Phân biệt được lòng can đảm và sự phá
hoại trong doanh nghiệp

Một phó giám đốc bộ phận lên tiếng trước sự “mục ruỗng” tại cấp lãnh
đạo cao nhất trong công ty. Một nhà quản lý trẻ từ chối làm việc trong dự án
mà sếp mình khởi xướng do sợ sẽ làm mất thanh danh bản hãng. Một CEO
chỉ trích ban lãnh đạo đã đầu tư phí phạm vào công nghệ bảo vệ môi trường.
Tất cả những điều này xảy ra hàng ngày tại mọi doanh nghiệp. Vậy điều gì ẩn
sau những hành động can đảm nhưng đầy rủi ro này? Làm cách nào để bạn
có thể phân biệt được lòng can đảm và sự phá hoại trong doanh nghiệp? Người tù chiến tranh nổi tiếng một thời John McCain đã coi can đảm như
một tôn chỉ sống, ông đã nói câu nổi tiếng: “Có những khoảng khắc ta bị trộn lẫn
giữa lương tâm, nỗi sợ và hành động, khi có cái gì đó ẩn sâu trong ta chống lại tình
yêu, lòng tự hào, nghĩa vụ và trong phút chốc, ánh lửa lóe sáng đốt cháy quyết
tâm”. Câu nói này khiến ta liên tưởng đến hình ảnh một anh hùng cô đơn phải liên
tục đấu tranh giữa cái xấu và cái tốt.
Chắc chắn, đôi khi can đảm được hiểu là sự lựa chọn giữa sống và chết.
Trong sự kiện 11/09/2001, những nhân viên cảnh sát và cứu hỏa đối mặt với rủi ro
hy sinh mạng sống để cứu người. Trong thảm họa sóng thần tại Indonesia năm
2004, nhiều người sẵn sàng lao mình xuống dòng nước cứu những người lạ. Tuy
nhiên, trong suốt 25 năm nghiên cứu về hành vi con người trong tổ chức, Kathleen
K. Reardon, Giáo sư trường Đại học Nam California đã phát hiện ra rằng, can đảm
trong kinh doanh hiếm khi thể hiện dưới hình thái thông thường. Thông qua phỏng
vấn hơn 200 nhà quản lý trung và cao cấp được coi là “dũng cảm” (dù có đại diện
cho tầng lớp xã hội của họ, hay đại diện cho công ty, đồng nghiệp hoặc sự nghiệp
của chính mình), Reardon đã nhận thấy, loại can đảm này hiếm khi bốc đồng.
Trong kinh doanh, hành động can đảm thật sự mang tính rủi ro. Những
người trở thành lãnh đạo giỏi thường liều lĩnh hơn bình thường, họ biết nắm lấy cơ
hội thành công mà không “vùi dập” sự nghiệp nhờ vào sự chuẩn bị cẩn trọng và

hai có thể báo cho người quản lý cấp cao về một “kẻ xấu xa” trong công ty. Mục
tiêu ưu tiên có thể giúp bạn nhận được lòng biết ơn và sự giúp đỡ sau này của
người đồng nghiệp tốt. Mục tiêu thứ hai có thể giúp bạn cảm thấy bạn đã làm được
điều gì đó cho tổ chức của mình.
Dù tỷ lệ thành công rất khó đoán biết, trước khi các quyết định “tính toán
lòng can đảm” được thực hiện, nhưng bạn hoàn toàn có thể biết mục tiêu ưu tiên
của mình là gì.
Ví dụ, nhà tư bản nổi tiếng Tania Modic, người quản lý Quỹ đầu tư
Western Investments Capital đã không may với công việc đầu tiên của mình trên
vai trò trợ lý trưởng bộ phận phát triển marketing thuộc một ngân hàng quốc tế.
Trên thực tế, đây chỉ là chức danh “hoa hòe hoa sói”, vì chẳng có vị trưởng bộ
phận marketing lại cần đến một trợ lý, và công việc cũng chẳng có gì thách thức.
Tham vọng của Modic là muốn góp phần giúp ngân hàng phát triển, qua đó thúc
đẩy thành công bản thân. Và dù có rất nhiều Sếp muốn giúp đỡ, nhưng lúc đó cô
biết mình không thể thành công nếu cứ để mình trong tình trạng này. Vì vậy,
Modic đã sử dụng thời gian trong các kỳ nghỉ và tiền của chính bản thân để thu
thập một số tài liệu chứng minh cho các đồng nghiệp thấy rằng, ngân hàng đang
“xuống dốc” và động viên mọi người tiến lên. Nhiều Sếp của cô đã quay lưng bất
hợp tác, nhưng hành động dũng cảm của cô đã khiến ban quản trị cấp cao chú ý,
và thưởng cho những lỗ lực đó, và đương nhiên, sau đó cô được đề bạt.
Mục tiêu ưu tiên của cô là tổ chức và cô đánh giá cơ hội đạt mục đích của
mình khoảng 70%. Mục tiêu thứ hai là sự nghiệp cá nhân, và cơ hội thành công là
60%. Cô cũng biết rõ khả năng bị sa thải lên đến 50%, hoặc thậm chí cao hơn, nếu
những bằng chứng đưa ra không thuyết phục. Và Modic quyết định sẽ hành động
với những lợi thế có sẵn: Lợi ích của ngân hàng, của bản thân và cô tin rằng, ngay
cả khi gặp phải tình huống tồi nhất cũng tốt hơn là không hành động gì. Cô quyết
tâm hành động và sẵn sàng chịu áp lực. Giống như nhiều nhà lãnh đạo giỏi khác,
Modic đã thành công nhờ nhận ra lợi ích khi biết cẩn trọng tính toán rủi ro, và dựa
vào rủi ro làm “bàn đạp” phát triển.
Xác định tầm quan trọng của mục tiêu