ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
--------o0o---------

NGUYỄN QUANG THÁI

QUẢN LÝ NHÂN LỰC TẠI
TỔNG CÔNG TY 36 – BỘ QUỐC PHÒNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ KINH TẾ
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG ỨNG DỤNG

HÀ NỘI – 2019


ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
--------o0o---------

NGUYỄN QUANG THÁI

QUẢN LÝ NHÂN LỰC TẠI
TỔNG CÔNG TY 36 – BỘ QUỐC PHÒNG
Chuyên ngành: Quản lý Kinh tế
Mã số: 60 34 04 10

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ KINH TẾ
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG ỨNG DỤNG

Ngƣời hƣớng dẫn khoa học: PGS.TS. MAI THỊ THANH XUÂN


kiện tốt nhất cho tơi trong suốt q trình học cũng nhƣ thực hiện luận văn.
Mặc dù với sự nỗ lực cố gắng của bản thân, luận văn không tránh khỏi
những thiếu sót. Tơi mong nhận đƣợc sự góp ý chân thành của quý thầy, quý
cô, đồng nghiệp và bạn bè để luận văn đƣợc hoàn thiện hơn.
Hà Nội, tháng

năm 2018

Học viên

Nguyễn Quang Thái

ii


MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN ...................................................................................................... i
LỜI CẢM ƠN ........................................................................................................... ii
MỤC LỤC ................................................................................................................ iii
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT....................................................................................v
DANH MỤC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ ....................................................................... vi
MỞ ĐẦU ....................................................................................................................1
Chƣơng 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ NHỮNG VẤN ĐỀ
CHUNG VỀ QUẢN LÝ NHÂN LỰC TẠI DOANH NGHIỆP QUỐC PHÒNG ..... 4
1.1. Tổng quan tình hình nghiên cứu ......................................................................4
1.1.1. Các cơng trình đã công bố liên quan đến quản lý nhân lực trong doanh nghiệp ......4
1.1.2. Những vấn đề luận văn cần tiếp tục nghiên cứu ........................................7
1.2. Cơ sở lý luận về quản lý nhân lực tại doanh nghiệp quốc phòng ..................9
1.2.1. Khái niệm và đặc điểm của quản lý nhân lực trong doanh nghiệp quốc phòng............9
1.2.2. Sự cần thiết phải quản lý nhân lực trong doanh nghiệp quốc phòng ......11

3.2.3
3.2.4

Tuyển dụng nhân lực: ............................................................................55
Cơng tác đào tạo và phát triển nhân lực ................................................58

3.2.5
3.2.6

Công tác sắp xếp và sử dụng lao động ..................................................60
Đánh giá thực hiện công việc của nhân viên .........................................62

3.2.7 Công tác đãi ngộ nhân lực .....................................................................64
3.3. Đánh giá hoạt động quản lý nhân lực tại Tổng Công ty 36 giai đoạn 2014 - 2017....69
3.3.1. Những thành tựu cơ bản ...........................................................................69
3.3.2. Hạn chế và nguyên nhân ..........................................................................71
Chƣơng 4: ĐỊNH HƢỚNG VÀ GIẢI PHÁP HỒN THIỆN QUẢN LÝ NHÂN
LỰC TẠI TỔNG CƠNG TY 36 BỘ QUỐC PHÒNG ĐẾN NĂM 2025 ............74
4.1. Định hƣớng mục tiêu hoạt động của Tổng công ty 36 – Bộ Quốc Phịng ...........74
4.1.1. Mục tiêu phát triển của Tổng cơng ty 36 – Bộ Quốc Phòng....................74
4.1.2. Định hƣớng chiến lƣợc của Tổng cơng ty 36 – Bộ Quốc Phịng .............75
4.2. Một số giải pháp hòan thiện quản lý nhân lực tại Tổng cơng ty 36 – Bộ
Quốc Phịng ..............................................................................................................78
4.2.1 Hịan thiện cơ cấu tổ chức của Tổng công ty theo hƣớng tinh gọn và hiệu quả ..78
4.2.2 Hoàn thiện hệ thống tiêu chuẩn và quy trình tuyển dụng nhân lực ..........81
4.2.3 Nâng cao hiệu quả hoạt động đào tạo, phát triển nhân lực .......................84
4.2.4 Hoàn thiện định mức lao động và đơn giá tiền lƣơng phù hợp với đặc
điểm hoạt động của Tổng công ty ......................................................................86
KẾT LUẬN ..............................................................................................................91


Cơng nhân viên

5

CPH

Cổ phần hóa

6

CTCP

Cơng ty cổ phần

7

ĐHKT

Đại học Kinh tế

8

ĐHKTQD

Đại học Kinh tế Quốc dân

9

ĐHQG


Tổ chức lao động

15

TMCP

Thƣơng mại cổ phần

16

TNHH

Trách nhiệm hữu hạn

v


DANH MỤC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ
BẢNG
Bảng 3.1

Một số chỉ tiêu sản xuất kinh doanh giai đoạn 2014 - 2017 ............49

Bảng 3.2
Bảng 3.3

Hoạch định nhân lực của Tổng Công ty 36 giai đoạn 2014 - 2017 .52
Số lao động đƣợc tuyển dụng các năm từ 2014 đến 2017 ...............57

Bảng 3.4

Kinh nghiệm làm việc tại Tổng Công ty 36 .....................................60

SƠ ĐỒ
Sơ đồ 3.1
Sơ đồ 3.2
Sơ đồ 3.3
Sơ đồ 4.1
Sơ đồ 4.2
Sơ đồ 4.3

Cơ cấu tổ chức bộ máy phịng tổ chức lao động - Tổng Cơng ty 36 .....44
Các bƣớc thực hiện phân tích cơng việc ..........................................54
Tuyển dụng nhân lực của Tổng Công ty 36 .....................................56
Cơ cấu tố chức của Tổng công ty 36 - Bộ Quốc Phòng theo sơ đồ
ma trận ..............................................................................................79
Cơ cấu tổ chức của Ban quản lý nhân lực thuộc phòng Tổ chức Lao động ...........................................................................................80
Quy trình tuyển dụng lao động.........................................................83

vi


MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Nhân lực là yếu tố cấu thành rất quan trọng đặc biệt, có ảnh hƣởng quyết
định đến thành công hoặc thất bại của mọi doanh nghiệp. Dù ở phƣơng diện một
quốc gia hay một doanh nghiệp, muốn phát triển thành công, ổn định và bền vững
thì việc quản lý nhân lực là hết sức quan trọng và cần thiết. Trong điều kiện Việt
Nam tham gia quá trình hội nhập quốc tế ngày càng sâu rộng, các doanh nghiệp
trong nƣớc sẽ bị ảnh hƣởng bởi sự cạnh tranh gay gắt trên nhiều mặt, nhiều lĩnh vực
nhƣ: sức ép việc làm, giá cả, chất xám, di chuyển nhân lực…của các doanh nghiệp

Mục đích nghiên cứu của luận văn là trên cơ sở lý luận và thực tiễn thực tiễn
về công tác quản lý nhân lực trong doanh nghiệp, phân tích đánh giá những thành
tựu và hạn chế trong cơng tác quản lý nhân lực tại Tổng Công ty 36 giai đoạn từ
năm 2014 đến nay để đƣa ra một số giải pháp nhằm hồn thiện cơng tác này tại
Tổng Công ty trong thời gian tới.
3.2.Nhiệm vụ nghiên cứu
Để thực hiện mục đích trên luận văn phải thực hiện các nhiệm vụ nghiên
cứu sau
+ Hệ thống hóa những vấn đề lý luận cơ bản về công tác quản lý nhân lực tại
các doanh nghiệp
+ Nghiên cứu kinh nghiệm quản lý nhân lực của một số đơn vị khác, từ đó
rút ra bài học về quản lý nhân lực cho Tổng Cơng ty 36 – Bộ quốc phịng
+ Phân tích cơng tác quản lý nhân lực tại Tổng Công ty 36 giai đoạn
2014- 2017, đƣa ra những đánh giá về hoạt động này trên cả hai mặt thành
tựu và hạn chế.
Đề xuất các giải pháp nhằm hồn thiện cơng tác quản lý nhân lực tại Tổng
Công ty 36 giai đoạn 2018-2025
4. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
4.1. Đối tượng nghiên cứu
Đối tƣợng nghiên cứu của luận văn là công tác quản lý nhân lực theo cách
tiếp cận của khoa học quản lý kinh tế. Tức là, việc nghiên cứu quản lý nhân lực

2


đƣợc gắn với chiến lƣợc, mục tiêu phát triển của Tổng Cơng ty, gắn với cơng cụ, cơ
chế, chính sách quản lý kinh tế của Nhà nƣớc và của Quân đội
4.2. Phạm vi nghiên cứu
Phạm vi nội dung: Luận văn nghiên cứu những vấn đề lý luận và thực tiễn
liên quan đến quản lý nhân lực tại doanh nghiệp, trong đó tập trung làm rõ quản lý

CHUNG VỀ QUẢN LÝ NHÂN LỰC
TẠI DOANH NGHIỆP QUỐC PHÒNG
1.1. Tổng quan tình hình nghiên cứu
1.1.1. Các cơng trình đã công bố liên quan đến quản lý nhân lực trong
doanh nghiệp
Quản lý nhân lực tại Doanh nghiệp là một trong những yêu tố đảm bảo sự
thành công của Doanh nghiệp. Vì vậy xung quanh vấn đề này đã có nhiều cơng
trình nghiên cứu với những góc độ và mức độ khác nhau, trong số các cơng trình đó
có thể kể đến một số cơng trình tiêu biểu sau:
1.1.1.1. Nhóm cơng trình nghiên cứu về nội dung quản lý nhân lực trong doanh
nghiệp
- Đoàn Hùng Minh, (2015). Phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao trong
ngành cơng nghiệp quốc phịng. Tapchiqptd.vn. Bài viết này đi sâu vào vấn đề phát
triển nguồn nhân lực, nhất là nguồn nhân lực chất lƣợng cao là chủ trƣơng chiến
lƣợc của Đảng và Nhà nƣớc ta trong sự nghiệp cơng nghiệp hóa, hiện đại hóa đất
nƣớc. Đối với ngành Cơng nghiệp Quốc phịng, nguồn nhân lực chất lƣợng cao có
vai trị quan trọng trong việc nghiên cứu, chế tạo ra những sản phẩm vũ khí, trang bị
kỹ thuật hiện đại, đáp ứng yêu cầu, nhiệm vụ xây dựng Quân đội, củng cố quốc
phòng, bảo vệ Tổ quốc.
- Đình Phúc - Khánh Linh (đồng biên soạn), (2012), Quản lý nhân lực, Nhà
xuất bản Tài chính. Cuốn sách không đi sâu vào kỹ thuật quản lý nhân lực tại các
Doanh nghiệp mà tập trung đề cập đến hững khía cạnh tác động vào tâm lý để giúp
nhà quản lý và nhân viên có sự hợp tác tích cực nhất và đạt hiệu quả cao nhất trong
công tác quản lý nhân lực của mỗi tổ chức.
- Bùi Văn Danh - Nguyễn Văn Dung - Lê Quang Khôi (đồng chủ biên),

4


(2013), Quản trị nguồn nhân lực, Nhà xuất bản Phƣơng Đông. Trên cơ sở nghiên



nghiệp. Nếu khơng có họ - những ngƣời lao động, thì Doanh nghiệp khơng cần phải
có các hệ thống máy tính, kế hoạch tiền lƣơng, tuyên bố chiến lƣợc, hoạch định hay
quy trình chiến lƣợc. Bởi vì các hoạt động quản trị nguồn nhân lực liên quan đến
nhiều ngƣời lao động nên Doanh nghiệp cần phải điều chỉnh những hoạt động trên
một cách tinh tế; thực thi một cách phù hợp và quản lý một cách liên tục để đạt
đƣợc những kết quả nhƣ mong muốn. HRM nhấn mạnh đến yếu tố con ngƣời trong
các môi trƣờng làm việc và mối quan tâm của nó là, làm sao cho nhân lực trong
Doanh nghiệp đều cảm thấy hạnh phúc và sung túc.
- Business Edge, Howard Senter (2010), Đánh giá hiệu quả làm việc, Nhà
xuất bản trẻ. Nằm trong bộ sách "Quản trị Nguồn nhân lực", cuốn "Đánh giá hiệu
quả làm việc" đƣợc thiết kế dành riêng cho các chủ Doanh nghiệp, các nhà quản lý
trong các Doanh nghiệp vừa và nhỏ với mục đích trang bị cho họ những cơng cụ và
kiến thức quản lý cơ bản. Trên cơ sở phân tích bản chất của cơng tác đánh giá hiệu
quả làm việc và kỹ năng đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên. Cuốn sách này
đƣa ra các kỹ năng quản lý mọi Doanh nghiệp đều muốn biết nhân viên của mình
đang làm việc và phát triển nhƣ thế nào để trên cơ sở đó có thể hoạch định nhân lực
nhằm đáp ứng đƣợc các nhu cầu của Doanh nghiệp trong tƣơng lai. Nhân viên cũng
cần có những thơng tin phản hồi về công việc mà họ đang làm. Họ cần biết những
việc mình đã làm tốt vì điều này cho thấy những nỗ lực của họ đƣợc ghi nhận và
nhờ đó có động lực làm việc tốt hơn. Nhân viên cũng cần biết những việc mà họ
làm chƣa tốt, bởi vì nếu khơng biết đƣợc điều này thì thật khó để cải tiến hiệu qủa
làm việc.
1.1.1.2. Nhóm cơng trình nghiên cứu về kinh nghiệm quản lý nhân lực
của các doanh nghiệp
- Phạm Quý Long ( 2012), Quản lý nguồn nhân lực ở Doanh nghiệp Nhật
Bản và bài học kinh nghiệm cho doanh nhân Việt Nam, Nhà xuất bản Khoa học Xã
hội. Cuốn sách này tổng hợp những cách thức quản lý nhân lực và những bài học
kinh nghiệm và quản lý nhân lực tại Nhật bản đã đƣa Nhật Bản vƣơn lên là một

quản trị; các nội dung của công tác quản lý nhân lực … Những kết quả nghiên cứu
đó có những giá trị nhất định làm cơ sở cho việc quản lý nhân lực nói chung trong
các Doanh nghiệp nói riêng.

7


Tuy nhiên, các cơng trình khoa học nêu trên chƣa nghiên cứu một cách có hệ
thống và đề cập đầy đủ, toàn diện từ khung khổ lý thuyết đến thực tiễn về quản lý
nhân lực tại Tổng Công ty 36 - Bộ Quốc phòng.
Thực hiện đề tài này, tác giả sẽ kế thừa các kết quả đã có ở các cơng trình
nghiên cứu nói trên, và tiếp tục nghiên cứu làm rõ:
- Nội dung quản lý nhân lực tại một doanh nghiệp quốc phòng
- Thực tiễn quản lý nhân lực tại Tổng Công ty 36 trong giai đoạn 2014-2017
- Các định hƣớng và giải pháp hồn thiện cơng tác quản lý nhân lực tại Tổng
Công ty 36 - Bộ Quốc phòng trong thời gian tới.

8


1.2. Cơ sở lý luận về quản lý nhân lực tại doanh nghiệp quốc phòng
1.2.1. Khái niệm và đặc điểm của quản lý nhân lực trong doanh nghiệp
quốc phòng
1.2.1.1 Khái niệm nhân lực và quản lý nhân lực
* Nhân lực
Nhân lực là toàn bộ tiềm năng của con ngƣời trong một tổ chức, bao gồm là
tất cả các thành viên trong Doanh nghiệp sử dụng kiến thức, khả năng, hành vi ứng
xử và giá trị đạo đức để thành lập, duy trì và phát triển tổ chức.
* Nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực có nhiều định nghĩa cũng nhƣ cách hiểu khác nhau. Theo

Nhƣ vậy: Quản lý nhân lực là quá trình tuyển dụng, lựa chọn, duy trì, phát
triển và tạo điều kiện có lợi cho nhân lực trong một tổ chức nhằm đạt được mục
tiêu đã đặt ra của tổ chức đó.[8]
Ngày nay, quản lý nhân lực là một mảng chiến lƣợc ảnh hƣởng đến tất cả các
hoạt động triển khai nhân lực nhằm duy trì hoạt động của các doanh nghiệp và nó
một trong những nhiệm vụ quan trọng hàng đầu của các doanh nghiệp.
Quản lý nhân lực đề ra: Mục tiêu, chính sách, kế hoạch sử dụng Nnhân lực
nhằm đảm bảo phù hợp với công việc, tiến độ, mục tiêu của doanh nghiệp và bố trí
phù hợp lực lƣợng lao động làm việc theo từng vị trí, chức năng.
Bên cạnh đó quản lý nhân lực đề ra phƣơng hƣớng hoạt động cho doanh
nghiệp nhằm duy trì ƣu thế cạnh tranh thông qua việc xác định những vấn đề liên
quan về nhân lực, chiến lƣợc nhân lực. Có thể thấy quản lý nhân lực có liên hệ
chặt chẽ với chiến lƣợc phát triển của doanh nghiệp.
Quản lý nhân lực nghiên cứu các vấn đề về quản lý con ngƣời trong các tổ
chức nhằm sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực, tăng năng suất lao động và nâng
cao tính hiệu quả của tổ chức. Mặt khác, đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân
viên, tạo điều kiện cho nhân viên phát huy tối đa các năng lực cá nhân, đƣợc kích
thích động viên tại nơi làm việc và trung thành, tận tâm với Doanh nghiệp.
1.2.1.2 Đặc điểm của quản lý nhân lực tại doanh nghiệp quốc phịng
Do tính đặc thù của doanh nghiệp trong quân đội, là nơi dự trữ tiềm lực quốc
phịng, khi cần thiết thì có thể chuyển ngay thành đơn vị sẵn sàng chiến đấu. Do
vậy, trong tổ chức biên chế rất cần đội ngũ sĩ quan, quân nhân chuyên nghiệp, viên
chức quốc phòng với tỷ lệ thích hợp để sẵn sàng làm nhiệm vụ quốc phòng.

10


Đặc điểm này làm thúc đẩy năng lực cạnh tranh giữa các cán bộ, nhân
viên trong doanh nghiệp. Chỉ những ngƣời có năng lực thực sự mới có thể vào
biên chế, chuyển sĩ quan và đứng trong hàng ngũ lãnh đạo. Ngoài ra, sau khi chuyển

thiết phải quản lý nhân lực tại Doanh nghiệp xuất phát từ những lý do cơ bản sau:
Một là, do yêu cầu tạo cho cán bộ nhân viên có tính sự vụ hành chính chuyển
thành xây dựng cả một hệ thống quy hoạch, khai thác sử dụng và quản lý nhằm
thực hiện mục tiêu của tổ chức.
Hai là, do yêu cầu phát triển nguồn lực con ngƣời, khi con ngƣời đƣợc coi là
nguồn lực hàng đầu của tổ chức, thì chú trọng khai thác nguồn lực này, do đó có
tính chủ động là điều hết sức cần thiết. Hiện nay việc giáo dục và đào tạo thƣờng
xuyên đối với nguồn lực ngày càng đƣợc coi trọng đầu tƣ cho việc này ngày một
tăng cao. Nhiều Doanh nghiệp có tiếng triên thế giới đã đầu tƣ xây dựng trƣờng bồi
dƣỡng đào tạo nghiệp vụ cho riêng mình. Nội dung đào tạo nghiệp vụ ngày càng
rộng. Số ngƣời đƣợc bồi dƣỡng, đào tạo ngày càng tăng nhanh. Phƣơng thức khai
thác nguồn nhân lực cũng ngày càng phong phú. Ngoài ra, các tổ chức rất chú trọng
đến việc sử dụng có hiệu quả đội ngũ nhân viên trong Doanh nghiệp.
Ba là, do yêu cầu của việc sử dụng có hiệu quả nhân lực tại Doanh nghiệp.
Thực hiện nhiều chức năng quản lý mà mang lại hiệu quả kinh tế cho tổ chức. Kết quả
cuối cùng khai thác nhân lực là mang lại hiểu quả kinh tế lớn và lâu dài cho tổ chức.
Việc chấn chỉnh hợp lý, điều động bố trí, động viên khích lệ, có thù lao thƣởng phạt,
nâng cao tính lao động tích cực của nhân viên, phát huy ƣu thế tổng hợp của nguồn
nhân lực mang lại hiệu quả kinh tế cho tổ chức. Về mặt tiết kiệm chi phí giá thành cho
quản trị thì quản lý nhân lực hiện đại cũng hiệu quả hơn nhiều so với quản lý nhân lực
truyền thống [13].
Bốn là, do yêu cầu của việc quản lý cán bộ, nhân viên về nhân bản. Phải coi
cán bộ công nhân viên là ngƣời xây dựng , mục tiêu đầu tiên của tổ chức là thỏa
mãn nhu cầu phát triển tự thân của con ngƣời. Bằng hình thức quản lý nhƣ vậy, khi
quản lý nhân viên cần thực hiện quản lý nhân cách hóa, chú ý đến cảm giác tự tin
trong công việc của nhân viên và nâng cao chất lƣợng công việc của họ. Hạn chế
mức thấp nhất sự khống chế, sự o ép, đồng thời giúp đỡ, tƣ vấn cho họ giúp cho
nhân viên đều trƣởng thành trong tổ chức.

12

13


Hoạch định nhân lực đƣợc cụ thể hoá bằng quy hoạch, kế hoạch hay dự án
phát triển nhân lực của doanh nghiệp. Thông thƣờng, doanh nghiệp xây dựng các kế
hoạch nhân lực ngắn hạn, vì kế hoạch này có thể điều chỉnh linh hoạt, phù hợp với
sự thay đổi của doanh nghiệp.
Lập kế hoạch nhân lực là một trong những chức năng cơ bản của công tác
quản lý doanh nghiệp. Nhà quản lý doanh nghiệp xác định những việc cần phải
làm? Làm nhƣ thế nào? Khi nào phải làm và ai sẽ là ngƣời làm việc đó. Kế hoạch
hóa nhân lực phải dựa trên những mục tiêu của doanh nghiệp (đƣợc xác định trong
chiến lƣợc phát triển của doanh nghiệp) và phải trả lời đƣợc các câu hỏi nhƣ: mơ
hình bộ máy doanh nghiệp nhân lực là nhƣ thế nào? Cần tới loại nhân lực nào? Số
lƣợng là bao nhiêu? Bao giờ cần?... doanh nghiệp đã tìm đƣợc những ngƣời thích
hợp chƣa? Và họ có tất cả những kiến thức, thái độ và kỹ năng cần thiết hay không?
Doanh nghiệp sẽ tuyển dụng họ từ bên ngoài hay lựa chọn từ những nhân viên hiện
có? Khi kế hoạch nhân lực chỉ ra những loại nhân công mà tổ chức không có sẵn, tổ
chức có thể phải quyết định tiến hành đào tạo và đề bạt để phát triển dự trữ nhân lực
cần trong tƣơng lai. Nhƣ vậy lập kế hoạch nhân lực gắn chặt với quá trình đào tạo,
phát triển nguồn nhân lực.
Hoạch định nhân lực giúp cho tổ chức xác định rõ khoảng cách giữa hiện tại
và định hƣớng tƣơng lai về nhu cầu nhân lực của tổ chức; chủ động thấy trƣớc đƣợc
các khó khăn và tìm các biện pháp nhằm đáp ứng nhu cầu nhân lực. Đồng thời,
hoạch định nguồn nhân lực giúp cho tổ chức thấy rõ hơn những hạn chế và cơ hội
của nguồn tài sản nhân lực mà tổ chức hiện có. Điều này có ý nghĩa quan trọng
trong hoạch định các chiến lƣợc kinh doanh. Nói khác đi, hoạch định nguồn nhân
lực khơng thể thực hiện một cách tách biệt mà phải đƣợc kết nối một cách chặt chẽ
với chiến lƣợc của Doanh nghiệp.
1.2.3.2. Phân tích cơng việc
Cơng việc bao gồm một số cơng tác cụ thể mà một tổ chức phải hồn thành

thoả mãn các nhu cầu lao động và bổ sung cho lực lƣợng lao động hiện có. Mục
đích của tuyển dụng là tuyển đƣợc nhân viên mới có kiến thức, kỹ năng, năng
lực và động cơ phù hợp với các địi hỏi của cơng việc và các mục tiêu dài hạn
của doanh nghiệp.

15


Tuyển dụng nhân lực đƣợc hiểu nhƣ một quá trình bao gồm các giai đoạn:
tuyển chọn và bố trí. Các giai đoạn, q trình trên có sự liên hệ chặt chẽ với
nhau. Xác định nhu cầu và thu hút nguồn nhân lực là thực hiện quá trình tuyển
mộ nhân viên. Tuyển chọn nhân lực là giai đoạn quyết định đến chất lƣợng công
tác tuyển dụng.
Việc tuyển dụng bao gồm: tuyển mộ và tuyển chọn.
Tuyển mộ: là quá trình thu hút những ngƣời xin việc có trình độ từ lực lƣợng
lao động xã hội và lực lƣợng lao động bên trong tổ chức [27]
Khi có nhu cầu tuyển ngƣời, các tổ chức có thể tuyển mộ từ lao động bên
trong doanh nghiệp và lao động bên ngoài doanh nghiệp.
Đối với nhân lực bên trong doanh nghiệp. Nhân lực từ trong doanh nghiệp là
những ngƣời đang làm việc cho doanh nghiệp theo hình thức hợp đồng lao động
chƣa đƣợc vào biên chế. Tùy thuộc vào năng lực và trình độ của từng lao động hợp
đồng, doanh nghiệp sẽ xem xét và tạo điều kiện tuyển mộ vào biên chế quân đội để
họ yên tâm công tác và cống hiến cho đơn vị. Họ thƣờng đƣợc lựa chọn cho những
vị trí cơng việc cao hơn mà họ đang đảm nhận. Với nguồn nhân lực này, doanh
nghiệp hiểu rất rõ về khả năng, tính cách của họ, nên việc chọn lựa dễ hơn, chính
xác hơn. Khi lựa chọn nguồn nhân lực này, doanh nghiệp khơng mất thời gian đào
tạo, chi phí tuyển dụng và vẫn duy trì đƣợc cơng việc nhƣ cũ, và kích thích đƣợc
tinh thần, khả năng làm việc của nhân viên. Tuy nhiên, khi sử dụng nguồn nhân lực
này, doanh nghiệp sẽ không thay đổi đƣợc chất lƣợng nguồn nhân lực, mặt khác khi
đề bạt những ngƣời đang làm việc trong tổ chức, dễ phát sinh nhóm “ứng viên

khác nhau dựa căn cứ vào u cầu cơng việc để tìm ra ứng viên phù hợp nhất với
cơng việc. nhằm tìm đƣợc những ngƣời phù hợp với các yêu cầu đạt ra của tổ chức
trong số những ngƣời đã thu hút đƣợc trong quá trình tuyển mộ [27]
Quyết định tuyển chọn có ý nghĩa rất quan trọng đối với chiến lƣợc kinh
doanh và đối với các tổ chức, bởi vì quá trình tuyển chọn tốt sẽ giúp cho tổ chức có
đƣợc những con ngƣời phù hợp với sự phát triển của tổ chức trong tƣơng lai. Tuyển
chọn tốt sẽ làm giảm đƣợc các chi phí do phải lại, đào tạo lại cũng nhƣ tránh đƣợc
các rủi ro trong quá trình thực hiện công việc. Để tuyển chọn tốt, đạt kết quả cao
cần phải có các bƣớc tuyển chọn phù hợp, các phƣơng pháp thu thập thơng tin chính

17