BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HỒ CHÍ MINH

CAO BÁ HUY

CHIẾN LƯC KINH DOANH CHO CÔNG TY CỔ
PHẦN BẢO HIỂM BƯU ĐIỆN ĐẾN NĂM 2015

Chuyên ngành: Quản trò kinh doanh
Mã số: 60.34.05

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Người hướng dẫn khoa học: PGS.TS PHƯỚC MINH
HIỆP

THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH – 2008


MỤC LỤC
Trang
PHẦN MỞ ĐẦU.................................................................................................................... 1
1. Lý do lựa chọn đề tài................................................................................................ 1
2. Mục tiêu nghiên cứu................................................................................................... 2
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu................................................................ 2
4. Dữ liệu thu thập............................................................................................................... 3
5. Phương pháp nghiên cứu......................................................................................... 3
6. Bố cục của luận văn................................................................................................ 3
Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA ĐỀ TÀI............................................... 4
1.1. Khái niệm về chiến lược kinh doanh và quản trò chiến lược
................................................................................................................................................................... 4

.................................................................................................................................................. 19

1.6.2. Thò trường bảo hiểm Việt Nam trong những năm gần đây
.................................................................................................................................................. 23

Chương 2: THỰC TRẠNG QUÁ TRÌNH HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA
CÔNG TY BẢO HIỂM BƯU ĐIỆN (PTI) TRONG THỜI GIAN QUA

(GIAI ĐOẠN 1998 - 2007)..................................................................................................... 27
2.1. Quá trình phát triển hoạt động kinh doanh của PTI................27
2.1.1.Quá trình hình thành và phát triển của PTI................27
2.1.2.Cơ cấu tổ chức của PTI................................................................... 29
2.1.2.1. Sơ đồ tổ chức của PTI...................................................... 29
2.1.2.2. Các phòng chức năng...................................................... 29
2.1.2.3. Các phòng nghiệp vụ......................................................... 30
2.2. Kết quả kinh doanh của PTI trong một vài năm gần đây
................................................................................................................................................................. 31

2.2.1. Lợi nhuận........................................................................................................ 32
2.2.2. Sản phẩm bảo hiểm.......................................................................... 33
2.2.3. Cơ cấu doanh thu theo nghiệp vụ.............................................. 33
2.2.4. Cơ cấu doanh thu trong và ngoài ngành..........................39
2.3. Phân tích đánh giá các yếu tố tác động đến môi trường kinh doanh của


PTI......................................................................................................................................................... 40
2.3.1. Phân tích đánh giá các yếu tố bên ngoài..............40


2.3.1.1. Môi trường vó mô................................................................... 40



3.3.5. Giải pháp về giá cả........................................................................ 74
3.3.6. Giải pháp nghiên cứu phát triển........................................ 75
3.3.7. Giải pháp về hệ thống thông tin........................................ 75
3.3.8. Giải pháp về tài chính..................................................................... 76
3.4. Một số Kiến nghò..................................................................................................... 77
3.4.1. Đối với nhà nước................................................................................ 77
3.4.2. Đối với hiệp hội bảo hiểm....................................................... 78
3.4.3. Đối với PTI..................................................................................................... 78
KẾT LUẬN................................................................................................................................ 79
TÀI LIỆU THAM KHẢO
......................................................................................

PHỤ LỤC
.................................................................................................................


DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ – BẢNG BIỂU
Trang

Hình 1.1: Mô hình quản trò chiến lược toàn diện.................................... 8
Bảng 1.1: Số lượng các doanh nghiệp bảo hiểm theo khối doanh nghiệp 23

Bảng 1.2: Doanh thu phí bảo hiểm và thò phần theo khối doanh nghiệp
............................................................................................................................................................ 24

Hình 1.2: Thò phần doanh thu phí bảo hiểm của các Công ty bảo hiểm phi
nhân thọ năm 2006.......................................................................................................... 25
Hình 1.3: Thò phần doanh thu phí bảo hiểm của các Công ty bảo hiểm phi

thò trường đều phải xây dựng chiến lược kinh doanh cho riêng mình.
Đến thời điểm hiện nay, Việt Nam đã được kết nạp vào APEC (tháng
11 năm 1998), đã trở thành thành viên chính thức của hiệp hội các nước
Đông Nam Á từ tháng 7 năm 1995. Đặc biệt, đã chính thức là thành viên
thứ 150 của Tổ Chức Thương Mại Thế Giới - WTO từ ngày 07/11/2006,…
chúng có thể được xem như là chiếc chìa khóa đa năng mở rộng được các
cánh cửa lớn giúp việc giao thương trong môi trường toàn cầu hóa. Như vậy,
các doanh nghiệp Việt Nam sẽ có những cơ hội lớn nhưng đồng thời cũng
sẽ gặp những thách thức đầy khó khăn, nhất là các doanh nghiệp nhà
nước hoặc Các Công ty Cổ Phần có vốn của các doanh nghiệp Nhà nước.

Để doanh nghiệp phát triển bền vững và kinh doanh có hiệu
quả, bản thân doanh nghiệp có rất nhiều vấn đề phải thực hiện. Và
một trong những vấn đề cần phải ưu tiên hàng đầu đó là xây dựng
được chiến lược phát triển công ty cho phù hợp với tình hình bên trong
và bên ngoài doanh nghiệp, khi đó doanh nghiệp sẽ dễ dàng thích nghi
được với sự thay đổi nhanh chóng của môi trường kinh doanh hiện nay.
Chiến lược phát triển của Công Ty Cổ Phần Bảo Hiểm Bưu Điện trong
thời gian qua hầu như chỉ được xây dựng dựa vào trực giác của lãnh đạo cấp
cao của Công Ty, vì vậy kết quả mang lại không như mong đợi của các cổ đông.


2

Ngày nay, trong bối cảnh Việt Nam đã hội nhập sâu rộng với thế
giới bên ngoài, các doanh nghiệp cần xây dựng cho được các chiến lược
phù hợp để phát triển cho toàn bộ hoạt động kinh doanh của mình nhằm
phát huy tối đa các thế mạnh, khắc phục được các điểm yếu, tận dụng khai
thác triệt để các cơ hội bên ngoài, vượt qua những thách thức, tránh được
những rủi ro trong môi trường toàn cầu hóa hiện nay với những thay đổi vô

Đối tượng: Nghiên cứu các hoạt động kinh doanh của Công Ty

Cổ Phần Bảo Hiểm Bưu Điện, các doanh nghiệp bảo hiểm phi nhân
thọ, các nhà tái bảo hiểm, … và kết quả khảo sát thông qua bảng
đánh giá của ban lãnh đạo 22 Chi nhánh trực thuộc và Trưởng, Phó
các Phòng Ban của Công ty và một số chuyên gia trong ngành.


3

Phạm vi nghiên cứu: Được nghiên cứu trong lãnh thổ Việt
Nam .

4.

Dữ liệu thu thập
Bao gồm các báo cáo nội bộ của Công Ty Cổ Phần Bảo Hiểm

Bưu Điện từ năm 2004 đến năm 2007, các báo, tạp chí của Hiệp Hội
Bảo Hiểm Việt Nam, các trang Web của một số Công ty bảo hiểm phi
nhân thọ, các đối thủ cạnh tranh, các loại tạp chí có liên quan, kết quả
khảo sát thông qua bản đánh giá của ban lãnh đạo 22 Chi nhánh trực
thuộc và Trưởng, Phó các Phòng, Ban của Tổng Công ty, các chuyên
gia trong ngành,… và các tài liệu chuyên ngành về quản trò kinh doanh.

5. Phương pháp nghiên cứu
Trong quá trình nghiên cứu, tác giả đã kết hợp nhiều phương pháp
khác nhau làm cơ sở khoa học cho việc thực hiện luận văn. Cụ thể như
Phương pháp duy vật biện chứng và duy vật lòch sử, phương pháp phân
tích, phương pháp khảo sát thực tế trong nội bộ công ty, phương pháp


đònh hướng quản lý nhằm đảm bảo hoàn thành lâu dài các
mục tiêu, mục đích chủ yếu của Công Ty.
+

Theo Alfred Chandler: Chiến lược là sự xác đònh các mục tiêu cơ bản,

lâu dài của doanh nghiệp, lựa chọn cách thức hoặc phương hướng hành
động và phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện các mục tiêu đó.

Tóm lại, dù tiếp cận theo cách nào thì chiến lược kinh doanh
cũng bao hàm các nội dung sau:
- Xác đònh các mục tiêu cơ bản, dài hạn của tổ
chức. - Đưa ra các chương trình hành động tổng quát.

- Lựa chọn các phương án hành động, triển khai và phân
bổ các nguồn tài nguyên để thực hiện mục tiêu đó.
1.1.2. Các chiến lược đặc thù:
Theo quan điểm của Fred R. David (2003) thì có 14 loại chiến lược
đặc thù được chia làm 4 nhóm chiến lược sau:
-

Nhóm chiến lược kết hợp theo chiều dọc:
ƒ•Chiến lược kết hợp về phía trước: Tăng quyền sở hữu
hoặc kiểm soát đối với các nhà phân phối và bán lẻ.


5

ƒ •Chiến lược kết hợp về phía sau: Tìm kiếm quyền sở hữu hoặc

hình thành một công ty độc lập vì những mục đích hợp tác.
ƒ •Chiến lược thu hẹp hoạt động: Củng cố lại thông qua cắt giảm chi
phí và tài sản có để cứu vãn doanh thu và lợi nhuận đang sụt giảm.

ƒ•Chiến lược cắt bỏ bớt hoạt động: Bán đi một chi nhánh
hoặc một phần công ty.


6

ƒ•Chiến lược thanh lý: Bán đi tất cả các tài sản của công
ty từng phần một với giá trò thực của chúng .
ƒ •Chiến lược tổng hợp: Theo đuổi hai hay nhiều chiến lược cùng lúc.

1.1.3. Khái niệm về quản trò chiến lược
Cho đến hiện nay, có rất nhiều những khái niệm khác nhau
về quản trò chiến lược.
Theo quan điểm của Fred R. David (2003), Quản trò chiến lược
có thể được đònh nghóa như là một nghệ thuật và khoa học thiết
lập, thực hiện và đánh giá các quyết đònh liên quan nhiều chức
năng cho phép một tổ chức đạt được những mục tiêu đề ra.
Theo Th.S Phạm Văn Nam và PGS.TS Nguyễn Thò Liên Diệp,
ta có thể khái niệm về quản trò chiến lược như sau:
Quản trò chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại
cũng như tương lai, hoạch đònh các mục tiêu của tổ chức; đề ra, thực hiện và
kiểm tra việc thực hiện các quyết đònh để đạt được các mục tiêu đó trong
môi trường hiện tại cũng như tương lai nhằm tăng thế lực cho doanh nghiệp.
1.2. Vai trò của quản trò chiến lược đối với sự phát triển của doanh nghiệp

Quản trò chiến lược đóng vai trò thực sự quan trọng đối với sự phát

nghiệp thích ứng nhanh với sự thay đổi của môi trường;
+

Thứ tư là giúp doanh nghiệp quan tâm tới cả hiệu suất và hiệu

quả, để doanh nghiệp có thể đạt được các mục tiêu với hiệu suất cao nhất.

1.3. Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh
1.3.1 Quy trình quản trò chiến lược toàn diện
Quy trình quản trò chiến lược toàn diện được thể hiện ở mô hình sau:
8

Thông tin phản hồi

Xác đònh
nhiệm vụ,
mục tiêu và
chiến lược
hiện tại


Hình 1.1 Mô hình quản trò chiến lược
toàn diện

Đo lường và

đánh giá
thành tích

Đánh

đến các chiến lược được xây dựng và lựa chọn. Việc đánh giá các yếu tố
bên ngoài sẽ giúp doanh nghiệp thấy được các cơ hội và mối nguy cơ quan
trọng để công ty có thể xây dựng được các chiến lược nhằm tận dụng được
tối đa các cơ hội và tối thiểu hóa những ảnh hưởng từ các nguy cơ.

Các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp cần phân tích đánh
giá đến từ môi trường vó mô và môi trường vi mô.


10

a. Môi trường vó mô
Cơ sở để phân tích môi trường vó mô các nhà quản trò chiến lược thường
dựa vào việc phân tích các yếu tố tự nhiên; yếu tố kinh tế; yếu tố chính trò và
chính phủ, yếu tố dân số xã hội và yếu tố công nghệ và kỹ thuật.

- Yếu tố tự nhiên
Các doanh nghiệp cần nhận ra những tác động của môi trường tự nhiên
vào quyết đònh kinh doanh của họ; những ảnh hưởng tự nhiên chính bao gồm: vò
trí đòa lý, khí hậu, ô nhiễm, thiếu năng lượng và sử dụng lãng phí các nguồn
tài nguyên thiên nhiên cùng sự gia tăng các nhu cầu về nguồn tài nguyên do
thiên nhiên cung cấp. Tất cả các vấn đề đó đòi hỏi các nhà quản trò chiến
lược phải thay đổi các quyết đònh và các biện pháp thực hiện quyết đònh.

- Yếu tố kinh tế
Các yếu tố kinh tế có ảnh hưởng trực tiếp đối với hoạt động của
doanh nghiệp và do đó cũng ảnh hưởng trực tiếp với sức thu hút tiềm năng
của các chiến lược khác nhau. Các yếu tố kinh tế chủ yếu thường được
các doanh nghiệp quan tâm là lãi suất ngân hàng, giai đoạn của chu kỳ kinh
tế, cán cân thanh toán, chính sách tài chính và tiền tệ …

những ảnh hưởng đến các sản phẩm dòch vụ mà còn ảnh hưởng đến cả
khách hàng, nhà phân phối, người cạnh tranh, quá trình sản xuất, thực tiễn tiếp
thò và vò thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Hiện nay không có doanh nghiệp nào
mà tự cách ly với những phát triển công nghệ đang xuất hiện

b. Môi trường vi mô
Môi trường vi mô bao gồm các yếu tố trong ngành và các yếu tố ngoại cảnh đối
với Công ty, quyết đònh tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành sản xuất kinh
doanh đó. Có năm yếu tố cơ bản trong môi trường vi mô đó là đối thủ cạnh tranh,
khách hàng, nhà cung cấp và các đối thủ tiềm ẩn. Thông qua việc phân tích các
yếu tố này giúp cho doanh nghiệp nhận ra được điểm mạnh và điểm yếu của mình
liên quan đến cơ hội và nguy cơ mà ngành kinh doanh đó phải gặp.
- Đối thủ cạnh tranh


12

Sự hiểu biết về các đối thủ cạnh tranh là rất quan trọng cho một doanh
nghiệp với nhiều lý do khác nhau. Việc phân tích đối thủ cạnh tranh doanh nghiệp
cần biết được là điều gì đối thủ cạnh tranh muốn đạt tới, đối thủ có bằng
lòng với hiện tại hay không, khả năng đối thủ chuyển dòch và đổi hướng
chiến lược như thế nào, điều gì đối thủ cạnh tranh đang làm và có thể làm
được; tìm ra điểm mạnh điểm yếu của đối thủ cạnh tranh, vấn đề gì có thể giúp
đối thủ cạnh tranh thực hiện một cách mạnh mẽ và hiệu quả nhất…

- Yếu tố khách hàng
Khách hàng là một phần không thể tách rời của doanh
nghiệp. Có được khách hàng trung thành là một lợi thế lớn của
doanh nghiệp, sự trung thành của khách hàng này phải được tạo ra
bởi sự thỏa mãn cao về hàng hóa và dòch vụ của doanh nghiệp.

hiện các chiến lược, chúng gần như là yếu tố quyết đònh sự thành công hay
thất bại của doanh nghiệp. Nếu chiến lược đưa ra có đúng đắn, đầy triển vọng,
và khả thi nhưng con người trong tổ chức không đủ năng lực để thực hiện thì
chiến lược đưa ra đó sẽ không được kết quả như mong muốn.

- Nghiên cứu và phát triển
Hoạt động nghiên cứu và phát triển nhằm phát triển sản
phẩm mới trước đối thủ cạnh tranh, nâng cao chất lượng sản phẩm,
cải tiến quy trình sản xuất để giảm bớt chi phí. Hoạt động nghiên cứu
và phát triển tốt có thể giúp công ty giữ được vò trí cao trong ngành.

- Tài chính kế toán
Điều kiện tài chính thường được xem là phương pháp đánh giá vò
thế cạnh tranh tốt nhất của công ty và là điều kiện thu hút nhất đối
với các nhà đầu tư. Để hình thành hiệu quả các chiến lược cần xác
đònh những điểm mạnh và điểm yếu về tài chính của doanh nghiệp. Nó
được thể hiện qua việc phân tích một số chỉ tiêu chính cơ bản như khả
năng thanh toán, cơ cấu tài sản, cơ cấu vốn, tỷ suất sinh lời… điều này
sẽ làm cho việc xây dựng chiến lược của công ty trở nên khả thi hơn.

- Marketing
Nghiên cứu Marketing để nhận diện các cơ hội thò trường, phân tích thò
trường, lựa chọn thò trường mục tiêu và đònh vò thò trường, đồng thời phân tích


14

khách hàng và các yếu tố có liên quan để hình thành các chiến lược Marketing
đònh hướng khách hàng và Marketing cạnh tranh… Thông qua hoạt động Marketing,
doanh nghiệp thiết kế, tổ chức thực hiện, kiểm tra các chiến lược, sản phẩm,



15

đoạn này, công cụ được sử dụng là các ma trận các yếu tố bên trong (IFE),
ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE) và ma trận hình ảnh cạnh tranh.

Giai đoạn hai: Giai đoạn kết hợp, một trong những công cụ sử
dụng trong giai đoạn này là ma trận SWOT, với những thông tin rút ra
từ giai đoạn một, sắp xếp kết hợp các điểm mạnh và điểm yếu bên
trong doanh nghiệp cùng các cơ hội và nguy cơ từ môi trường bên
ngoài để hình thành nên những chiến lược khả thi có thể lựa chọn.
Giai đoạn ba: Giai đọan quyết đònh, giai đoạn này sử dụng ma trận hoạch
đònh chiến lược có khả năng đònh lượng (QSPM) để lựa chọn chiến lược. Ma trận
QSPM sử dụng thông tin nhập vào rút ra từ giai đoạn một để đánh giá khách
quan các chiến lược khả thi có thể được lựa chọn ở giai đoạn hai. Ma trận này
biểu thò sức hấp dẫn tương đối của các chiến lược có thể lựa chọn, do đó cung
cấp cơ sở khách quan cho việc lựa chọn các chiến lược cụ thể.

1.4. Công cụ cung cấp thông tin để xây dựng chiến lược
1.4.1. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)
Ma trận này tóm tắt và đánh giá những mặt mạnh và yếu
quan trọng của các bộ phận kinh doanh chức năng và nó cũng
cung cấp cơ sở để xác đònh và đánh giá mối quan hệ giữa các
bộ phận này. Ma trận IFE được phát triển theo năm bước như sau:
+

Bước một: Lập danh mục các yếu tố thành công then chốt như đã

xác đònh trong quá trình đánh giá các yếu tố bên trong. Danh mục này bao


thành công của doanh nghiệp như đã nhận diện trong quá trình đánh giá môi
trường vó mô. Danh mục này bao gồm từ 10 đến 20 yếu tố, bao gồm cả những
cơ hội và nguy cơ ảnh hưởng đến doanh nghiệp và ngành kinh doanh.
Bước hai: Phân loại tầm quan trọng từ 0 (không quan trọng) đến 1 (rất quan
trọng) cho mỗi yếu tố. Sự phân loại các yếu tố cho thấy tầm quan trọng tương ứng
của yếu tố đó đối với sự thành công trong ngành kinh doanh của doanh nghiệp.
Mức phân loại thích hợp có thể được xác đònh bằng cách so sánh những doanh
nghiệp thành công với những doanh nghiệp không thành công trong ngành, hoặc
thảo luận và đạt được sự nhất trí trong nhóm xây dựng chiến lược. Tổng số các
mức phân loại phải bằng 1. Như vậy, sự phân loại dựa trên cơ sở ngành.


17
Bước ba: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết đònh sự thành công để
cho thấy cách thức mà các chiến lược hiện tại của doanh nghiệp phản ứng với
các yếu tố này. Trong đó: 4 là phản ứng tốt, 3 là trên trung bình, 2 là trung bình và
1 là yếu. Các mức này dựa trên hiệu quả chiến lược của doanh nghiệp

Bước bốn: Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với phân lọailoại
của nó (= bước hai * bước ba) để xác đònh số điểm về tầm quan trọng.

Bước năm: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi
biến số để xác đònh tổng số điểm quan trọng của doanh nghiệp.
Bất kể số lượng cơ hội và nguy cơ trong ma trận, tổng số điểm quan trọng
cao nhất mà một công ty có thể có là 4,0, thấp nhất là 1,0 và trung bình là
2,5. Tổng số điểm quan trọng lớn hơn 2,5 cho thấy doanh nghiệp tận dụng cơ hội
và hạn chế những nguy cơ từ môi trường ở mức độ trên trung bình và ngược lại
nếu tổng số điểm quan trọng nhỏ hơn 2,5 cho thấy doanh nghiệp tận dụng cơ hội
và hạn chế những nguy cơ từ môi trường ở mức độ dưới trung bình.


WO nhằm cải thiện những điểm yếu bên trong bằng cách tận
dụng những cơ hội từ môi trường bên ngoài.
+

Các chiến lược điểm mạnh – nguy cơ (ST): Các chiến lược

này sử dụng những điểm mạnh của doanh nghiệp để tránh khỏi
hay giảm đi ảnh hưởng của những mối nguy cơ bên ngoài.
+

Các chiến lược điểm yếu – nguy cơ (WT): là những chiến

lược phòng thủ nhằm làm giảm đi những điểm yếu bên trong
và tránh khỏi những mối nguy cơ từ môi trường bên ngoài.
Để xây dựng ma trận SWOT, điều quan trọng và trước hết là
cần xác đònh được những cơ hội, mối nguy cơ chủ yếu từ môi trường,
những điểm mạnh và điểm yếu cốt lõi. Tiếp theo là kết hợp các
điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, nguy cơ thành những bốn cặp chiến
lược SO, WO, ST, WT và ghi vào các ô thích hợp của ma trận SWOT.
Mục đích của ma trận SWOT là đề ra các chiến lược khả thi có thể lựa chọn,
chứ không quyết đònh chiến lược nào là tốt nhất. Vì vậy, trong số các chiến lược
phát triển trong ma trận SWOT, chỉ có một số chiến lược được lựa chọn.

1.5.2. Ma trận hoạch đònh chiến lược có thể đònh lượng (QSPM)
Ma trận SWOT đưa ra các chiến lược khả thi có thể lựa chọn và ma trận QSPM
là công cụ để có thể quyết đònh lựa chọn chiến lược nào là tốt nhất đối với
doanh nghiệp. Ma trận QSPM sử dụng các yếu tố đầu vào nhờ phân tích các ma
trận EFE, IFE và kết quả kết hợp của các phân tích ở ma trận SWOT để quyết