BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HỒ CHÍ MINH
·’¸

DƯƠNG MINH VŨ

XÂY DỰNG CHIẾN LƯC PHÁT TRIỂN
CÔNG TY CỔ PHẦN TÀI VIỆT - VIETSTOCK
ĐẾN NĂM 2015

LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ

TP. Hồ Chí Minh, Năm 2008


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
·’¸

DƯƠNG MINH VŨ

XÂY DỰNG CHIẾN LƯC PHÁT TRIỂN
CÔNG TY CỔ PHẦN TÀI VIỆT - VIETSTOCK
ĐẾN NĂM 2015

Chuyên ngành :
Mã số :

QUẢN TRỊ KINH DOANH
60.34.05


4.
Phương pháp nghiên cứu …………………………………………………… 02
5.
Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài nghiên cứu ………………………. 03
6.
Bố cục của đề tài ……………………………………………………………. 03
CHƯƠNG I
CƠ SỞ LÝ LUẬN HỌACH ĐNNH CHIẾN LƯỢC VÀ TỔNG
QUAN VỀ LOẠI HÌNH DNCH VỤ CUNG CẤP THÔNG TIN
KINH TẾ VÀ TƯ VẤN ĐẦU TƯ CHỨNG KHOÁN Ở VIỆT NAM
1.1
Cơ sở lý luận của hoạch định chiến lược …………………………………….04
1.1.1 Khái niệm chiến lược và quản trị chiến lược ……………………………….. 04
1.1.2 Vai trò của quản trị chiến lược đối với doanh nghiệp ………………............ 04
1.1.3 Phân loại chiến lược …………………………………………………………05
1.1.3.1
Chiến lược tổng quát ………………………………………………….. 05
1.1.3.2
Chiến lược bộ phận ...………………………………………………… 05
1.1.4 Quy trình quản trị chiến lược ……………………………………………….. 06
1.1.4.1 Xác định nhiệm vụ, mục tiêu và chiến lược hiện tại của tổ chức…………….07
1.1.4.2 Xét lại nhiệm vụ kinh doanh …………………………………………………07
1.1.4.3 Nghiên cứu môi trường để xác lập cơ hội và đe doạ chủ yếu……………… 07
1.1.4.4 Kiểm soát nội bộ doanh nghiệp để nhận diện các điểm mạnh, điểm yếu…….10
1.1.4.5 Thiết lập mục tiêu dài hạn ……………………………………………………11
1.1.4.6 Xây dựng và lựa chọn chiến lược ………………………………………….. 11
1.1.5 Các công cụ để xây dựng và lựa chọn chiến lược ……………………………12
1.1.5.1 Các công cụ cung cấp thông tin để xây dựng chiến lược …………………….12
a. Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IFE) …………………………………….12
b. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) ……………………………… 13

2.3.1.2 Hoạt động quản trò……………………………………………………………………………………………………….30
2.3.1.3 Cơng nghệ thơng tin……………………………………………………….31
2.3.1.4 Tài chính………………………………………………………………………………………………………………………….32
2.3.1.5 Hoạt động Marketing………………………………………………………………………………………………….33
2.3.1.6 Hoạt động kinh doanh………………………………………………………………………………………………..34
2.3.2 Đánh giá chung về thực trạng họat động kinh doanh ……………………….35
của Công ty Cổ phần Tài Việt
2.3.2.1 Điểm mạnh của Tài Việt ……………………………………………..35
2.3.2.2 Điểm yếu của Tài Việt ……………………………………………….35
2.4 Tác động của các yếu tố mơi trường đến ………………………………..38
họat động kinh doanh của Tài Việt
2.4.1 Yếu tố về môi trường vó mô …………………………………………………………………………………..38
2.4.1.1 Môi trường kinh tế ………………………………………………………………………………………………….38
2.4.1.2 Môi trường chính trị, chính phủ, luật pháp ……………………………..40
2.4.1.3 Môi trường văn hóa - xã hội …………………………………………….41
2.4.2 Các yếu tố về môi trường vi mô………………………………………………………………………………….42
2.4.2.1 Thò trường, đối thủ cạnh tranh ……………………………………………………………………………..42
2.4.2.2 Khách hàng …………………………………………………………… 50
2.4.2.3 Nhà cung cấp …………………………………………………………… 50


CHƯƠNG III
XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CỦA CƠNG TY
CỔ PHẦN TÀI VIỆT ĐẾN NĂM 2015
3.1 Mục tiêu của Cơng ty Cổ phần Tài Việt đến năm 2015 …………………………52
3.1.1 Cơ sở để xây dựng mục tiêu ……………………………………………... …52
3.1.2 Mục tiêu của Cơng ty Cổ phần Tài Việt đến năm 2015 …………………… 52
3.2 Xây dựïng và lựa chọn chiến lược để thực hiện mục tiêu đề ra ………………… … 54
3.2.1 Ma trận SWOT của Tài Việt ………………………………………………. 54
3.2.2 Sử dụng ma trận QSPM để lựa chọn các chiến lược ………………………………………… 57

2. Bảng biểu:
Bảng 2.1: Báo cáo thu nhập của Tài Việt qua các năm.. …………………………
29
Bảng 2.2 Tình hình nhân sự Tài Việt ………………………………………………… 30
Bảng 2.3 Một số chỉ tiêu đánh giá tình hình tài chính của Tài Việt …………………..32
Bảng 2.4 Báo cáo thu nhập – tài sản của Tài Việt qua các năm ………………………32
Bảng 2.5: Ma trận các yếu tố bên trong (IFE) của Tài Việt ................................... 37
Bảng 2.6 Phân tích đối thủ cạnh tranh ……………………………………………………………………………………. 43
Bảng 2.7: Ma trận hình ảnh cạnh tranh của Tài Việt .............................................. 49
Bảng 2.8: Ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE) của Tài Việt.................................. 51
Bảng 3.1: Ma trâïn SWOT của Tài Việt ................................................................... 55
Bảng 3.2: Ma trâïn QSPM của Tài Việt - Nhóm chiến lược S-O ............................. 57
Bảng 3.3: Ma trâïn QSPM của Tài Việt - Nhóm chiến lược S-T ............................. 59
Bảng 3-5: Ma trận QSPM của Tài Việt - Nhóm chiến lược W-O ........................... 61
3. Sơ đồ
Sơ đồ 2.1: Cơ cấu hoạt động của Vietstock …………………………………………...25
4. Đồ thị
Đồ thị 2.1: Lượng truy cập giữa Vietstock với một số website đối thủ ………………43
5. Phụ Lục:
Phụ lục 1: Các bảng báo cáo kết quả hoạt đông kinh doanh và báo cáo tài chính
Phụ lục 2: Bảng câu hỏi khảo sát
Phụ lục 3: Hình ảnh các trang web của Vietstock, Cafef, Sanotc, Saga
Phụ lục 4: Tư liệu minh họa sự kiện do Vietstock tổ chức


DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

Ma trận IFE ( Internal factors environment matrix): Ma trận đánh giá các yếu tố
bên trong
Ma trận EFE (External factors environment matrix): Ma trận đánh giá các yếu tố

trở thành công ty cung cấp thông tin một cách chuyên nghiệp. Những nỗ lực
của nhóm các công ty này trong những năm gần đây chính là sự phát triển từng
bước, từng bước của ngành nghề.
Cũng cần nhận thức rõ ràng rằng, có khá nhiều khó khăn trong việc phát
triển ngành nghề này, ví dụ như thông tin ở Việt Nam được nhận xét đánh giá là
thiếu minh bạch, cơ sở hạ tầng phục vụ cho ngành còn yếu kém, thiếu nhân lực
có năng lực thực sự trong mảng tài chính - chứng khoán ...
Bên cạnh đó, thị trường chứng khoán Việt Nam trải qua nhiều biến động
thất thường. Các doanh nghiệp hoạt động trong các lĩnh vực liên quan vì thế
cũng gặp phải những khó khăn nhất định. Hơn nữa, Việt Nam đã chính thức gia
nhập WTO, các nhà đầu tư nước ngoài ngày càng quan tâm đến thị trường
chứng khoán (TTCK) Việt Nam, kéo theo sự quan tâm các công ty cung cấp
thông tin hùng mạnh của nước ngoài. Vấn đề cạnh tranh lại càng trở nên gây
gắt hơn, nó mở ra những cơ hội và không kém phần thách thức cho các doanh
nghiệp cung cấp thông tin Việt Nam.
Tài Việt là doanh nghiệp hàng đầu trong lĩnh vực cung cấp thông tin tại
Việt Nam. Sau hơn 7 năm họat động, với thương hiệu Vietstock, Tài Việt đã
khẳng định vị thế của mình. Tuy nhiên, năm 2007 tình hình kinh doanh của Tài
Việt có phần chững lại do những yếu tố bên ngoài cũng như những vấn đề nội
bộ công ty. Đứng trước những sự kiện và những biến động liên tục của môi


2

trường kinh doanh trong nước và quốc tế, Vietstock phải có những thay đổi
trong chính sách kinh doanh phù hợp với thực tế để có thể tăng trưởng và phát
triển bền vững.
Tôi mong muốn có thể xây dựng một chiến lược xác định mục tiêu kinh
doanh, định hướng phát triển phù hợp cho Tài Việt trong những năm tới. Do đó,
tôi chọn đề tài :”XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CÔNG TY CỔ

chí, internet, trang web của một số các đơn vị trong cùng lĩnh vực và trong lĩnh
vực liên quan và các sách, tạp chí chuyên ngành về quản trị kinh doanh.
Phương pháp nghiên cứu sử dụng trong đề tài chủ yếu sử dụng phương
pháp biện chứng, phương pháp mô tả và phương pháp chuyên gia trên nền tảng
cơ bản là lý thuyết về Quản trị chiến lược.


3

5. Ý NGHĨA KHOA HỌC VÀ THỰC TIỄN CỦA ĐỀ TÀI NGHIÊN
CỨU
Tác giả nghiên cứu những lý luận liên quan đến chiến lược và mong
muốn được vận dụng lý luận đó vào việc thực hiện các chiến lựơc của công ty
cung cấp dịch vụ thông tin, một loại hình mới mẻ ở Việt Nam.
Từ thực trạng về họat động của Công Ty Cổ phần Tài Việt, tác giả đưa ra
những nhận định về những mặt mạnh, mặt yếu khi tổ chức kinh doanh và quá
trình phát triển của Tài Việt trong thời gian qua.
Tác giả đề xuất chiến lược để phát triển Công Ty Cổ phần Tài Việt trong
những năm tiếp theo để làm cơ sở cho công ty có những chiến lược phát triển
phù hợp đặc thù hiện nay.

6. BỐ CỤC CỦA LUẬN VĂN
Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn được chia làm 03 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận của đề tài và tổng quan về dịch vụ cung cấp
thông tin tài chính chứng khoán và tư vấn đầu tư chứng khoán.
Chương 2: Thực trạng hoạt động của Công Ty Cổ phần Tài Việt trong
thời gian qua
Chương 3: Chiến lược phát triển Công Ty Cổ phần Tài Việt đến năm
2015.


sự cạnh tranh giữa các đối thủ ngày càng gay gắt.Nếu khơng có chiến lược đúng
đắn,kịp thời đối phó với mọi tình huống xảy ra thì doanh nghiệp khó đứng vững
trên thị trường.Vì vậy,việc nghiên cứu và vận dụng những lý luận liên quan đến
chiến lược và quản trị chiến lược đóng vai trò rất quan trọng đối với doanh
nghiệp.
1.1.2 Vai trò của quản trị chiến lược đối với doanh nghiệp
Quá trình quản trò chiến lược giúp các tổ chức thấy rõ mục đích và
hướng đi của mình. Nó khiến cho nhà quản trò phải xem xét và xác đònh xem
tổ chức đi theo hướng nào và khi nào thì đạt tới vò trí nhất đònh , giúp cho
nhà quản trò và nhân viên nắm vững được việc gì cần làm để đạt được thành


5

công. Cụ thể là doanh nghiệp có thể thấy rõ những cơ hội và thuận lợi trong
kinh doanh, tận dụng chúng để đưa ra các chiến lược, chính sách phát triển
phù hợp nhằm đạt được mục tiêu đã đề ra.
Điều kiện môi trường mà các tổ chức gặp phải luôn biến đổi , những
biến đổi nhanh thường tạo ra các cơ hội và các nguy cơ bất ngờ. Quản trò
chiến lược giúp các nhà quản trò dự báo được điều kiện môi trường tương lai,
nhờ đó có khả năng nắm bắt, tận dụng tốt hơn các cơ hội và giảm được
những nguy cơ, bất trắc, rủi ro. Quản trò chiến lược giúp các nhà quản trò gắn
liền các quyết đònh đề ra với điều kiện môi trường có liên quan, giúp doanh
nghiệp chuẩn bò tốt hơn, có những quyết đònh chủ động để đối phó với những
thay đổi trong môi trường và làm chủ được diễn biến tình hình.
Các nghiên cứu cho thấy rằng các doanh nghiệp vận dụng quản trò
chiến lược có nhiều lợi nhuận và thành công hơn là các doanh nghiệp không
sử dụng.
1.1.3 Phân loại chiến lược:
1.1.3.1


Chiến lược bộ phận:

Để đạt được mục tiêu chiến lược tổng qt doanh nghiệp cần vạch ra và tổ
chức thực hiện các chiến lược bộ phận.


6

• Dựa vào căn cứ xây dựng chiến lược có thể chia ra ba lọai chiến lược bộ
phận là:
-

Chiến lược dựa vào khách hàng

-

Chiến lược dựa vào đối thủ cạnh tranh

-

Chiến lược dựa vào thế mạnh của công ty

• Dựa vào nội dung của chiến lược có thể chia ra:
-

Chiến lược khai thác các khả năng tiềm tàng (chiến lược tìm kiếm các cơ
hội thuận lợi của thị trường.)

-

Quy trình quản trị chiến lược.

Theo Fred R.David, quy trình quản trị chiến lược gồm 03 giai đoạn: hình
thành chiến lược, thực thi chiến lược và đánh giá chiến lược.
Thông tin phản hồi

Nghiên cứu môi
trường để xác
định cơ hội và
nguy cơ

Xác định nhiệm vụ,
mục tiêu và chiến
lược hiện tại

Thiết lập
mục tiêu
dài hạn

Xét lại
nhiệm vụ
kinh
doanh

Kiểm soát nội bộ
để nhận diện
những điểm
mạnh, điểm yếu

Thiết

Hình 1.1: Mô hình quản trị chiến lược toàn diện

Đánh giá
chiến
lược


7

Xác định nhiệm vụ, mục tiêu và chiến lược hiện tại của tổ chức.
Đây là điểm khởi đầu hợp lý trong quản trị chiến lược vì tình hình hiện
tại của Cơng ty có thể loại trừ một số chiến lược, thậm chí giúp lựa chọn hành
động cụ thể. Mỗi tổ chức đều có nhiệm vụ, các mục tiêu và chiến lược, ngay cả
khi những yếu tố này khơng được thiết lập và viết ra cụ thể hoặc truyền thơng
chính thức.
1.1.4.2 Xét lại nhiệm vụ kinh doanh:
Nhiệm vụ của kinh doanh là tạo lập các ưu thế, các chiến lược, các kế
hoạch và việc phân bổ cơng việc. Đây là điểm khởi đầu cho việc thiết lập cơng
việc quản lý và nhất là thiết lập cơ cấu quản lý. Việc xem xét này cho phép
doanh nghiệp phác thảo phương hướng và thiết lập các mục tiêu.
1.1.4.3 Nghiên cứu mơi trường để xác lập cơ hội và đe doạ chủ yếu.
Mục đích của việc phân tích mơi trường bên ngồi là để thấy những cơ
hội và mối đe doạ quan trọng mà một tổ chức gặp phải từ đó nhà quản lý có thể
soạn thảo chiến lược nhằm tận dụng các cơ hội và né tránh hoặc làm giảm đi
ảnh hưởng của các mối đe doạ. Mơi trường hoạt động của doanh nghiệp được
phân chia thành hai loại: mơi trường vi mơ và mơi trường vĩ mơ.
a. Mơi trường vi mơ của doanh nghiệp:
Mơi trường vi mơ là những yếu tố ngoại cảnh nhưng có liên quan trực
tiếp đến doanh nghiệp. Các yếu tố này tạo ra áp lực cạnh tranh, gồm: đe doạ của
những đối thủ mới nhập ngành, sức mạnh đàm phán của nhà cung cấp, sức

hàng


8

* Đối thủ cạnh tranh: Những nội dung then chốt của một sự phân tích cạnh
tranh được trình bày trong hình 1.3.
Điều gì đối thủ cạnh
tranh muốn đạt tới

Điều gì đối thủ cạnh tranh đang
làm và có thể làm được

Mục đích tương lai
Ở tất cả các cấp
quản trò và đa chiều

Chiến lược hiện tại
Doanh nghiệp hiện đang
cạnh tranh như thế nào

Vài vấn đề cần trả lời về đối
thủ cạnh tranh
- Đối thủ có bằng lòng với
hiện tại không?
- Khả năng đối thủ chuyển
dòch và đổi hướng chiến lược
như thế nào?
- Điểm yếu của đối thủ cạnh
tranh là gì?

khi sản phẩm thay thế không có sẳn, khi hàng hoá hay dòch vụ của nhà cung
cấp thuộc loại thiết yếu và và có mức độ chuyên biệt hóa cao, khi nhà cung
cấp đưa ra tín hiệu đe dọa đáng tin cậy là sẽ hội nhập về phía trước.
* Đối thủ tiềm ẩn: Đối thủ mới tham gia trong ngành có thể là yếu tố làm
giảm lợi nhuận do họ đưa vào khai thác các năng lực sản xuất mới, với mong
muốn giành được thò phần và các nguồn lực cần thiết. Do đó, việc bảo vệ vò
trí trong cạnh tranh của doanh nghiệp bao gồm việc duy trì hàng rào hợp
pháp ngăn cản sự xâm nhập từ bên ngoài. Rào cản chủ yếu là: lợi thế do sản
xuất trên quy mô lớn, đa dạng hóa sản phẩm, sự đòi hỏi các nguồn tài chính
lớn, chi phí chuyển đổi mặt hàng cao, khả năng hạn chế trong việc xâm
nhập các kênh tiêu thụ vững vàng và ưu thế về giá thành mà đối thủ cạnh
tranh không tạo ra được.
* Hàng (sản phẩm) thay thế: Những sản phẩm thay thế làm giảm mức lợi
nhuận tiềm ẩn của ngành bằng cách áp đặt một mức trần đối với mức giá mà
các Công Ty trong ngành có thể đưa ra trong phạm vi thu được lợi nhuận.
Những sản phẩm thay thế đáng được quan tâm nhất là: những sản phẩm nằm
trong xu hướng có thể cạnh tranh giá cả với sản phẩm đang bò cạnh tranh;
những ngành nghề đang có lợi nhuận cao, các sản phẩm thay thế tham gia
thò trường ồ ạt sẽ làm gia tăng sự cạnh tranh trong ngành và tạo nên sự sụt
giảm giá hay cải thiện chất lượng.
b. Mơi trường vĩ mơ của doanh nghiệp:
Các yếu tố chủ yếu của mơi trường vĩ mơ là:
™ Ảnh hưởng của kinh tế: Các ảnh hưởng chủ yếu của yếu tố kinh tế bao
gồm: tỷ lệ lạm phát, tốc độ tăng trưởng kinh tế, lãi suất ngân hàng, chu kỳ kinh
tế, cán cân thanh tốn, chính sách tài chính tiền tệ…
™ Ảnh hưởng của luật pháp, chính phủ và chính trị: Các yếu tố này có
ảnh hưởng ngày càng lớn đến hoạt động của các doanh nghiệp.
™ Ảnh hưởng của tự nhiên: Các ảnh hưởng chính của yếu tố tự nhiên
như: vấn đề ơ nhiễm mơi trường, thiếu năng lượng, lãng phí tài ngun thiên
nhiên, nhu cầu ngày càng lớn đối với các nguồn lực có hạn.

hoạt động, ủy quyền nâng cao chất lượng công việc, thỏa mãn công việc,
thỏa mãn nhu cầu, thay đổi tổ chức, tinh thần của nhân viên, tinh thần của
quản lý.
- Kiểm soát: Liên quan đến tất cả các hoạt động quản lý nhằm đảm
bảo cho kết quả thực tế phù hợp, nhất quán với kết quả đã được hoạch đònh.
Những hoạt động chủ yếu: kiểm tra chất lượng, kiểm soát tài chính, bán
hàng, hàng tồn kho, chi phí, phân tích những thay đổi, thưởng - phạt.
•
Nhân sự: Trong môi trường kinh doanh luôn biến động như hiện
nay, nhân sự của doanh nghiệp có vai trò rất quan trọng trong quá trình thực
hiện các chiến lược, quyết đònh sự thành bại của doanh nghiệp. Nếu chiến
lược đưa ra có đúng đắn, đầy triển vọng, và khả thi nhưng con người trong tổ
chức không đủ năng lực để thực hiện thì chiến lược đưa ra đó cũng không
hiệu quả. Chức năng chính của nhân sự như việc tuyển mộ, huấn luyện, sử
dụng, đãi ngộ, đánh giá, khuyến khích động viên, và sa thải.
• Tài chính: Điều kiện tài chính thường được xem là phương pháp đánh
giá vò thế cạnh tranh tốt nhất của công ty và là điều kiện thu hút nhất đối với
các nhà đầu tư. Để hình thành hiệu quả các chiến lược cần xác đònh những
điểm mạnh và điểm yếu về tài chính của doanh nghiệp. Nó được thể hiện


11

qua việc phân tích một số chỉ tiêu chính cơ bản như khả năng thanh toán, cơ
cấu tài sản, cơ cấu vốn, tỷ suất sinh lời… điều này sẽ làm cho việc xây dựng
chiến lược của công ty trở nên khả thi hơn.
• Marketing: Nghiên cứu Marketing để nhận diện các cơ hội thò trường,
phân tích thò trường, lựa chọn thò trường mục tiêu và đònh vò thò trường 2;
đồng thời phân tích khách hàng và các yếu tố có liên quan để hình thành các
chiến lược Marketing đònh hướng khách hàng và Marketing cạnh tranh…


Quy trình hình thành và lựa chọn chiến lược gồm 3 giai đoạn:


12

Giai đoạn 1: nhập vào. Giai đoạn này tóm tắt các thông tin cơ bản đã
được nhập vào cần thiết cho việc hình thành các chiến lược. Ở đây ta sẽ xây
dựng các ma trận: ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) và ma trận đánh
giá các yếu tố bên ngoài (EFE).
Giai đoại 2: kết hợp. Các kỹ thuật sử dụng trong giai đoạn 2 bao gồm:
ma trận điểm mạnh – điểm yếu, cơ hội – nguy cơ (SWOT). Ma trận này sử
dụng các thông tin nhập vào được rút ra từ các cơ hội và đe doạ bên ngoài với
những điểm mạnh và điểm yếu bên trong từ đó hình thành nên các chiến lược
khả thi có thể lựa chọn.
Giai đoạn 3: quyết định. Giai đoạn này chỉ bao gồm một kỹ thuật – ma
trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM). Ma trận QSPM sử dụng
thông tin nhập vào được rút ra từ giai đoạn 1 để đánh giá khách quan các chiến
lược khả thi có thể chọn lựa ở giai đoạn 2. Ma trận này biểu thị sức hấp dẫn
tương đối của các chiến lược có thể chọn lựa, do đó cung cấp cơ sở khách quan
cho việc lựa chọn chiến lược riêng biệt.
1.1.5 Các công cụ để xây dựng và lựa chọn chiến lược.
1.1.5.1 Các công cụ cung cấp thông tin để xây dựng chiến lược.

a. Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IFE).
Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IFE) tóm tắt và đánh giá những mặt
mạnh và mặt yếu của các bộ phận kinh doanh chức năng của Công ty. Ma trận
IFE được phát triển theo 05 bước:
Bước 1: Lập danh mục các yếu tố thành công then chốt như đã xác định trong
quá trình đánh giá nội bộ của doanh nghiệp. Danh mục này bao gồm

trọng) cho mỗi yếu tố. Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng
tương ứng của mỗi yếu tố đối với sự thành công trong ngành kinh
doanh của doanh nghiệp. Mức phân loại thích hợp có thể được xác
định bằng cách so sánh những doanh nghiệp thành công với doanh
nghiệp không thành công trong ngành hoặc thảo luận và đạt được sự
nhất trí của nhóm xây dựng chiến lược. Tổng số mức độ phân loại phải
bằng 1,0. N hư vậy sự phân loại dựa trên cơ sở ngành.
Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công để cho
thấy cách thức mà các chiến lược hiện tại của Công ty phản ứng với
yếu tố này, trong đó 4 là phản ứng tốt, 3 là phản ứng trên trung bình, 2
là phản ứng trung bình và 1 là phản ứng ít. Các mức này dựa trên hiệu
quả của Công ty.
Bước 4: N hân tầm quan trọng của mỗi biến số với phân loại của nó để xác định
số điểm về tầm quan trọng.
Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác định
tổng số điểm quan trọng cho tổ chức.
Bất kể số lượng cơ hội và đe doạ trong ma trận, tổng số điểm quan trọng
cao nhất của một Công ty có thể có là 4,0, thấp nhất là 1,0, trung bình là 2,5.
Tổng số điểm quan trọng bằng 4,0 cho thấy chiến lược của Công ty tận dụng tốt
các cơ hội bên ngoài và tối thiểu hoá các ảnh hưởng tiêu cực của bên ngoài lên
Công ty.
1.1.5.2 Xây dựng chiến lược: Ma

trận điểm mạnh – điểm yếu, cơ hội – nguy

cơ (SWOT).
Đây là giai đoạn kết hợp quá trình hình thành chiến lược. Các chiến lược
được xây dựng trên cơ sở phân tích và đánh giá môi trường kinh doanh, nhận



của chiến lược WT.
Mục đích của ma trận SWOT là đề ra các chiến lược khả thi có thể lựa
chọn chứ không quyết định được chiến lược nào là tốt nhất. Do đó, trong số các
chiến lược phát triển trong ma trận này chỉ có một số chiến lược tốt nhất có thể
lựa chọn để thực hiện.
1.1.5.3 Lựa chọn chiến lược. Ma

(QSPM).

trận hoạch định chiến lược có thể lựa chọn


15

Theo Fred R. David, ma trận QSPM sử dụng các thông tin đầu vào từ
các ma trận IFE, ma trận EFE, ma trận hình ảnh cạnh tranh và ma trận
SWOT. Sáu bước cần thiết để phát triển ma trận QSPM:
Bước 1: Liệt kê các cơ hội đe doạ bên ngoài và các điểm mạnh/ điểm yếu
quan trọng bên trong ở cột trái của ma trận QSPM. Các thông tin này được
lấy trực tiếp từ từ ma trận IFE và ma trận EFE. Ma trận QSPM nên bao gồm
tối thiểu 10 yếu tố quan trọng bên trong và 10 yếu tố thành công quan trọng
bên ngoài ;
Bước 2: Phân loại cho mỗi yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên
ngoài. Sự phân loại này cũng giống như trong ma trận IFE và ma trận EFE ;
Bước 3: xác đònh các chiến lược có thể thay thế mà các tổ chức nên xem xét
thực hiện. Ghi lại các chiến lược này trên hàng đầu tiên của ma trận QSPM.
Tập hợp các chiến lược thành các nhóm riêng biệt nhau nếu có thể ;
Bước 4: Xác đònh số điểm hấp dẫn của mỗi chiến lược (AS) so với các
chiến lược khác. Số điểm hấp dẫn được phân từ 1 = không hấp dẫn ; 2 = có
hấp dẫn đôi chút ; 3 = khá hấp dẫn ; và 4 = rất hấp dẫn. Nếu các yếu tố

thành viên đã biểu quyết đổi tên nơi hội họp của họ thành Stock Exchange. Tiếp
theo sau sự bùng nổ về mậu dịch và rất nhiều tai tiếng tài chính, các thành viên
của Stock Exchange đã nhất trí đặt ra những luật lệ và nhiều sự kiểm soát chặt
chẽ hơn. Việc này dẫn đến sự ra đời của Deed of Settlement 1812 (Văn kiện
Thanh toán 1812) hình thành cơ sở cho những luật lệ về hoạt động của thị
trường chứng khoán hiện nay.
Thời kỳ sơ khai, việc cung cấp thông tin được trao đổi giữa những người
quan tâm đến việc đầu tư vào cổ phiếu các công ty cổ phần (joint stock
company) tại các quán cà phê. Sau đó, các tờ báo bắt đầu có những chuyên
mục kinh tế tài chính đưa tin về thị trường, cũng như cung cấp thông tin cho các
vụ làm ăn xa xôi ở Ấn Độ, Đông Nam Á,..., các vụ mua bán công ty. Các tờ báo
đưa tin vào thời kỳ này như Haagsche Courant ra đời từ 1864 tại Belinfante
(Hà lan), The Economist (sau này là tạp chí) bắt đầu từ năm 1843 tại London
(Anh), Financial News từ năm 1884 tại London (Anh), London Financial
Guide (sau này là Financial Time) từ 1888 tại London (Anh), , Hunt's
Merchant's Magazine and Commercial Review (sau này là Commercial &
Financial Chronicle) từ 1839 tại Mỹ, Jounal (sau này là The Wall Street
Journal) từ 1882 tại Mỹ ... (Những tên tờ báo in nghiêng nay không còn tồn
tại). Qua thế kỷ XX, cùng với sự phát triển mạnh của thị trường chứng khoán ở
các nước như Mỹ, Anh, Đức, ... lĩnh vực cung cấp thông tin tài chính – chứng
khoán ngày càng phát triển mạnh mẽ. Có những ấn bản có hàng triệu độc giả
như The Wall Street Journal (hơn 2 triệu bản), The Economist (1.3 triệu
bản), ... có những ấn bản chuyên cung cấp thông tin, chỉ số, thống kê cơ bản của
thị trường như Investor’s Business Daily (Mỹ), Financial Times (Anh).... Đến
cuối thế kỷ XX, cùng với sự phát triển của Internet, việc cung cấp thông tin tài
chính – chứng khoán lại phát triển lên một mức mới cùng với sự ra đời của
hàng loạt trang web cung cấp thông tin qua mạng như www.investors.com,
www.morningstar.com,
www.bloomberg.com,
www.ft.com,

- Thơng tin của các cơng ty phát hành ra chứng khốn. Theo luật định,
một cơng ty niêm yết trên thị trường chứng khốn phải cung cấp đầy đủ tư liệu
về cơ cấu cổ đơng của cơng ty, doanh thu, lợi nhuận, lưu lượng tiền mặt, bảng
cân đối tài sản...; các sự kiện chủ yếu của cơng ty như đại hội thường niên, bất
thường, thời điểm và mức thanh tốn cổ tức...
- Thơng tin tư vấn của những tổ chức chun mơn. Các tổ chức chun
mơn thường cung cấp thơng tin cho khách hàng của mình để hướng dẫn đầu tư,
các báo cáo về hoạt động của các ngành, tổng kết tình hình thị trường,...
- Thơng tin của những cơ quan quản lý có nhiệm vụ chăm lo sự phát
triển ổn định của thị trường như Ủy ban Chứng khốn, Sở (Trung tâm ) giao
dịch Chứng khốn như giá cả các loại chứng khốn, biên độ dao động, khối
lượng giao dịch, giao dịch của tổ chức lớn, cổ động nội bộ.... N gồi ra, các
thơng tin được thị trường TC-CK quan tâm nhiều xuất phát từ cơ quan cấp cao
như Chính phủ, Bộ Tài chính, Ngân hàng Trung ương...
- Thơng tin từ báo chí, phát thanh , truyền hình. Các thơng tin kinh tế này
rất đa dạng, từ tình hình phát triển kinh tế của quốc gia, khu vực và trên thế giới
cũng như tình hình phát triển của ngành, tình hình đầu tư, lãi suất, lạm phát,
tình trạng thất nghiệp, chỉ số giá tiêu dùng...