ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
----------------------

NGUYỄN THỊ HUYỀN

XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH
CỦA CÔNG TY TNHH TM HẢI ANH

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
TRƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH

HÀ NỘI - 2015


ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
----------------------

NGUYỄN THỊ HUYỀN

XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH
CỦA CÔNG TY TNHH TM HẢI ANH
CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH
MÃ SỐ: 60 34 05
LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
TRƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH
NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS.TS. HOÀNG VĂN HẢI
XÁC NHẬN CỦA GVHD

XÁC NHẬN CỦA CHỦ TỊCH HĐ

2.1.2. Khái quát về công ty TNHH TM Hải Anh......................................................29
2.1.3. Tổ chức bộ máy quản lý của công ty ..............................................................31


2.1.4. Cơ sở vật chất của công ty ..............................................................................33
2.2. Phân tích môi trƣờng kinh doanh của công ty TNHH TM Hải Anh .................34
2.2.1. Phân tích môi trƣờng vĩ mô.............................................................................34
2.2.2. Phân tích môi trƣờng ngành ............................................................................42
2.2.4. Môi trƣờng nội bộ công ty ..............................................................................48
2.2.5. Giới thiệu khái quát về các công ty so sánh ....................................................52
2.3. Nhận xét chung ..................................................................................................57
CHƢƠNG 3: ĐỀ XUẤT VÀ LỰA CHỌN CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CHO
CÔNG TY TNHH THƢƠNG MẠI HẢI ANH ĐẾN NĂM 2020 ............................59
3.1. Sứ mệnh và mục tiêu chiến lƣợc của Công ty....................................................59
3.2. Xây dựng chiến lƣợc kinh doanh cho công ty TNHH TM Hải Anh..................59
3.2.1. Hình thành các phƣơng án chiến lƣợc kinh doanh từ ma trận SWOT ............59
3.2.2. Các chiến lƣợc kinh doanh của công ty TNHH TM Hải Anh ........................61
3.2.3. Đề xuất chiến lƣợc kinh doanh của Công ty TNHH TM Hải Anh .................62
3.3. Các giải pháp thực hiện chiến lƣợc của công ty trong thời gian tới ..................63
3.3.1. Phát triển nguồn nhân lực ...............................................................................63
3.3.2. Tổ chức quản lý và điều hành sản xuất ...........................................................64
3.3.3. Tăng cƣờng hoạt động Marketing ...................................................................64
3.3.4. Tạo động lực cho ngƣời lao động ...................................................................65
3.4. Một số kiến nghị.................................................................................................65
3.4.1 Kiến nghị đối với Chính phủ ............................................................................65
3.4.2. Kiến nghị với ngành vật liệu xây dựng ...........................................................66
KẾT LUẬN ...............................................................................................................67
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ..................................................................68



Bảng 1.1: Ma trận SWOT ............................................................................... 27
Bảng 2.1: Tốc độ tăng trƣởng GDP qua các năm ........................................... 36
Bảng 2.2: Dân số trung bình cả nƣớc qua các năm......................................... 41
Bảng 2.3: Tình hình lao động của Công ty trong 3 năm 2011 - 2013 ............ 49
Bảng 2.4: Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty 3 năm 2011 - 2013
Đvt: Triệu đồng ............................................................................................... 51
Bảng 2.5: So sánh kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh ............................. 52
của Công ty TNHH TM Hải Anh.................................................................... 52
Bảng 2.6: Kết quả sản xuất kinh doanh của DIC Hội An giai đoạn 2009-2013
......................................................................................................................... 55
Bảng 2.7: Kết quả sản xuất kinh doanh của của Coteccons giai đoạn 20092013 ................................................................................................................. 57
Bảng 3.1: Ma trận SWOT của Công ty TNHH TM Hải Anh ......................... 59

ii


DANH MỤC HÌNH
Hình 1.2: Quy trình xây dựng chiến lƣợc ....................................................... 21
Hình 1.3: Sơ đồ mối quan hệ giữa các cấp độ môi trƣờng ............................. 23
Hình 1.4: Mô hình 5 lực lƣợng cạnh tranh ...................................................... 25
Hình 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Công ty TNHH TM Hải Anh ................. 31

iii


MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Nền kinh tế Việt Nam đã và đang hội nhập với nền kinh tế khu vực và thế
giới, môi trƣờng cạnh tranh ngày càng mở rộng và khốc liệt, mở ra nhiều cơ
hội kinh doanh cho các doanh nghiệp đồng thời cũng chứa đựng nhiều nguy

phát từ nghiên cứu môi trƣờng hoạt động của công ty, xác định các điểm
mạnh, điểm yếu bên trong Công ty; các cơ hội và thách thức do môi trƣờng
bên ngoài đem lại từ đó xây dựng và lựa chọn các phƣơng án chiến lƣợc, đề
ra các giải pháp dài hạn trong thời kỳ tới. Đây là nội dung trọng tâm của đề
tài nghiên cứu này.
Với lý do đó, tác giả đã mạnh dạn chọn đề tài: “Xây dựng chiến lược
kinh doanh của Công ty TNHH TM Hải Anh” từ nay đến năm 2020 để
nghiên cứu và làm đề tài cho luận văn tốt nghiệp thạc sỹ của mình.
2. Tình hình nghiên cứu liên quan đến đề tài
Có rất nhiều tài liệu, công trình nghiên cứu đề cập đến chiến lƣợc kinh
doanh cho doanh nghiệp, quản trị chiến lƣợc, tiêu biểu có các tác phẩm, các
tài liệu, công trình khoa học cụ thể nhƣ:
- Nguyễn Thành Độ, Nguyễn Ngọc Huyền (1999), Chiến lược kinh
doanh và phát triển doanh nghiệp, NXB Giáo dục, Hà Nội.
- Garry D. Smith, Danny R. Arnold, Bobby G. Bizzell (Bùi Văn Đông
dịch) (2000), Chiến lược và sách lược kinh doanh, NXB Thống kê, Hà Nội.
- Hoàng Văn Hải (2010), Quản trị chiến lược, NXB Đại học Quốc gia
Hà Nội.
- Lƣu Vĩnh Hào (2011), Luận văn Thạc sỹ kinh tế, Xây dựng chiến lược
kinh doanh của công ty cổ phần Đông Hải Bến Tre giai đoạn 2011 – 2020.
- Phạm Thuý Hồng (2004), Chiến lược cạnh tranh cho các doanh
nghiệp nhỏ và vừa ở Việt Nam hiện nay, NXB Chính trị Quốc gia, Hà Nội.

2


- Đào Duy Huân (2004), Chiến lược kinh doanh trong toàn cầu hoá
kinh tế, NXB Thống kê, Hà Nội.
- Minh Kiệt (2005), Quản lý và phát triển doanh nghiệp, NXB Lao
động - Xã hội, Hà Nội.

thách thức nào từ môi trƣờng kinh doanh mang lại?
- Thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty đang diễn ra
nhƣ thế nào?
- Trong giai đoạn tới Công ty TNHH TM Hải Anh cần có những giải
pháp gì để tồn tại và phát triển trong môi trƣờng kinh doanh luôn biến động?
4. Phạm vi và đối tƣợng nghiên cứu
Trong khuôn khổ luận văn cuối khoá này, tác giả chủ yếu tập trung
thực hiện việc phân tích các vấn đề chủ yếu tác động đến môi trƣờng hoạt
động của công ty và thực trạng của Công ty TNHH TM Hải Anh nhằm xây
dựng chiến lƣợc kinh doanh khả thi và hiệu quả cho hoạt động của công ty
trong lĩnh vực thƣơng mại từ nay đến năm 2020.
5. Mục tiêu nghiên cứu của đề tài
- Nghiên cứu và hệ thống hóa lý luận về xây dựng chiến lƣợc kinh
doanh, áp dụng lý thuyết trên cơ sở đó xây dựng và đề xuất chiến lƣợc kinh
doanh cho công ty TNHH TM Hải Anh đến năm 2020.
- Phân tích các yếu tố môi trƣờng bên ngoài tác động đến Công ty
TNHH TM Hải Anh nhằm nhận diện các cơ hội, nguy cơ.
- Phân tích các yếu tố môi trƣờng bên trong Công ty TNHH TM Hải
Anh để tìm ra những điểm mạnh, điểm yếu.
- Trên cơ sở những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ xây dựng
các chiến lƣợc kinh doanh của công ty TNHH TM Hải Anh từ nay đến năm
2020 và lựa chọn phƣơng án chiến lƣợc tối ƣu để phục vụ mục tiêu phát triển

4


của công ty.
- Đề ra các giải pháp và một số kiến nghị nhằm thực hiện tốt chiến lƣợc
kinh doanh cho Công ty TNHH TM Hải Anh.
6. Phƣơng pháp nghiên cứu

Nội dung luận văn bao gồm 3 chƣơng:
Chương 1: Những lý luận cơ bản về xây dựng chiến lƣợc kinh doanh
cho doanh nghiệp
Chương 2: Phân tích các căn cứ hình thành chiến lƣợc kinh doanh của
Công ty trách nhiệm hữu hạn thƣơng mại Hải Anh
Chương 3: Đề xuất và lựa chọn chiến lƣợc kinh doanh cho công ty
trách nhiệm hữu hạn thƣơng mại Hải Anh đến năm 2020

6


CHƢƠNG 1: NHỮNG LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ XÂY DỰNGCHIẾN
LƢỢC KINH DOANH CHO DOANH NGHIỆP
1.1. Khái quát về chiến lƣợc kinh doanh
1.1.1. Khái niệm về chiến lƣợc kinh doanh
Thuật ngữ Chiến lƣợc có nguồn gốc từ tiếng Hy Lạp với hai từ
“Stratos” (quân đội, bày, đoàn) và “agos” (lãnh đạo, điều khiển). Chiến lƣợc
đƣợc sử dụng đầu tiên trong quân sự để chỉ các kế hoạch lớn, dài hạn đƣợc
đƣa ra trên cơ sở tin chắc đƣợc cái gì đối phƣơng có thể làm và cái gì đối
phƣơng có thể không làm. Học giả Đào Duy Anh, trong từ điển tiếng Việt đã
viết: chiến lƣợc là các kế hoạch đặt ra để giành thắng lợi trên một hay nhiều
mặt trận. Nhƣ vậy, trong quân sự thuật ngữ chiến lƣợc nói chung đã đƣợc coi
nhƣ một nghệ thuật chỉ huy nhằm giành thắng lợi của một cuộc chiến tranh.
Thông thƣờng ngƣời ta hiểu chiến lược là khoa học và nghệ thuật chỉ
huy quân sự, được ứng dụng để lập kế hoạch tổng thể và tiến hành những
chiến dịch có qui mô lớn [8, 5].
Hệ thống chiến lƣợc đang đƣợc nghiên cứu ở Việt Nam hiện nay bao
gồm: Chiến lƣợc phát triển kinh tế - xã hội của quốc gia, chiến lƣợc phát triển
các ngành và lĩnh vực, chiến lƣợc phát triển các lãnh thổ (vùng lớn, vùng kinh
tế trọng điểm, tỉnh, thành phố), chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp.

cạnh tranh là việc đặt một công ty vào vị thế tốt hơn đối thủ để tạo ra giá trị
về kinh tế cho khách hàng. Chiến lược là sự tìm kiếm thận trọng một kế hoạch
hành động để phát triển và kết hợp lợi thế cạnh tranh của tổ chức. Những
điều kiện khác biệt giữa bạn và đối thủ cạnh tranh là cơ sở cho lợi thế của
bạn. Ông tin rằng không thể cùng tồn tài hai đối thủ cạnh tranh nếu cách kinh
doanh của họ giống hệt nhau. Cần phải tạo ra sự khác biệt mới có thể tồn tại.
Michael Porter cũng tán đồng nhận định của Henderdon: Chiến lược cạnh
tranh liên quan đến sự khác biệt. Đó là việc lựa chọn cẩn thận một chuỗi hoạt

8


động khác biệt để tạo ra một tập giá trị độc đáo.
Dù tiếp cận theo cách nào thì bản chất của chiến lƣợc kinh doanh vẫn là
phác thảo hình ảnh tƣơng lại của doanh nghiệp trong lĩnh vực hoạt động và
khả năng khai thác. Theo cách hiểu này, thuật ngữ chiến lƣợc kinh doanh
đƣợc dùng theo 3 ý nghĩa phổ biến nhất:
- Xác định mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp;
- Đƣa ra các chƣơng trình hành động tổngquát;
- Lựa chọn các phƣơng án hành động, triển khai phân bổ nguồn lực để
thực hiện mục tiêu đó.
Ngày nay, thuật ngữ chiến lƣợc đã đƣợc sự dụng khá phổ biến ở Việt
Nam trong nhiều lĩnh vực ở cả phạm vi vĩ mô và vi mô. Ở phạm vi doanh
nghiệp, ta thƣờng gặp thuật ngữ chiến lƣợc kinh doanh hoặc chiến lƣợc công
ty, quản trị chiến lƣợc... sự xuất hiện các thuật ngữ này không đơn thuần là sự
vay mƣợn. Các khái niệm chiến lƣợc đều bắt nguồn từ sự cần thiết khách
quan trong thực tiễn quản trị của các doanh nghiệp trong cơ chế thị trƣờng
hiện nay.
Có thể nói, việc xây dựng và thực hiện chiến lƣợc thực sự đã trở thành
một nhiệm vụ hàng đầu và là một nội dung, chức năng quan trọng của quản trị

thế trong doanh nghiệp.
- Chiến lƣợc kinh doanh đƣợc phản ánh trong cả một quá trình liên tục từ
xây dựng, đến tổ chức thực hiện, đánh giá, kiểm tra và điều chỉnh chiến lƣợc.
- Chiến lƣợc kinh doanh luôn mang tƣ tƣởng tiến công giành thắng lợi
trong cạnh tranh. Chiến lƣợc kinh doanh đƣợc hình thành và thực hiện trên cơ
sở phát hiện và tận dụng các cơ hội kinh doanh, các lợi thế so sánh của doanh
nghiệp nhằm đạt hiệu quả kinh doanh cao.
- Mọi quyết định chiến lƣợc quan trọng trong quá trình xây dựng tổ
chức thực hiện, đánh giá và điều chỉnh chiến lƣợc đều tập trung vào nhóm
quản trị viên cấp cao. Để đảm bảo tính chuẩn xác của các quyết định dài hạn,

10


sự bí mật thông tin trong cạnh tranh.
1.1.3. Vai trò của chiến lƣợc kinh doanh
Với những đặc trƣng đó, có thể nói rằng trong cơ chế thị trƣờng việc
xây dựng, thực hiện chiến lƣợc kinh doanh có ý nghĩa quan trong đối với sự
tồn tại và phát triển của doanh nghiệp.
Lịch sử kinh doanh trên thế giới đã từng chứng kiến không ít ngƣời gia
nhập thƣơng trƣờng kinh doanh từ một số vốn ít ỏi, nhƣng họ đã nhanh chóng
thành đạt và đi từ thắng lợi này đến thắng lợi khác nhờ có đƣợc chiến lƣợc
kinh doanh đúng. Vai trò của chiến lƣợc kinh doanh đối với doanh nghiệp
đƣợc thể hiện trên các khía cạnh sau:
- Chiến lƣợc kinh doanh giúp cho doanh nghiệp nhận rõ đƣợc mục đích
hƣớng đi của mình trong tƣơng lai và lấy đó làm kim chỉ nam cho mọi hoạt
động của doanh nghiệp.
Chiến lƣợc kinh doanh đóng vai trò định hƣớng hoạt động trong dài
hạn của doanh nghiệp, nó là cơ sở vững chắc cho việc triển khai các hoạt
động tác nghiệp. Sự thiếu vắng chiến lƣợc hoặc chiến lƣợc thiết lập không rõ

- Phải xây dựng đƣợc chiến lƣợc dự phòng, chiến lƣợc thay thế.
- Phải biết kết hợp giữa thời cơ và sự chín muồi của thời gian trong
kinh doanh.
* Căn cứ xây dựng chiến lược kinh doanh
- Mục tiêu doanh nghiệp
Mục tiêu là những đích mong muốn đạt tới của doanh nghiệp. Nó là sự
cụ thể hóa mục đích của doanh nghiệp về hƣớng, quy mô, cơ cấu và tiến trình
triển khai theo kế hoạch
- Sứ mạng
Sứ mạng là bản tuyên ngôn của doanh nghiệp có giá trị lâu dài về thời
gian, để phân biệt giữa doanh nghiệp này với doanh nghiệp khác, nhằm thể

12


hiện niềm tin, mục đích triết lý và nguyên tắc kinh doanh của doanh nghiệp,
khẳng định lý do ra đời và tồn tại của một doanh nghiệp.
- Tầm nhìn
Tầm nhìn chiến lƣợc là những định hƣớng lâu dài mà các nhà quản trị
vạch ra về tƣơng lai của doanh nghiệp dựa trên những dự báo về sự biến động
của môi trƣờng kinh doanh. Nói đến tầm nhìn, tức là mô tả tƣơng lai với một
vài phƣơng pháp đặc biệt nào đó khiến cho nó trở nên tốt đẹp hơn hiện thực.
Tầm nhìn chiến lƣợc kinh doanh luôn là một thách thức lớn của doanh nghiệp.
- Môi trƣờng kinh doanh
Sự phát triển có hiệu quả và bền vững của toàn bộ nền kinh tế quốc
dân, suy cho cùng phụ thuộc vào kết quả của các phần tử cấu thành - các
doanh nghiệp. Mức độ đạt đƣợc hệ thống mục tiêu kinh tế - xã hội của mỗi
doanh nghiệp lại phụ thuộc vào môi trƣờng kinh doanh và khả năng thích ứng
của doanh nghiệp với hoàn cảnh của môi trƣờng kinh doanh. Môi trƣờng kinh
doanh có thể đƣợc hiểu là tổng hợp các yếu tố, các điều kiện có ảnh hƣởng

- Chiến lƣợc khác biệt hóa: Chiến lược đưa ra thị trường sản phẩm độc
đáo nhất trong ngành được khách hàng đánh giá cao về nhiều tiêu chuẩn
khác nhau của sản phẩm và dịch vụ.
Khả năng của một công ty khác biệt hóa sản phẩm để thỏa mãn nhu cầu
của ngƣời tiêu dùng theo cách mà các đối thủ cạnh tranh không thể có, nghĩa
là có thể đặt giá cao hơn - giá cao hơn đáng kể so với mức trung bình của
ngành. Khả năng tăng doanh thu bằng cách đặt giá cao (chứ không phải bằng
giảm chi phí nhƣ ngƣời dẫn đầu về chi phí) cho phép ngƣời khác biệt hóa
hoạt động tốt hơn các đối thủ cạnh tranh của mình và nhận đƣợc lợi nhuận
cao hơn mức trung bình, và khách hàng trả giá đó vì họ tin tƣởng chất lƣợng
của các sản phẩm đã đƣợc khác biệt hóa tƣơng ứng với chênh lệch giá đó.
- Chiến lƣợc tập trung hóa: Chiến lược nhằm vào một phân khúc thị

14


trường hẹp nào đó dựa vào lợi thế về chi phí hoặc sự khác biệt hóa sản phẩm.
Về bản chất, công ty tập trung là một nhà khác biệt hóa sản phẩm hoặc
nhà dẫn đầu về chi phí chuyên môn. Nếu doanh nghiệp tập trung sử dụng
phƣơng pháp chi phí thấp, tức là doanh nghiệp đang cạnh tranh chống lại
ngƣời dẫn đầu về chi phí trong các đoạn thị trƣờng mà ở đó không có lợi thế
chi phí. Nếu doanh nghiệp tập trung theo đuổi phƣơng pháp khác biệt hóa sản
phẩm thì tất cả các biện pháp khác biệt hóa sản phẩm đang rộng mở. Doanh
nghiệp tập trung cạnh tranh với doanh nghiệp khác biệt hóa sản phẩm chỉ
trong một hoặc một số ít phân đoạn thị trƣờng.
1.2.1.2. Chiến lƣợc cạnh tranh theo đặc thù của ngành kinh doanh
- Các chiến lƣợc đặc thù của ngành kinh doanh
Trong ma trận BCG mới (hình 2.1) cho thấy các chiến lƣợc áp dụng
cho từng tình huống khi xem xét khả năng tạo lợi thế cạnh tranh và qui mô có
thể khai thác từ lợi thế đó. Chiến lƣợc kinh doanh còn tùy thuộc vào đặc thù

Nhỏ

Lớn

Qui mô của lợi thế
(Nguồn: Ngô Kim Thanh (2012), Giáo trình Quản trị chiến lược, NXB

15


Đại học Kinh tế quốc dân).
- Chiến lƣợc cạnh tranh trong ngành phân tán
Ngành phân tán là ngành bao gồm một số lƣợng lớn các công ty nhỏ và
vừa (không có công ty nào chi phối thị trƣờng); Có một số lý do tại sao một
ngành lại chỉ bao gồm nhiều công ty nhỏ chứ không phải là một số công ty
lớn. Một số ngành có rất ít lợi thế nhờ quy mô, vì vậy các công ty lớn không
có lợi thế so với các công ty nhỏ. Thực tế, một số ngành có bất lợi do quy mô
lớn. Ví dụ, trong ngành ăn uống nhiều ngƣời không thích các hệ thống cửa
hàng ăn uống lớn khắp toàn quốc, họ thích các tiệm ăn đặc trƣng của từng địa
phƣơng. Thêm nữa, vì thiếu lợi thế nhờ quy mô, nhiều ngành phân tán có rào
cản đi vào thị trƣờng thấp và dễ gia nhập thị trƣờng sẽ duy trì sự manh mún
của ngành.
Đối với một số ngành phân tán, những yếu tố trên quyết chiến lƣợc
cạnh tranh công ty sẽ theo đuổi và chiến lƣợc tập trung thƣờng là một lựa
chọn mang tính nguyên tắc. Các công ty có thể chuyên môn hóa nhóm theo
khách hàng, nhu cầu khách hàng hay theo vùng địa lý, do đó mỗi công ty
chuyên doanh hẹp hoạt động ở trong các phân đoạn thị trƣờng vùng hay địa
phƣơng. Nhiều công ty vƣợt qua vấn đề manh mún gây ra và hợp nhất các
ngành phân tán, thƣờng sử dụng ba chiến lƣợc chính: (1) phát triển hệ thống
kinh doanh, (2) cấp quyền kinh doanh và (3) hợp nhất.

một trong các khâu của công tác marketing.
Các doanh nghiệp đứng đầu thị trƣờng khi đã chọn mục tiêu tăng
trƣởng ổn định và chiến lƣợc tập trung thì cũng phải đặt mục tiêu marketing
sao cho có thể bảo vệ đƣợc thị phần hiện có. Bảo vệ thị trƣờng không có
nghĩa là chọn phƣơng cách thụ động mà phải liên tục cảnh giác trƣớc sự tấn
công của các đối thủ thách thức mạnh hơn. Có một số chiến lƣợc bao quát
nhằm bảo vệ thị trƣờng:
+ Thứ nhất, “Chiến lƣợc đổi mới” các doanh nghiệp đứng đầu thị

17


trƣờng luôn cố gắng dẫn đầu ngành trong các lĩnh vực nhƣ phát triển sản
phẩm mới, dịch vụ và các kênh và phƣơng pháp phân phối mới;
+ Thứ hai, “Chiến lƣợc củng cố”, đây cũng là phƣơng cách chủ động
nhằm bảo toàn sức mạnh trên thị trƣờng. Những điều đƣợc chú trọng là giữ
mức giá hợp lý và đƣa ra các sản phẩm với qui mô, hình thức và mẫu mã mới;
+ Thứ ba, “Chiến lƣợc đối đầu” thƣờng bao gồm việc phản ứng nhanh
nhạy và trực tiếp trƣớc đối thủ thách thức. Hình thức của chiến lƣợc này có
thể là các cuộc “chiến tranh” khuyến mại, “chiến tranh” về giá.
* Chiến lƣợc cạnh tranh ở vị thế thách thức
Đây có thể là các doanh nghiệp lớn những không phải là số một trên thị
trƣờng, các mục tiêu tăng trƣởng nhanh ở cấp doanh nghiệp và chiến lƣợc
tăng trƣởng tập trung rất thích hợp cho việc thực hiện mục tiêu tăng trƣởng
nhằm giành thêm thị phần. Trƣớc khi xem xét mục tiêu này đƣợc thực hiện
nhƣ thế nào, các nhà lập hoạch định chiến lƣợc phải xác định xem phải giành
thị phần từ tay đối thủ cạnh tranh nào. Một trong các phƣơng cách là tấn công
vào đối thủ đứng đầu thị trƣờng một cách trực tiếp và chính diện. Phƣơng
cách này có thể mang lại hiệu quả song đối thủ thách thức phải là doanh
nghiệp có thể lợi thế cạnh tranh bền vững hoặc khi doanh nghiệp đứng đầu thị