BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

VŨ NGỌC DIỄM

MỘT SỐ GIẢI PHÁP HỒN THIỆN QUẢN TRỊ
NGUỒN NHÂN LỰC TẠI KHỐI BÁN HÀNG
VÀ KÊNH PHÂN PHỐI MIỀN NAM
CỦA NGÂN HÀNG TECHCOMBANK
ĐẾN NĂM 2020

LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ

TP. HCM – NĂM 2016


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

VŨ NGỌC DIỄM

MỘT SỐ GIẢI PHÁP HỒN THIỆN QUẢN TRỊ
NGUỒN NHÂN LỰC TẠI KHỐI BÁN HÀNG
VÀ KÊNH PHÂN PHỐI MIỀN NAM
CỦA NGÂN HÀNG TECHCOMBANK
ĐẾN NĂM 2020
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh – Hƣớng nghề nghiệp
Mã số: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ
NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC

4.1 Phương pháp thu thập dữ liệu
4.2 Phương pháp nghiên cứu
CHƢƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC ............. 1
1.1. Khái niệm quản trị nguồn nhân lực .................................................................. 1
1.1.1. Khái niệm nguồn nhân lực ......................................................................... 1
1.1.2.Khái niệm quản trị nguồn nhân lực ............................................................. 2
1.1.3. Vai trò quản trị nguồn nhân lực.................................................................. 5
1.2. Các chức năng quản trị nguồn nhân lực ........................................................... 6
1.2.1. Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực .................................................. 6
1.2.2. Nhóm chức năng đào tạo, phát triển nguồn nhân lực................................. 7
1.2.3. Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực ................................................... 7
1.3. Các hoạt động quản trị nguồn nhân lực chủ yếu trong doanh nghiệp .............. 8
1.4. Các yếu tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực ......................................... 9
1.4.1 Nhóm yếu tố bên ngồi doanh nghiệp ......................................................... 9
1.4.2. Nhóm yếu tố bên trong doanh nghiệp ...................................................... 12


CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI KHỐI
BÁN HÀNG VÀ KÊNH PHÂN PHỐI MIỀN NAM CỦA NGÂN HÀNG
TECHCOMBANK .................................................................................................. 15
2.1. Giới thiệu ngân hàng Techcombank ............................................................... 15
2.1.1. Giới thiệu chung về ngân hàng ................................................................. 15
2.1.2. Tầm nhìn sứ mệnh .................................................................................... 16
2.1.3. Cơ cấu tổ chức .......................................................................................... 16
2.1.4. Kết quả hoạt động kinh doanh của ngân hàng Techcombank .................. 17
2.1.5. Giới thiệu về Khối bán hàng và kênh phân phối Miền Nam ( Khối S&D
Miền Nam).......................................................................................................... 18
2.1.6. Kết quả hoạt động kinh doanh của khối S&D Miền Nam ....................... 18
2.2. Thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Khối bán hàng và kênh phân phối
Miền Nam của ngân hàng Techcombank .............................................................. 19

Khối S&D Miền Nam: Khối bán hàng và kênh phân phối Miền Nam
KPI: Chỉ số đánh giá thực hiện công việc (Key Index Performance)
KRA: Lĩnh vực kết quả chính (Key Result Area)
KSV: Kiểm soát viên
NNL: Nguồn nhân lực
NVHC: Nhân viên hành chánh
RBO: Chuyên viên khách hàng cá nhân
RM: Chuyên viên khách hàng doanh nghiệp
Techcombank: Ngân hàng Kỹ thương Việt Nam
TOI: Thu nhập hoạt động


DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU
No table of figures entries found.
Bảng 2.1: Kết quả hoạt động kinh doanh của ngân hàng Techcombank ............. 17
Bảng 2.2: Kết quả hoạt động kinh doanh của Khối S&D Miền Nam .................. 19
Bảng 2.3: Cơ cấu nhân sự theo mảng tại Khối S&D Miền Nam ......................... 20
Bảng 2.4: Cơ cấu nhân sự theo độ tuổi tại Khối S&D Miền Nam....................... 20
Bảng 2.5: Cơ cấu nhân sự theo thâm niên công tác tại Khối S&D Miền Nam ... 21
Bảng 2.6: Cơ cấu nhân sự theo giới tính tại Khối S&D Miền Nam. ................... 21
Bảng 2.7: Cơ cấu nhân sự theo trình độ chun mơn tại Khối S&D Miền Nam. 21
Bảng 2.8 – Bảng thống kê tỷ lệ nghỉ việc tại Khối S&D Miền Nam................... 22
Bảng 2.9: Tỷ lệ nghỉ việc theo chức danh. ........................................................... 23
Bảng 2.10: Tỷ lệ nghỉ việc theo các các cấp. ....................................................... 23
Bảng 2.11: Bảng đề xuất mức thưởng trong chương trình “Giới thiệu nhân tài, rinh
giải thưởng”. ......................................................................................................... 25
Bảng 2.12: Tỷ lệ nhân viên mới đạt năng suất chuẩn/nhu cầu tuyển dụng của Khối
S&D Miền Nam. .................................................................................................. 27
Bảng 2.13: Tỷ lệ đạt năng suất chuẩn theo 4 chức danh bán hàng chính ............ 28
Bảng 2.14: Kết quả khảo sát thời gian tuyển dụng của các ngân hàng ................ 29

nhiều nhân sự luân chuyển sang ngân hàng khác, mà nguyên nhân được nhắc tới
nhiều nhất là chính sách lương thưởng, chế độ phúc lợi và chính sách đào tạo phát
triển nhân viên. Năm 2014 vấn đề nhân sự của ngân hàng là một trong những vấn đề
được nhiều cổ đông quan tâm chất vấn trong đại hội thường niên diễn ra vào ngày
19/4/2015. Chủ tịch Hồ Hùng Anh đã khẳng định với các cổ đông là mục tiêu hàng
đầu của Techcombank trong thời gian tới là tạo được môi trường làm việc và hướng
phát triển lâu dài cho nhân viên, ít nhất 5-10 năm.
Mặc dù ngân hàng Techcombank năm 2014 đã có nhiều cải cách trong cơng
tác tạo nguồn, đào tạo phát triển và triển khai nhiều chương trình phúc lợi cho
CBNV nhưng vấn đề chảy máu chất xám, thu hút và giữ chân nhân tài vẫn là một
trong những khó khăn của ngân hàng trong giai đoạn này. Đặc biệt đối với Khối
Bán hàng và Kênh phân phối Miền Nam (Khối S&D Miền Nam) với tỷ lệ nghỉ việc
bình quân lên tới 29%/ tổng nhân sự Khối năm 2014 là một tình trạng đáng báo so
với tỷ lệ nghỉ việc bình quân năm 2014 của các doanh nghiệp Việt Nam là 10%
(Theo khảo sát của Towers Watson Việt Nam).
Với thực trạng cấp bách hiện nay của Khối S&D Miền Nam cộng với những
kiến thức được trang bị và kinh nghiệm tích lũy qua nhiều năm làm việc tại Khối,


tác giả thực hiện nghiên cứu đề tài “Một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn
nhân lực Khối Bán hàng và Kênh phân phối Miền Nam của Ngân hàng
Techcombank đến năm 2020”.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Mục tiêu tổng quát của đề tài là đề xuất một số giải pháp hoàn thiện quản trị
NNL tại Khối S&D Miền Nam của ngân hàng Techcombank. Từ đó, giúp Khối
hồn thiện cơng tác quản trị NNL phù hợp với mục tiêu chiến lược phát triển kinh
doanh của Khối và của ngân hàng Techcombank trong giai đoạn đến năm 2020. Để
đạt được mục tiêu tổng quát này, nghiên cứu thực hiện các mục tiêu cụ thể sau:
 Dựa trên cơ sở hệ thống lý thuyết NNL của doanh nghiệp và phân tích đánh
giá thực trạng công tác quản trị NNL tại Khối S&D Miền Nam, xác định các

việc tại Khối. Có được kết quả phỏng vấn nhóm, tác giả điều chỉnh để có bảng câu
hỏi nháp 2 và tiến hành phỏng vấn chuyên gia với 5 chuyên gia trong lĩnh vực quản
lý NNL tại ngân hàng.
Từ kết quả phỏng vấn chuyên gia, tác giả điều chỉnh lại lần cuối để đưa ra
thang đo chính thức cho bảng khảo sát phù hợp với đề tài nghiên cứu.
Nghiên cứu định lượng: Nghiên cứu định lượng được sử dụng nhằm phân
tích thực trạng quản trị NNL tại Khối. Tác giả thực hiện khảo sát 147 nhân viên của
Khối S&D Miền Nam để thu thập các nhận định khách quan của nhân viên về công
tác quản trị NNL hiện tại của Khối.
5. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài
Đề tài có ý nghĩa thực tiễn với công tác quản trị NNL tại Khối S&D Miền
Nam của ngân hàng Techcombank. Đề tài giúp các nhà quản lý của Khối đánh giá
được các điểm mạnh và điểm yếu trong công tác quản trị NNL hiện tại từ đó có
những giải pháp nhằm hồn thiện công tác quản trị NNL của Khối.
6. Kết cấu của đề tài
Ngoài phần mở đầu và kết luận, phụ lục và tài liệu tham khảo, luận văn gồm 3 phần:
 Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị NNL.
 Chương 2: Thực trạng công tác quản trị NNL tại Khối S&D Miền Nam của
ngân hàng Techcombank.
 Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện quản trị NNL tại Khối S&D Miền
Nam của ngân hàng Techcombank đến năm 2020.


1

CHƢƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
1.1. Khái niệm quản trị nguồn nhân lực
1.1.1. Khái niệm nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực (NNL) của một tổ chức được hình thành trên cơ sở của các

người cụ thể tham gia vào quá trình lao động, là tổng thể các yếu tố về thể
chất và tinh thần được huy động vào quá trình lao động.
 Tuy nhiên, khi đề cập đến vấn đề này Werner, Desimone (2012) chỉ nhấn
mạnh đến khía cạnh trình độ chun mơn và kỹ năng của NNL, ít đề cập một
cách đầy đủ và rõ ràng đến những đặc trưng khác như thể lực, yếu tố tâm lý –
tinh thần.
 Theo giáo sư Phạm Minh Hạc, NNL cần phải hiểu là tổng thể các tiềm năng
lao động của một nước hay một địa phương sẵn sàng tham gia một cơng việc
nào đó. (Phạm Minh Hạc, 2001)
Như vậy, NNL là tổng thể những tiềm năng của con người gồm: thể lực, trí
lực, nhân cách của con người nhằm đáp ứng yêu cầu của một tổ chức hoặc một cơ
cấu kinh tế - xã hội nhất định.
1.1.2.Khái niệm quản trị nguồn nhân lực
Quản trị NNL nghiên cứu các vấn đề về quản trị con người trong các tổ chức
ở tầm vi mơ và có hai mục tiêu cơ bản:
a. Sử dụng có hiệu quả NNL nhằm tăng năng suất lao động và nâng cao tính
hiệu quả của tổ chức,
b. Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân
viên được phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích, động
viên nhiều nhất tại nơi làm việc và trung thành, tận tâm với doanh nghiệp
Quản trị NNL là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về
thu hút, đào tạo phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt
được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên. (Trần Kim Dung – 2015)


3
(Armstrong, 2007) cho rằng khái niệm quản trị NNL được trình bày theo
nhiều góc độ khác nhau:
 Ở góc độ tổ chức quá trình lao động: “Quản lý NNL là lĩnh vực theo dõi,
hướng dẫn, điều chỉnh, kiểm tra sự trao đổi chất (năng lượng, thần kinh, cơ

 Tiếp cận về quản lý: Quản lý là tổng hợp các hoạt động có ý thức nhằm thực
hiện các mục đích và mục tiêu của tổ chức thông qua các nỗ lực của cá nhân.
Quản lý gồm các hoạt động: lập kế hoạch, tổ chức, chỉ huy, điều phối và
kiểm tra. Quản trị NNL là trách nhiệm của mọi người quản lý trong tổ chức.
Phòng quản trị NNL phải cố vấn, phục vụ cho mọi cán bộ quản lý trong đơn
vị để họ có thể quản lý ngày càng tốt hơn những người lao động trong bộ
phận của mình.
 Tiếp cận về hệ thống: Doanh nghiệp là một hệ thống phức tạp và mở ra môi
trường bên ngồi, mà trong đó mỗi bộ phận và cá nhân là các phân hệ và các
phần tử có quan hệ chắt chẽ và mật thiết với nhau để thực hiện những mục
đích, mục tiêu chung của nó. Chỉ một phần tử nào đó khơng bình thường thì
cả doanh nghiệp đó sẽ bị ảnh hưởng. Do đó, ngồi việc biết phân công lao
động một cách cân đối, hợp lý cho từng cá nhân và từng bộ phận, các nhà
quản lý còn phải biết tổ chức và tạo lập điều kiện lao động tốt nhất cho họ
tiến hành sản xuất kinh doanh, cũng như phải biết quan tâm một cách hợp lý
và hài hồ nhất đến các lợi ích của họ trong quá trình tồn tại cũng như phát
triển doanh nghiệp.
 Tiếp cận về mặt chủ động tích cực: Ngồi việc tạo lập và duy trì một cách
tích cực các cố gắng của từng cá nhân và bộ phận trong một tổ chức, quản trị
NNL cịn phải biết nhìn thấy trước được các thách thức cũng như các vấn đề
có ảnh hưởng đến con người và kết quả lao động của họ, để từ đó có sự
chuẩn bị trước, đề phịng trước nhằm làm tăng sự đóng góp một cách chủ
động và tích cực hơn nữa của tất cả mọi người trước khi các thách thức đó
xuất hiện. Nhìn chung, doanh nghiệp nào cũng đều có bộ phận quản trị NNL.
Bộ phận này chủ yếu xây dựng các chế độ, đưa ra các tài liệu tư vấn và
những quy định cụ thể có liên quan đến quản trị NNL.


5
1.1.3. Vai trò quản trị nguồn nhân lực

 Bốn là, nghiên cứu quản trị NNL giúp cho các nhà quản trị học được cách
giao dịch với người khác, biết tìm ra ngơn ngữ chung và biết nhạy cảm với
nhu cầu của nhân viên, biết cách đánh giá nhân viên chính xác, biết lơi kéo
nhân viên say mê với công việc, tránh được các sai lầm trong tuyển chọn, sử
dụng nhân viên, biết cách phối hợp thực hiện mục tiêu của tổ chức và mục
tiêu của các cá nhân, nâng cao hiệu quả của tổ chức và dần dần có thể đưa
chiến lược con người trở thành một bộ phận hữu cơ chiến lược kinh doanh
của doanh nghiệp, góp phần nâng cao chất lượng và hiệu quả cơng tác của tổ
chức.
Tóm lại, quản trị NNL đóng vai trị trung tâm trong quá trình điều hành hoạt
động sản xuất kinh doanh nói chung của các doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp có
thể tồn tại, phát triển và đi lên trong cạnh tranh. Vai trò trọng tâm này xuất phát từ
vai trò của con người: con người là yếu tố cấu thành doanh nghiệp, bản thân con
người vận hành doanh nghiệp và con người quyết định sự thắng bại của doanh
nghiệp. Chính vì vai trị quan trọng của NNL nên quản trị NNL là một lĩnh vực
quản trị quan trọng trong mọi doanh nghiệp.
1.2. Các chức năng quản trị nguồn nhân lực
1.2.1. Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực
Nhóm chức năng này chú trọng vấn đề đảm bảo có đủ số lượng nhân viên
với các phẩm chất phù hợp cho cơng việc của doanh nghiệp. Để có thể tuyển được
đúng người cho đúng việc, trước hết doanh nghiệp phải căn cứ vào kế hoạch sản
xuất, kinh doanh và thực trạng sử dụng nhân viên trong doanh nghiệp nhằm xác
định được những công việc nào cần tuyển thêm người.
Thực hiện phân tích cơng việc sẽ cho biết doanh nghiệp cần tuyển thêm bao
nhiêu nhân viên và tiêu chuẩn đặt ra đối với các ứng viên là như thế nào. Việc áp
dụng các kỹ năng tuyển dụng như trắc nghiệm và phỏng vấn sẽ giúp doanh nghiệp
chọn được ứng viên tốt nhất cho công việc.


7


8
làm tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh và uy tín của doanh nghiêp,…là những biện
pháp hữu hiệu để thu hút và duy trì được đội ngũ lao động lành nghề cho doanh
nghiệp. Do đó, xây dựng và quản lý hệ thống thang bảng lương, thiết lập và áp dụng
các chính sách lương bổng, thăng tiến, kỷ luật, tiền thưởng, phúc lợi, phụ cấp đánh
giá năng lực thực hiện của nhân viên là những hoạt động quan trọng nhất của chức
năng kích thích, động viên.
Chức năng quan hệ lao động liên quan đến các hoạt động nhằm hồn thiện
mơi trường làm việc và các mối quan hệ trong công việc như: ký kết hợp đồng lao
động, giải quyết khiếu tố, tranh chấp lao động. Giao tế nhân viên, cải thiện mơi
trường làm việc, y tế, bảo hiểm và an tồn lao động. Giải quyết tốt chức năng quan
hệ lao động sẽ vừa giúp doanh nghiệp tạo ra bầu khơng khí tâm lý tập thể và các giá
trị truyền thống tốt đẹp, vừa làm cho nhân viên được thỏa mãn với công việc và
doanh nghiệp. (Trần Kim Dung, 2015)
1.3. Các hoạt động quản trị nguồn nhân lực chủ yếu trong doanh nghiệp
Các hoạt động quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp rất đa dạng. Đại
bộ phận các hoạt động này có thể được thực hiện bởi các phịng nhân lực hoặc
phòng nhân sự phối hợp với các phòng ban khác cùng thực hiện.
1. Chức năng thu hút NNL thường thực hiện các hoạt động: dự báo và
hoạch định NNL, phân tích cơng việc, phỏng vấn, trắc nghiệm, thu thập,
lưu giữ và xử lý các các thông tin về NNL của doanh nghiệp.
2. Chức năng đào tạo, phát triển NNL thường thực hiện các hoạt động như
hướng nghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹ năng thực hành cho nhân viên, bồi
dưỡng nâng cao trình độ lành nghề và cập nhập kiến thức quản lý, kỹ
thuật công nghệ cho các bộ quản lý và cán bộ chuyên môn nghiệp vụ.
3. Chức năng duy trì NNL thường thực hiện các hoạt động: xây dựng và
quản lý hệ thống thang bảng lương, thiết lập và áp dụng các chính sách
lương bổng, thăng tiến, kỷ luật, tiền thưởng, phúc lợi, phụ cấp, đánh giá
năng lực thực hiện công việc của nhân viên, giải quyết khiếu tố, tranh

nguồn lao động bổ sung…số lượng và cơ cấu lao động xã hội ảnh hưởng trực
tiếp đến số lượng, chất lượng và cơ cấu NNL trong doanh nghiệp.


10
Nước ta đang trong quá trình chuyển đổi sang nền kinh tế thị trường có sự
điều tiết của nhà nước. Nền kinh tế mới chỉ thoát khỏi lạc hậu chứ chưa phát
triển mạnh để trở thành một nước công nghiệp mới. Trong khi đó dân số phát
triển rất nhanh. Lực lượng lao động hàng năm cần làm việc ngày càng ra
tăng. Đó cũng là một vấn đề lớn mà các doanh nghiệp cần phải quan tâm.
 Pháp luật: Luật lệ của nhà nước hay cịn gọi là mơi trường pháp lý bao gồm
các văn bản pháp luật có liên quan đến vấn đề lao động, sử dụng lao động,
đây là khung pháp lý cho các doanh nghiệp giải quyết tốt mối quan hệ giữa
người lao động và người sử dụng lao động, là tiền đề cho các doanh nghiệp
xây dựng các tiêu chuẩn pháp lý khi hình thành, củng cố và phát triển NNL.
 Văn hoá - Xã hội: Các truyền thống, tập quán, thói quen, lễ nghi, quan niệm,
tư tưởng và đạo đức… tạo nên lối sống văn hoá và mơi trường hoạt động xã
hội của con người nói chung và người lao động trong doanh nghiệp nói
riêng. Trong một nền văn hố xã hội có q nhiều đẳng cấp, nấc thang giá trị
xã hội không theo kịp đà phát triển của thời đại sẽ kìm hãm, khơng cung cấp
nhân tài cho tổ chức. Chính văn hố xã hội tạo ra mơi trường văn hố của
doanh nghiệp.
Sự thay đổi các giá trị văn hoá của một nước sẽ tạo ra các thử thách cho công
tác quản lý NNL. Nếu quản lý NNL tốt sẽ quyết định sự thành công của
doanh nghiệp và ngược lại. Ví dụ như sự thay đổi thái độ làm việc và nghỉ
ngơi đã gây cho các nhà quản lý NNL một số khó khăn. Tại hầu hết các nước
cơng nghiệp phát triển, cơng nhân địi hỏi giảm giờ làm việc, được nghỉ làm
việc vào nhiều dịp lễ hơn và nhà quản lý phải giải quyết tốt sao cho thoả
đáng giữa lợi ích của cơng nhân với lợi ích của doanh nghiệp.
 Khoa học kỹ thuật: Sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật là yếu tố khách quan

cách có hiệu quả. Vậy khách hàng là trọng tâm của mọi hoạt động sản xuất
kinh doanh, và việc quản lý nhân viên sao cho họ thoả mãn khách hàng là
khơng hề đơn giản.
Nói tóm lại, các yếu tố bên ngồi kể trên có ảnh hưởng rất lớn đến các hoạt
động của doanh nghiệp. Sau khi phân tích, nghiên cứu các yếu tố bên ngoài doanh


12
nghiệp đề ra mục tiêu hoạt động của mình. Từ mục tiêu này sẽ đề ra chiến lược sản
xuất kinh doanh cho doanh nghiệp.
1.4.2. Nhóm yếu tố bên trong doanh nghiệp
Đó là các yếu tố bên trong nội bộ doanh nghiệp. Các yếu tố bên trong chủ
yếu gồm: Sứ mạng và mục tiêu của doanh nghiệp, chính sách và chiến lược của
doanh nghiệp, môi trường làm việc của doanh nghiệp. (Nguyễn Vân Điềm và
Nguyễn Ngọc Quân, 2011)
 Sứ mạng và mục tiêu của doanh nghiệp: Mỗi doanh nghiệp đều có sứ mạng
và mục tiêu của riêng mình. Sứ mạng hay mục tiêu của doanh nghiệp là yếu
tố bên trong ảnh hưởng đến các bộ phận chuyên môn như sản xuất, kinh
doanh, tài chính, maketing và quản lý NNL. Trong thực tế, mỗi bộ phận
phịng ban đều có mục tiêu riêng và nó được đề ra dựa trên cơ sở sứ mạng và
mục tiêu của doanh nghiệp.
Với những doanh nghiệp mà mục đích chủ trương mạo hiểm thì sẽ thu hút
được nhân lực có trình độ chun mơn cao. Vì vậy doanh nghiệp cần một
môi trường làm việc tốt để nuôi dưỡng và thúc đẩy nhân viên phát huy sáng
kiến. Doanh nghiệp phải đặt trọng tâm vào việc đào tạo huấn luyện nhân viên
có kỹ năng, khoa học kỹ thuật cao đồng thời phải có những chính sách lương
bổng, phúc lợi thích hợp để duy trì và thúc đẩy các nhân viên phát huy sáng
kiến cao nhất, cống hiến cho doanh nghiệp.
Ngược lại với những doanh nghiệp có chiến lược kinh doanh ít mạo hiểm
hơn thì ít có khả năng thu hút những lao động có năng lực, sáng tạo. Mọi

thơng qua việc hình thành mơi trường văn hố nhân văn của doanh nghiệp.
Ở doanh nghiệp mà mơi trường văn hố cởi mở, các quyết định được nhà
quản lý cấp thấp đề ra, cấp trên và cấp dưới có mối quan hệ gần gũi, gắn bó,
tin tưởng lẫn nhau, truyền thơng mở rộng và nhân viên được khuyến khích đề
ra sáng kiến và giải quyết các vấn đề.
Ngược lại, mơi trường văn hố khép kín, các quyết định đều tập trung vào
các nhà quản lý cấp cao trong doanh nghiệp. Cấp trên và cấp dưới khơng
đồn kết, thiếu tin tưởng lẫn nhau, nhân viên khơng được khuyến khích đề ra
sáng kiến và tự mình giải quyết các vấn đề.