty với tư cách là nhà sản xuất sẽ tăng cường áp

thành viên kênh.
Sau khi đã phát triển được một danh sách các thành viên kênh tương lại
của kênh, bước tiếp theo là đánh giá khả năng của các thành viên này dựa vào
các tiêu chuẩn lựa chọn. Có rất nhiều để nhà sản xuất lựa chọn, so sách các
ứng cử viên với nhau nhưng quan trọng hơn cả là các tiêu chuẩn sau: điểu
kiện tín dụng và tài chính, sức mạnh bán hàng, dòng sản phẩm, danh tiếng,
khả năng chiếm lĩnh thị trường, hoạt động bán, thành công về quản trị khả
năng quản lý, quan điểm thái độ, quy mô.
+ Bảo đảm các thành viên kênh tương lai này chắc chắn tham gia kênh.
Việc các thành viên có tham gia kênh hay không rất quan trọng vì nó
không thuộc quyết định chủ quan của nhà quản trị kênh nói cách khác các
thành viên kênh là các chủ thể riêng biệt không có mối quan hệ lệ thuộc vào
một tổ chức hay cá nhân nào cả.
19
5. Những quyết định quản lý kênh
5.1 Các phương thức phát triển kênh.
Nhà quản trị kênh Marketing có thể lựa chọn một trong ba kiểu hệ thống
kênh Marketing để phát triển. Đó là hệ thống kênh dọc, ngang và song song.
5.1.1. Hệ thống kênh Marketing dọc.
Hệ thống kênh Marketing dọc được sử dụng trong những trường hợp:
+ Thị trường có sẵn các trung gian thương mại để thực hiện các hoạt
động kinh doanh riêng biệt và khi thay đổi các thành viên kênh hiện tại thì
mất nhiều thời gian và tốn kém nhiều chi phí.
+ Sản phẩm phức tạp và quy trình bán hàng thống nhất đòi hỏi các trung
gian thương mại phải được đào tạo để đáp ứng nhu cầu. Măt khác, quyết định
mua thì phức tạp đạo tạo và khách hàng có sự quan tâm cao, giữa các thành
viênh kênh cần phải có sự phối hợp chặt chẽ trong quá trình thực hiện hoạt
động Marketing.
+ Người mua chung thuỷ với người bán chứ không phải là với công ty
sản xuất, môi trường kinh doanh có sự biến động cao, rất khó kiểm soát hoạt

lập kế hoạch phối hợp các hoạt động định giá và quảng cáo.
- VMS hợp đồng độc quyền kinh tiêu: đây là một dạng khác của VMS
hợp đồng trong đó chứa đựng quan hệ kinh doanh giữa người cấp độc quyền
và ngươi nhận độc quyền(đại lý độc quyền). Người cấp độc quyền thường là
chủ sở hữu hàng hoá, dịch vụ, nhãn hiệu, uy tín, hình ảnh và kinh nghiệm
kinh doanh. Họ ký hợp động với những người nhận quyền và cho phếp những
người này được độc quyền sử dụng những thứ mà người chủ quyền sở hữu
trong kinh doanh trên một khu vực thị trường nhất định.
+ VMS được quản lý: khác với hại hệ thống trên, VMS được quản lý đạt
được sự phối hợp ở các giai đoạn kế tiếp trong sản xuất và phân phối không
phải là qua sự sở hữu chung qua hợp đồng ràng buộc mà bằng quy mô hoặc
ảnh hưởng của một thành viên kênh đến thành viên khác. Về mặt thực
chất,VMS được quản ký cũng là một kênh Marketing truyền thống nhưng nó
21
có đặc tính là có sự quản lý giữa các tổ chức một cách có hiệu quả. Nói cách
khác, đây là kênh Marketing mà các thành viên của nó được liên kết một cách
chặt chẽ co với trường hợp kênh truyền thống. Kênh được quản ký phân biệt
với kênh truyền thống ở mức độ liên kết giữa các thành viên chứ không phải
khác biệt ở cấu trúc kênh.
5.1.2. Hệ thống kênh Marketing ngang.
Là trường hợp tổ chức kênh, trong đó có sự phối hợp chặt chẽ giữa các
phần tử thuộc một cấp trong kênh. Sự phối hợp theo chiều ngang được tận
dụng, khai thác năng lực, thế mạnh của từng thành viên, tranh thủ các cơ hội
Marketing đang mở ra. Đồng thời cho phép san sẻ bớt những rủi ro trong quả
trình kinh doanh. Các công ty có thể hợp tác với nhau một cách tạm thời, vĩnh
viễn không lập ra một công ty riêng.
5.1.3. Hệ thống kênh Marketing song song.
Một công ty sẽ sử dụng hai hay nhiều kênh để cùng một lúc phân phối
cùng một thứ hàng hoá vào một thị trường hoặc vào nhiêù thị trường khác
nhau. Hệ thống kênh gọi là kênh song song. Khi sử dụng hệ thống kênh song

Tuỳ từng trường hợp mà nhười quản trị kênh có thể sử dụng một trong
các sức mạnh đó, hoặc kết hợp các sức mạnh đó với nhau để mang lại một sự
chặt chẽ trong hệ thống .
5.3. Các biện pháp giải quyết xung đột trong kênh.
Tất cả các hệ thống kênh đều tiềm tàng mâu thuẫn theo chiều dọc,
ngang. Mâu thuẫn trong hệ thống đa kênh phát sinh từ sự sung khắc về mục
đích, vai chò và quyền hạn không rõ ràng , khác biệt về nhận thức và sự phụ
thuộc quá nhiều. những mâu thuẫn này có thể giải quyết thông qua những
mục đích tối cao, và chao đổi nhười bầu vào ban lãnh đạo ngoại giao, trung
bình hoà giải và trọng tài phân sử.
Giải pháp quan trọng chấp nhận một mục đích tối thượng. Các thành
viên của kênh bằng cách nào đó đi đến một thoả thuận về mục tiêu cơ bản mà
23
họ cùng theo đuổi. Điều này thường xảy ra khi kênh phải đương đầu với sự
đe doạ bên ngoài, việc liên kết lại với nhau có thể loại chừ được sự đe doạ.
Một công cụ giải quyết mâu thuẫn hữu ích là chao đổi người giữa hai
hay nhiều vị chí trong nhiều cấp của kênh. Mỗi người sẽ có sự thông cảm với
quân điểm của nhau và hiểu được nhiều hơn khi chở về cương vị của mình.
Khi mâu thuẫn đã đi đến chỗ kinh niên hay hết sức nghiêm trọng, thì các
bên có thể sử dụng đến biện pháp ngoại giao, trung gian hoà giải hay trọng tài
phân xử.
Vì luôn có khả năng xảy ra mâu thuẫn trong tất cả các cách tổ chức kênh,
nên các thành viên kênh nên thoả thuận với nhau trước về các phương pháp
giải quyết mâu thuẫn của kênh.
5.4. Đánh giá các thành viên kênh.
Người sản xuất định kỳ phải đánh giá kết quả công tác của những
người trung gian theo những tiêu chuẩn như mức tiêu thụ đã đạt được, mức
dự chữ bình quân, thời gian giao bhàng cho khách hàng, cách sử lí hàng bị hư
và bị mất, sự hợp tác với các chương trình khuyến mại và huấn luyện, cùng
các dịch vụ của người trung gian dành cho khách hàng.

để đứng vững trên thị trường.
Sản phẩm của FAMERDIC và IMEXPHARM và một số sản phẩm của
công ty khác được công ty phân phối ở khắp các tỉnh thành từ Bắc tới Nam và
cả thị trường nước ngoài.
• Về chủng loại sản phẩm cung cấp gồm có:
- Các loại thuốc đặc trị
- Thiết bị y tế
- Các loại tinh dầu dược liệu
- Trong tương lai gần công ty có thể triển khai các mặt còn lại là: đầu tư,
sản xuất và cung cấp dịch vụ chăm sóc sức khỏe.
2. Cơ cấu tổ chức và quy mô của công ty.
2.1. Cơ cấu tổ chức:
25