ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
--------o0o---------

TRẦN ĐÌNH TUẤN

QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI CƠNG TY TNHH
BORAL GYPSUM VIỆT NAM

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH

Hà Nội - 2014


ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
--------o0o---------

TRẦN ĐÌNH TUẤN

QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI CƠNG TY TNHH
BORAL GYPSUM VIỆT NAM
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60 34 05

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH

Ngƣời hƣớng dẫn khoa học: TS. Phạm Thị Liên




2.1.2. Lịch sử hình thành và phát triển của cơng ty tại Việt Nam: ................. 35
2.1.3. Mục tiêu và giá trị: ................................................................................ 35
2.1.4. Phƣơng hƣớng kinh doanh của công ty: ............................................... 37
2.2. Ngành nghề kinh doanh tại Việt Nam:........................................................ 37
2.2.1. Năng lực sản xuất kinh doanh:................................................................... 38
2.3. Thực trạng quản trị kênh phân phối tại công ty TNHH Boral Gypsum ... 45
Việt Nam hiện nay: ................................................................................................ 45
2.3.1. Hệ thống kênh phân phối hiện tại của công ty Boral: ........................... 45
2.3.2. Hoạt động quản lý kênh: ....................................................................... 47
2.3.3. Một số hạn chế trong quản trị kênh phân phối của công ty Boral: ....... 55
2.3.4. Một số điểm mạnh trong kênh phân phối của công ty Boral: ............... 62
CHƢƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ
HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI CÔNG TY TNHH BORAL
GYPSUM VIỆT NAM .................................................................................... 63
3.1. Dự báo những yếu tố ảnh hƣởng đến việc tổ chức và quản lý kênh ........ 63
phân phối của công ty Boral: .......................................................................... 63
3.1.1. Nhu cầu thị trƣờng: ............................................................................... 63
3.1.2. Cạnh tranh trong ngành: ........................................................................ 64
3.2. Những định hƣớng chiến lƣợc Marketing và phân phối của công ty
Boral: .................................................................................................... 64
3.2.1. Mục tiêu Marketing và phân phối: ........................................................ 64
3.2.2. Thị trƣờng mục tiêu:.............................................................................. 65
3.2.3. Định hƣớng chiến lƣợc Marketing: ....................................................... 66
3.2.4. Định hƣớng phân phối:.......................................................................... 67
3.3. Một số giải pháp chủ yếu nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động kênh phân
phối .................................................................................................................. 74
tại công ty TNHH Boral Gypsum Việt Nam: ................................................. 74
3.3.1. Giải pháp để quản lý sự cạnh tranh giữa các nhà phân phối trong hệ .. 74


3

Bảng 2.3

Chiết tính chiết khấu giá theo Quý của nhà phân phối B

49

4

Bảng 2.4

Các mức chiết khấu Năm của công ty Boral tại Việt Nam

50

5

Bảng 2.5

Chiết tính chiết khấu Năm của nhà phân phối B

50

6

Bảng 2.6

Các mức thƣởng chiết khấu Quý của công ty Boral tại Việt Nam


Thị phần trong năm 2013 tại các tỉnh, thành phố mà sản
phẩm của cơng ty Boral chƣa hoặc rất ít hiện diện
Các mức thƣởng chiết khấu Quý của công ty Boral tại Việt
Nam trong năm 2014
Danh sách các tỉnh thành và số lƣợng nhà phân phối, đại lý
mà công ty Boral dự kiến sẽ phát triển thêm trong năm 2014

i

60

76

78


DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ
STT

Hình

Nội dung

Trang

1

Hình 1.1 Mơ hình kênh phân phối trực tiếp


26

7

Hình 1.7

8

Hình 1.8 Sơ đồ định giá trong quản trị kênh

9

Hình 2.1

10

Hình 2.2

Các bƣớc kiểm tra hoạt động của các thành viên kênh
kết hợp các tiêu chuẩn chính thức

Các dịng sản phẩm của cơng ty TNHH Boral Gypsum
Việt Nam
Sơ đồ tổ chức kênh phân phối của công ty TNHH
Boral Gypsum Việt Nam

ii

29
30

doanh nghiệp.

1


Hiện đang công tác tại công ty TNHH Boral Gypsum Việt Nam, tiền
thân là công ty TNHH Lafarge Gypsum Việt Nam một liên doanh giữa tập
đoàn Lafarge -Pháp & Boral - Úc thành lập ngày 16 tháng 05 năm 2005 với
thƣơng hiệu tấm thạch cao Lagyp, dần đầu thị trƣờng thạch cao Việt Nam.
Vào tháng 12/2012, tập đoàn Boral đã chính thức mua 50% cổ phần của
Lafarge để trở thành công ty 100% vốn của Úc và thay đổi thƣơng hiệu tấm
thạch cao Lagyp thành Boral.
Nhận thấy trong năm 2012 và 2013 doanh số và thị phần của công ty tại
Việt Nam liên tục giảm. Ngoài nguyên nhân khách quan kinh tế thế giới và
kinh tế trong nƣớc suy thoái thì do thay đổi thƣơng hiệu nên sự nhận biết của
khách hàng đối với thƣơng hiệu mới Boral chƣa nhiều, hoạt động marketing
của công ty chƣa đủ mạnh để quảng bá cho thƣơng hiệu mới. Đặt biệt là hệ
thống kênh phân phối của cơng ty đang có nhiều vấn đề, dẫn đến việc vận
hành của hệ thống kênh phân phối không đạt hiệu quả, làm ảnh hƣởng đến
hoạt động kinh doanh của công ty Boral. Do vây, trong bối cảnh hiện nay
công ty cần phải quan tâm nhiều đến việc quản trị hệ thống kênh phân phối,
xem xét toàn diện các vấn đề liên quan đến hệ thống kênh phân phối nhằm tạo
một sự thống nhất cao từ đó mới có thể phát huy hiệu quả kênh.
Bảng số liệu doanh thu, lợi nhuận và thị phần của công ty Boral tại Việt Nam:
Đơn vi tính: 1000 đồng
Năm

Doanh thu

Lợi nhuận

50 %
(Nguồn: Báo cáo tài chính của Cơng ty TNHH Boral Gypsum Việt Nam)
2


Từ thực trạng đó tác giả chọn đề tài: ” Quản trị kênh phân phối tại công
ty TNHH Boral Gypsum Việt Nam ”. Trong khuôn khổ nghiên cứu của luận
văn sẽ phân tích sâu vấn đề cịn tồn tại trong hệ thống phân phối của cơng ty,
để từ đó giúp cơng ty củng cố, hồn thiện kênh phân phối nhằm nâng cao
năng lực cạnh tranh cũng nhƣ tiếp tục duy trì và phát triển bền vững.
2. Tình hình nghiên cứu:
2.1. Tổng quan tình hình nghiên cứu ở nước ngồi:
Trên thế giới đã có một số cơng trình nghiên cứu ở các góc độ khác nhau
về bán bn, bán lẻ, về dịch vụ bán lẻ, về hệ thống phân phối hàng hóa và về
từng loại hình dịch vụ phân phối bán lẻ hàng hóa:
(1) Kasturi Rangan, Transforming Your Go-to-Market Strategy,
Harvard Business Press, 2006.
Cuốn sách “Thay đổi chiến lược tiếp cận thị trường” của Kasturi
Rangan xoay quanh khái niệm quản trị kênh và hiệu quả kênh phân phối.
Các nhà điều hành cấp cao trong lĩnh vực phân phối hàng hoá và dịch vụ đều
cho rằng các kênh phân phối hiện nay đều đã lỗi thời và khơng cịn phù hợp
để đáp ứng nhu cầu của ngƣời tiêu dùng cũng nhƣ các đối tác tham gia kênh
phân phối.
Chỉ có một số ít các kênh phân phối đƣợc sắp xếp hợp lý và thoả mãn
nhu cầu của các đối tác tham gia kênh, trong đó yếu tố cơng nghệ đóng vai trị
khá quan trọng. Còn lại, phần lớn các kênh phân phối đang là những cỗ máy
ảnh hƣởng tiêu cực các cơ hội kinh doanh, thay vì đóng vai trị là hệ thống
phân phối hiệu quả và mang lại lợi ích cho các đối tác tham gia kênh. Các
thành viên có sức mạnh trong kênh thƣờng áp đặt những điều họ nghĩ, và
ngƣời chịu tác động trực tiếp là các thành viên yếu hơn cũng nhƣ ngƣời tiêu

định cải tiến kênh. Vị trí quản lý tồn hệ thống phân phối bị bỏ trống, không
4


có ngƣời đánh giá thực trạng hệ thống các kênh phân phối trƣớc các thay đổi
của thị trƣờng, nhƣ năng lực chuyển giao công nghệ, các hoạt động cạnh tranh
và hành vi mua sắm của khách hàng.
- Thứ ba, do thiếu sự quản lý, kênh và các tiêu chuẩn kênh trở thành biện
pháp chủ yếu để tiếp cận khách hàng. Thậm chí ngay cả khi có ngƣời lãnh đạo
kênh, rất khó có thể thay đổi cả một hệ thống phân phối đã từ lâu vận hành
thiếu sự hƣớng dẫn và khơng có trật tự lơ-gic. Cơng tác quản lý kênh vì thế
chỉ mang tính hình thức và chƣa phát huy đƣợc vai trị của cơng tác thiết kế
kênh, mặc dù thiết kế kênh là một công cụ hữu hiệu giúp giải quyết các vấn
để về quản lý kênh phân phối.
(2) Theo PanKaj Chandra, Ai nắm được phân phối sẽ điều hành sản xuất.
Phân phối là khâu rất quan trọng giúp sản phẩm tiếp cận khách hàng, thúc đẩy
sự phát triển cho doanh nghiệp và duy trì sản xuất. Xây dựng kênh phân phối
thành công là một khởi đầu tốt đẹp trong quá trình tiếp cận thị trƣờng của
doanh nghiệp, nhƣng không chỉ dừng lại ở xây dựng hệ thống phân phối, vấn
đề đặt ra sau khi xây dựng là quản lý. Sau khi xây dựng kênh phân phối, cần
phải có một đội ngũ quản lý kênh, giúp kênh hoạt động một cách có hiệu quả.
Thơng thƣờng, các doanh nghiệp ln nghĩ đến việc chọn lựa và thiết kế kênh
phân phối trƣớc khi lập kế hoạch quản trị kênh phân phối. Xu hƣớng chung là
chỉ khi hàng hóa tiêu thụ chậm, chƣa quảng bá đƣợc sản phẩm mới ra thị
trƣờng, nguồn nhân lực yếu, nảy sinh các vƣớng mắc giữa các nhà phân phối
trong kênh, … doanh nghiệp mới chú trọng đến hoạt động quản trị kênh phân
phối. Biện pháp quản lý phát sinh khi đó thƣờng khiến các giải pháp đƣợc đƣa
ra thiếu tính chủ động, doanh nghiệp khơng tránh khỏi lúng túng, buộc phải
giải quyết các vấn đề trƣớc mắt, khiến việc thực hiện chiến lƣợc kinh doanh
dài hạn mất đi tính thống nhất. Vì vậy, doanh nghiệp cần xây dựng đội ngũ



những vấn đề là làm sao tìm nhân viên kinh doanh tốt và giữ nhân viên gắn bó
lâu dài với cơng ty. Phải xác định vai trị, kế hoạch và chi phí để sử dụng hiệu
quả. Hiện tại, một số cơng ty chọn hình thức chuyển giao nhân viên kinh
doanh cho đối tác. Biện pháp này tuy có điểm yếu là không quản lý đƣợc
nhân viên nhƣng quản lý đƣợc chi phí. Ngƣợc lạ, nếu doanh nghiệp tự thuê và
quản lý lao động thì chi phí lớn, rủi ro cao. Trong trƣờng hợp nhân viên làm
việc không hiệu quả, không bán đƣợc hàng công ty vẫn phải trả lƣơng.
(Nguồn:

http://www.doanhnhansaigon.vn/online/kinh-doanh/tu-van-thuong-

mai/2011/11/1059133/quan-tri-hieu-qua-kenh-phan-phoi-trong-thach-thucan-chua-co-hoi)
Các công trình nghiên cứu trong nƣớc cũng đã giúp cho việc quản trị và
phát triển kênh phân phối của các công ty, doanh nghiệp đạt hiệu quả cao:
(1) Lê Trịnh Minh Châu (2002), “Phát triển hệ thống phân phối hàng hóa
ở Việt Nam trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế”, đã nghiên cứu kỹ cơ sở lý
luận, đánh giá thực trạng và đề xuất phƣơng hƣớng phát triển hệ thống phân
phối hàng hóa ở nƣớc ta nhƣng chƣa đi sâu nghiên cứu cơ chế quản lý và đề
xuất chính sách cụ thể và đồng bộ cho sự phát triển đó. [1]
(2) Đinh Văn Thành (2006), “Đánh giá thực trạng và định hướng tổ
chức các kênh phân phối một số mặt hàng chủ yếu ở nước ta”. Trong đó đi
sâu nghiên cứu về kênh phân phối một số mặt hàng chủ yếu (rau quả, thịt,
hàng may mặc, sắt thép, phân bón, xi măng…), chƣa nghiên cứu phân phối và
dịch vụ phân phối đối với tất cả các nhóm hàng để đề xuất chính sách phát
triển các kênh phân phối hàng hóa. [6]
(3) Phan Văn Ngọc (2011), Hồn thiện và phát triển hệ thống kênh phân
phối gạch ốp lát Thạch Bàn, với những nội dung chính nhƣ : khái quát chung



 Về mặt thời gian: Đề tài nghiên cứu các số liệu, dữ liệu trong
thời gian 04 năm (từ năm 2010 đến 2013).
5. Phƣơng pháp nghiên cứu:
- Sử dụng phƣơng pháp duy vật biện chứng, phƣơng pháp tiếp cận hệ
thống, kết hợp với phƣơng pháp thống kê, so sánh, phân tích, tổng
hợp…nhằm làm rõ vấn đề nghiên cứu của đề tài.
- Phƣơng pháp thu thập, xử lý số liệu: Số liệu thu đƣợc thu thập từ báo
cáo thƣờng niên, cáo cáo tài chính, bản cơng bố thơng tin,… của cơng ty
TNHH Boral Gypsum Việt Nam và từ cơ quan thống kê, tạp chí,…
6. Dự kiến đóng góp của luận văn:
- Hệ thống hóa cơ sở lý luận về quản trị kênh phân phối
- Xác định một số tiêu chí cơ bản ảnh hƣởng tới việc quản trị kênh phân
phối trong ngành thạch cao.
- Đƣa ra một số giải pháp đề xuất nhằm nâng cao hiệu quả việc quản trị
kênh phân phối nói chung và tại cơng ty TNHH Boral Gypsum Việt Nam.
7. Kết cấu của luận văn:
Ngồi lời nói đầu, kết luận, mục lục, phụ lục và danh mục tài liệu tham
khảo, kết cấu luận văn gồm 3 chƣơng:
- Chƣơng 1 : Cơ sở lý luận về quản trị kênh phân phối.
- Chƣơng 2 : Thực trạng quản trị kênh phân phối tại công ty TNHH
Boral Gypsum Việt Nam hiện nay.
- Chƣơng 3 : Một số giải pháp đề xuất nhằm nâng cao hiệu quả trong
việc quản trị kênh phân phối tại công ty TNHH Boral Gypsum Việt Nam.

9


CHƢƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN: QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI

cầu của khách hàng. Việc này bao gồm những họat động nhƣ sản xuất, xếp
hàng, tập hợp và đóng gói.
- Thương lượng: Cố gắng để đạt đƣợc sự thỏa thuận cuối cùng về giá cả
và những điều kiện khác liên quan để có thể thực hiện đƣợc việc chuyển giao
quyền sở hữu hay quyền sử dụng sản phẩm.
- Phân phối vật phẩm: Vận chuyển và tồn kho hàng hóa.
- Tài trợ: Huy động và phân bổ nguồn vốn cần thiết để dự trữ, vận chuyển,
bán hàng và thanh tốn các chi phí hoạt động của kênh phân phối.
- Chia sẻ rủi ro: Chấp nhận những rủi ro liên quan tới việc điều hành hoạt
động của kênh phân phối.
1.2. Môi trƣờng kênh:
Kênh phân phối không thể tồn tại độc lập với các yếu tố mơi trƣờng, vì
mọi biến động của các yếu tố môi trƣờng đều ảnh hƣởng trực tiếp hoặc gián
tiếp đến sự phát triển của cả hệ thống kênh. Do đó trong q trình hoạt động,
kênh phân phối buộc phải có những điều chỉnh nhất định nhằm thích nghi với
những biến đổi của các yếu tố môi trƣờng, cả trong ngắn hạn và dài hạn trên
thị trƣờng mục tiêu [7, tr22].
Môi trƣờng kênh ảnh hƣởng quan trọng đến việc quản trị kênh phân phối
vì tất cả các giải pháp nhằm giúp cho kênh phân phối hoạt động tốt đều phải
phù hợp với môi trƣờng kênh. Môi trƣờng kênh bao gồm [7, tr22]:
- Mơi trường bên ngồi kênh phân phối
11


- Môi trường bên trong kênh phân phối
1.2.1. Môi trường bên ngồi kênh phân phối:
- Mơi trường kinh tế
- Mơi trường kỹ thuật và công nghệ
- Môi trường luật pháp
- Mơi trường văn hóa – xã hội

thay đổi những chuẩn mực về tiện ích trao đổi [7, tr23].
1.2.1.3. Mơi trường luật pháp:
Hiểu biết pháp lý, nhà quản lý kênh quản lý tốt hơn, tránh đƣợc các vấn
đề nghiêm trọng phát sinh nhƣ mâu thuẫn giữa mục tiêu chiến lƣợc quản lý
kênh của cơng ty với lợi ích tồn xã hội [7, tr24].
1.2.1.4. Mơi trường văn hóa – xã hội:
Quản trị kênh phải nhạy cảm với mơi trƣờng văn hố xã hội khi xu hƣớng
mở rộng kênh ra nƣớc ngoài đang tăng. Muốn thành công khi mở rộng kênh phải
hiểu môi trƣờng văn hoá –xã hội và xu hƣớng thay đổi trong tƣơng lai [7, tr24].
1.2.2. Môi trường bên trong kênh phân phối:
- Chính sách marketing của cơng ty
- Quan hệ của các thành viên trong kênh phân phối
- Quan hệ hợp tác giữa các thành viên trong kênh
- Cạnh tranh

13


- Xung đột
1.2.2.1. Chính sách marketing của cơng ty:
Đó là các chính sách về sản phẩm, về giá cả, xúc tiến, đặc biệt là chính
sách phân phối của cơng ty trong thị trƣờng nội địa [9, tr30].
1.2.2.2. Quan hệ của các thành viên trong kênh phân phối:
Các mối quan hệ và các hành vi của các thành viên trong nội bộ kênh
phân phối ảnh hƣởng trực tiếp đến các dòng chảy trong kênh. Đây là những
yếu tố động và chịu sự tác động trực tiếp của các chiến lƣợc quản lý kênh,
đồng thời sự thay đổi các yếu tố trên lại tác động ngƣợc trở lại đến các chiến
lƣợc quản lý kênh [9, tr30].
1.2.2.3. Quan hệ hợp tác giữa các thành viên trong kênh:
Các thành viên trong kênh phải hợp tác với nhau để khai thác các cơ hội

khác ảnh hƣởng đến mục tiêu của mình hoặc ảnh hƣởng đến hiệu quả hoạt
động của mình. Nhƣ vậy xung đột là hành vi trực tiếp, cá nhân và tập trung
vào đối thủ. Trong khi cạnh tranh nhắm vào các lực lƣợng của thị trƣờng nói
chung để chi phối, thì xung đột lại nhắm vào các doanh nghiệp khác đang tồn
tại trong cùng hệ thống [9, tr31].
1.3. Cấu trúc kênh phân phối:
1.3.1. Cấu trúc kênh hàng tiêu dùng:
1.3.1.1. Kênh phân phối trực tiếp:
ngƣời tiêu dùng

Nhà sản xuất

Hình 1.1: Mơ hình kênh phân phối trực tiếp

15


- Kênh phân phối trực tiếp là kênh khơng có thành viên trung gian, nhà
sản xuất trực tiếp bán cho ngƣời tiêu dùng cuối cùng.
- Phƣơng pháp tổ chức theo kênh này rất thuận tiện ra dễ sử dụng qua các
phƣơng tiện nhƣ đơn hàng, bƣu chính, qua catalog, qua máy vi tính, điện thoại…
- Nhà sản xuất kiểm sốt đƣợc tất cả các hoạt động [9, tr40].
1.3.1.2. Kênh phân phối gián tiếp:
Nhà sản xuất

Nhà sản xuất

Nhà sản xuất

Nhà bán sỉ



- Kênh này nắm xu hƣớng thị trƣờng [9, tr41].
Kênh dài: Kênh dài là kênh gồm ba cấp trở lên: nhà bán buôn, bán lẻ và
các đại lý.
- Sử dụng kênh này trong trƣờng hợp là nhà sản xuất nhỏ, nhà bán lẻ nhỏ,
một đại lý giúp phân phối nhiều loại hàng hóa khác nhau [9, tr41].
1.3.2. Cấu trúc kênh hàng công nghiệp:
Về cấu trúc kênh cũng giống nhƣ kênh phân phối hàng tiêu dùng, nhƣng
các kênh phân phối hàng cơng nghiệp thƣờng ngắn hơn và chỉ có một hoặc
hai trung gian hoặc khơng có, do những ngƣời sử dụng cơng nghiệp ít về số
lƣợng, tập trung về mặt địa lý và mua với số lƣợng lớn [9, tr42].
1.3.2.1. Kênh phân phối trực tiếp:
Doanh nghiệp sử dụng kênh này duy trì lực lƣợng bán của chính họ và
chịu trách nhiệm về tất cả các chức năng của kênh.
Kênh này đƣợc sử dụng khi ngƣời mua có quy mơ lớn và đã xác định rõ
đòi hỏi, nỗ lực đàm phán mạnh mẽ, sản phẩm có giá trị đơn vị cao và yêu cầu
trợ giúp lắp đặt hoặc hƣớng dẫn sử dụng [9, tr43].
1.3.2.2. Kênh phân phối gián tiếp:
Kênh phân phối gián tiếp hàng cơng nghiệp có ít trung gian hơn hàng
tiêu dùng.
Phân phối thực hiện nhiều chức năng bao gồm: bán, lƣu kho, phân phối
và tín dụng. Giống nhà bán bn trong kênh hàng tiêu dùng.
Đại lý hoạt động nhƣ lực lƣợng bán độc lập của nhà sản xuất và giới
thiệu nhà sản xuất cho ngƣời sử dụng công nghiệp.

17


Doanh nghiệp sử dụng các đại lý để tiếp xúc với các nhà phân phối,


Ngƣời tiêu dùng
cuối cùng

Hình 1.3: Các thành viên của kênh phân phối
1.3.3.2. Người trung gian:
1.3.3.2.1. Trung gian bán buôn:
Trung gian bán sĩ là những doanh nghiệp thƣơng mại mà doanh số
chủ yếu là từ việc bán hàng hóa cho ngƣời bán lại, cho các xí nghiệp và
các cơ quan cơng quyền [7, tr38].

18