BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM
-----o0o-----

HUỲNH THẾ PHONG

MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO
NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG
TY CỔ PHẦN DƢỢC PHẨM CỬU LONG

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Tp. Hồ Chí Minh – Năm 2011


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM
-----o0o-----

HUỲNH THẾ PHONG

MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO
NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG
TY CỔ PHẦN DƢỢC PHẨM CỬU LONG
Chuyên ngành

: Quản trị kinh doanh

Mã số ngành

: 60.34.05

Tôi xin gửi lời cảm ơn sâu sắc đến TS. Nguyễn Thanh Hội, người thầy kính
mến đã hướng dẫn, truyền đạt những kinh nghiệm cũng như tháo gỡ những khó
khăn, vướng mắc và động viên tơi trong suốt q trình thực hiện luận văn này.
Tôi xin chân thành cảm ơn ban lãnh đạo công ty và các anh chị đồng
nghiệp trong công ty cổ phần dƣợc phẩm Cửu Long đã bỏ ra rất nhiều thời gian
để trao đổi và góp ý cho tơi hồn thành tốt luật văn tốt nghiệp này.
Tơi xin chân thành cảm ơn đến quý khách hàng đã nhiệt tình trả lời những
câu hỏi của tơi, giúp tơi có rất nhiều thơng tin bổ ích để làm cơ sở dữ liệu cho luận
văn tốt nghiệp này.
Cuối cùng cho tôi gửi lời chúc sức khỏe, thành công đến các quý thầy cô
của trƣờng đại học Kinh Tế thành phố Hồ Chí Minh, thầy Nguyễn Thanh Hội,
ban lãnh đạo cơng ty và các bạn đồng nghiệp công ty cổ phần dƣợc phẩm Cửu
Long và các quý khách hàng trên toàn quốc.
Tp. Hồ Chí Minh, ngày 27 tháng 9 Năm 2011

HUỲNH THẾ PHONG


DANH MỤC VIẾT TẮT
ETC: Ethical, thuốc kê toa
Generic: Là thuốc hết bản quyền sang chế.
GDP: Good Distribution Pratice, thực hành tốt phân phối
GLP: Good Labolatory Pratice, thực hành tốt kiểm nghiệm
GMP: Good Manufacturing Pratice, thực hành tốt sản xuất
GPs: Good Practices, Bộ tiêu chuẩn quản lý thuốc tốt của Bộ Y Tế
GPP: Good Pharmacy Pratice, thực hành tốt quản lý nhà thuốc
GSP: Good Stock Pratice, thực hành tốt bảo quản
OTC: Over The Counter, thuốc không kê toa
TNHH: Công ty trách nhiệm hữu hạn
WHO: World Health Organization, tổ chức Y Tế thế giới

Chƣơng 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH .........................5
1.1 Khái niệm về cạnh tranh, năng lực và lợi thế cạnh tranh ...........................5
1.1.1 Khái niệm về cạnh tranh .............................................................................5
1.1.2 Năng lực cạnh tranh ...................................................................................5
1.1.3 Lợi thế cạnh tranh.......................................................................................6
1.2 Giá trị và sự thõa mãn khách hàng................................................................7
1.2.1 Giá trị dành cho khách hàng ......................................................................7
1.2.2 Sự thỏa mãn khách hàng .............................................................................9
1.3 Một số cơng cụ phân tích năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. ..........10
1.3.1 Mơ hình 5 tác lực cạnh tranh của Michael E. Porter ...............................10
1.3.2 Phân tích nguồn lực ..................................................................................13
1.3.3 Phân tích chuỗi giá trị ..............................................................................16


Chƣơng 2: PHÂN TÍCH NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CƠNG TY CỔ
PHẦN DƢỢC PHẨM CỬU LONG ......................................................................21
2.1 Khái quát về ngành dƣợc Việt Nam và công ty cổ phần dƣợc phẩm Cửu
Long ......................................................................................................................21
2.1.1 Một số định nghĩa và phân loại dược phẩm .............................................21
2.1.2 Tổng quan về ngành dược Việt Nam ........................................................23
2.1.3 Giới thiệu khái quát về công ty cổ phần dược phẩm Cửu Long ...............31
2.2 Nghiên cứu thang đo và đánh giá các yếu tố tạo ra giá trị khách hàng ...34
2.2.1 Nghiên cứu định tính.................................................................................34
2.2.2 Nghiên cứu định lượng .............................................................................36
2.3 Phân tích mơi trƣờng cạnh tranh ................................................................46
2.3.1 Cạnh tranh nội bộ ngành ..........................................................................46
2.3.2 Năng lực đàm phán của khách hàng ........................................................47
2.3.3 Năng lực đàm phán của nhà cung cấp .....................................................47
2.3.4 Nguy cơ xâm nhập từ các đối thủ tiềm năng ............................................47
2.3.5 Áp lực từ các sản phẩm thay thế ...............................................................48

1

PHẦN MỜ ĐẦU
1.1 Giới thiệu đề tài
1.1.1 Lý do chọn đề tài
Trước sự hội nhập vào sự phát triển của nền kinh tế thế giới, có rất nhiều
thách thức và cơ hội mở ra cho các doanh nghiệp Việt Nam, để tiếp nhận những cơ
hội và vượt qua những thách thức đó thì buộc các doanh nghiệp Việt Nam phải
ngày càng nâng cao năng lực, khả năng cạnh tranh của mình.
Ngành dược là một trong những ngành có sự cạnh tranh cao, với sự xâm
nhập ngày càng nhiều các hãng dược nước ngoài nhất là khi Việt Nam gia nhập
WTO (11/2006) và đặc biệt dưới sự ảnh hưởng khủng hoảng kinh tế trong năm qua,
đã đẩy các công ty dược trong nước gặp rất nhiều khó khăn, trong đó có công ty cổ
phần dược phẩm Cửu Long. Cho nên để vượt qua những khó khăn và ngày càng
phát triển trên thị trường thì u cầu cơng ty cổ phần dược phẩm Cửu Long phải tìm
ra đươc các giải pháp để nâng cao năng lực cạnh tranh của mình bằng cách thông
qua việc xác định các yếu tố tạo giá trị khách hàng mà có ảnh hưởng đến sự thỏa
mãn của khách hàng và kết hợp phân tích các nguồn lực trong công ty để nhận dạng
được điểm mạnh, điểm yếu và các nguồn lực cốt lõi. Là một người đã tham gia vào
môi trường kinh doanh của ngành dược và công ty cổ phần dược phẩm Cửu Long
trong nhiều năm đã thấy được sự cạnh tranh trong ngành gây gắt như thế nào và để
đóng góp một phần vào sự phát triển của công ty trong những năm tới, tác giả đã
chọn đề tài nghiên cứu là ‘’ Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh

của công ty cổ phần dƣợc phẩm Cửu Long’’
1.1.2 Mục tiêu nghiên cứu
- Nghiên cứu năng lực cạnh tranh của công ty cổ phần dược phẩm Cửu Long
thông qua việc xác định các yếu tố tạo ra giá trị khách hàng và đánh giá mức độ
đáp ứng những yếu tố đó của cơng ty cổ phần dược phẩm Cửu Long.
- Đánh giá nguồn lực tạo ra giá trị khách hàng của công ty cổ phần dược phẩm


Cơ sở lý thuyết

Nghiên cứu định tính
Xây dựng thang đo các yếu tố
tạo ra giá trị khách hàng

Nghiên cứu định lƣợng
Kiểm tra thang đo và kiểm định
mô hình nghiên cứu các yếu tố
tạo ra giá trị khách hàng

Phân tích ngành, chuỗi
giá trị và nguồn lực tạo
ra giá trị khách hàng
của công ty

Đƣa ra các giải pháp
nhằm nâng cao năng
lực cạnh tranh của
cơng ty
Hình 1.1: Quy trình nghiên cứu
1.4.6 Đóng góp của đề tài
Luận văn giúp cho Ban tổng giám đốc công ty cổ phần dược phẩm Cửu Long
nhận dạng xác thực hơn về các yếu tố tạo ra giá trị khách hàng và kết hợp với phân
tích nguồn lực, chuỗi giá trị trong cơng ty để có một cái nhìn tổng quát về khả năng
đáp ứng thị trường của mình. Để từ đó cơng ty cổ phần dược phẩm Cửu Long sẽ tập


4

1.1 Khái niệm về cạnh tranh, năng lực và lợi thế cạnh tranh
1.1.1 Khái niệm về cạnh tranh
Trong nền kinh tế thị trường, cạnh tranh là một việc không ngừng diễn ra
giữa các doanh nghiệp. Cạnh tranh là sự tồn tại khách quan và đồng thời cũng là
một yêu cầu thiết yếu để tồn tại, phát triển. Cơ chế thị trường bắt buộc mọi doanh
nghiệp đều phải tham gia công cuộc cạnh tranh để tìm kiếm lợi nhuận, thị trường.
Cạnh tranh trong thương trường không phải là diệt trừ đối thủ của mình mà
chính là phải mang lại cho khách hàng những giá trị gia tăng cao hơn hoặc mới lạ
hơn để khách hàng lựa chọn mình chứ khơng lựa chọn các đối thủ cạnh tranh của
mình.
Theo hướng tư duy đó canh tranh khơng chỉ là một động thái của tình huống
mà là một tiến trình tiếp diễn khơng ngừng khi các doanh nghiệp đều phải đua
nhau để phục vụ tốt nhất khách hàng từ đó nâng cao vị thế trên thương trường và
tránh bị tụt hậu có thể dẫn đến bị đào thải. Cho nên doanh nghiệp cần nắm vững
các cơng cụ tư duy và tác nghiệp có khả năng tạo được cho mình một qui trình vận
động liên hồn từ đó nâng cao khả năng cạnh tranh để tạo và giữ được thế mạnh
của mình.
1.1.2 Năng lực cạnh tranh
Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là thể hiện thực lực và lợi thế của
doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh trong việc thoả mãn tốt nhất những đòi hỏi
của khách hàng để thu lợi ngày càng cao hơn. Như vậy, năng lực cạnh tranh của
doanh nghiệp có 2 góc nhìn:
- Nhìn từ phía doanh nghiệp: là năng lực cạnh tranh được tạo ra từ thực lực
của doanh nghiệp, đây là các yếu tố nội hàm của mỗi doanh nghiệp, khơng
chỉ được tính bằng các tiêu chí về cơng nghệ, tài chính, nhân lực, tổ chức
quản trị doanh nghiệp… một cách riêng biệt mà cần đánh giá, so sánh với
các đối tác cạnh tranh trong hoạt động trên cùng một lĩnh vực, cùng một thị
trường. Sẽ là vô nghĩa nếu những điểm mạnh và điểm yếu bên trong doanh





7

ích vượt trội so với đối thủ khiến người mua chấp nhận thanh toán một mức giá cao
hơn.
Khi một doanh nghiệp có được lợi thế cạnh tranh, doanh nghiệp đó sẽ có cái
mà các đối thủ khác khơng có, nghĩa là doanh nghiệp hoạt động tốt hơn đối thủ,
hoặc làm được những việc mà các đối thủ khác không thể làm được. Lợi thế cạnh
tranh là nhân tố cần thiết cho sự thành công và tồn tại lâu dài của doanh nghiệp. Do
vậy mà các doanh nghiệp đều muốn cố gắng phát triển lợi thế cạnh tranh, tuy nhiên
điều này thường rất dễ bị xói mịn bởi những hành động bắt chước của đối thủ.
Cạnh tranh diễn ra ở mọi nơi, khơng có cơng ty nào khơng phải đương đầu với
một hình thức và mức độ cạnh tranh nào. Mơi trường cạnh tranh hiện nay có mức
độ cạnh tranh rất khốc liệt và liên tục gia tăng. Do đó nhận thức được tác động của
các nhân tố bên ngoài quan trọng, năng động cũng như biết cách tận dụng các
nguồn lực của công ty và khai thác chúng sẽ tạo ra được lợi thế cạnh tranh bền
vững.
1.2 Giá trị và sự thõa mãn khách hàng
1.2.1 Giá trị dành cho khách hàng
Khách hàng ngày càng địi hỏi cao hơn, những gì mà khách hàng mong đợi
khơng cịn đơn giản là chất lượng cao hay giá thấp, do vậy các tổ chức cần chú
trọng đến việc tạo dựng những giá trị mà khách hàng sẽ có được khi sử dụng sản
phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp. Giá trị cung cấp cho khách hàng là sự khác biệt
giữa tổng giá trị mà khách hàng nhận được và tổng chi phí mà khách hàng phải trả
cho một sản phẩm hay dịch vụ nào đó.
Tổng giá trị khách hàng là tồn bộ lợi ích mà khách hàng mong đợi nhận được
từ sản phẩm hay dịch vụ. Thơng thường, nó bao gồm một tập hợp các giá trị thu
được từ chính bản thân sản phẩm hay dịch vụ, các dịch vụ đính kèm, nguồn nhân
lực và hình ảnh cơng ty. Những giá trị gắn liền với bản thân sản phẩm hay dịch vụ


Giá tiền

Phí tổn thời gian

Phí tổn cơng sức

Tổng chi
phí mà
khách
hàng phải
trả

Phí tổn tinh thần
Hình 1.2 : Các yếu tố quyết định giá trị dành cho khách hàng
( Nguồn: Philips Kotler, ‘’Quản trị makerting’’, NXB LĐXH, 2006)


9

Những giá trị mà doanh nghiệp có thể mang đến cho khách hàng được chia
làm 2 loại cơ bản là giá trị chức năng và giá trị tâm lý.
- Giá trị chức năng: là những tiện ích xuất phát từ chất lượng và những đặc
tính được mong đợi của sản phẩm hay dịch vụ. Các giá trị chức năng sẽ được tạo ra
thông qua các yếu tố giá, sự tiện dụng, tính sẵn có và cơng nghệ khi khách hàng sử
dụng sản phẩm dịch vụ. Những giá trị chức năng rất dễ bị sao chép. Các đối thủ
cạnh tranh cũng sẽ hạ giá hoặc sử dụng cùng một công nghệ vì vậy mang đến cho
khách hàng những giá trị chức năng là cần thiết nhưng không thể tạo ra lợi thế cạnh
tranh cho tổ chức.
- Giá trị tâm lý: Những giá trị tâm lý thì thường khó sao chép hơn và nó khơng

khơng ? Nhìn chung Anh/chị có hài lịng với sản phẩm của cơng ty X hay khơng ?
1.3 Một số cơng cụ phân tích năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.
1.3.1 Mơ hình 5 tác lực cạnh tranh của Michael E. Porter
Một doanh nghiệp muốn cạnh tranh thành công trong ngành, nhất thiết phải trả lời
được hai câu hỏi quan trọng, phải nhận ra khách hàng cần gì ở mình? và làm thế nào doanh
nghiệp có thể chống đỡ sự cạnh tranh? Muốn vậy, trước hết doanh nghiệp phải tập trung
vào phân tích mơi trường ngành dựa trên mơ hình năm tác lực cạnh tranh của Michael E.
Porter. Việc phân tích này giúp cơng ty nhận ra những cơ hội và thách thức, qua đó doanh
nghiệp biết mình nên đứng ở vị trí nào để đối phó một cách hiệu quả với năm lực lượng
cạnh tranh trong ngành. Năm tác lực này không phải là yếu tố tĩnh, mà ngược lại nó vận
động liên lục cùng với các giai đoạn phát triển của ngành. Từ đó sẽ xác định những yếu tố
thành cơng then chốt được xem như là nguồn gốc bên ngoài của lợi thế cạnh tranh.

Michael E. Porter đã đưa ra mô hình năm tác lực cạnh tranh gồm: sự xuất hiện
các đối thủ cạnh tranh mới, nguy cơ từ các sản phẩm/dịch vụ thay thế, áp lực từ
khách hàng, áp lực từ nhà cung ứng vá áp lực từ các đối thủ cạnh tranh hiện tại.


11

Những đối thủ
mới tiềm năng
Nguy cơ từ những
đối thủ mới

Năng lực đàm phán của
nhà cung cấp

Những đối thủ
cạnh tranh



12

nghiệm…
Những tín hiệu cho biết sự trả đũa của các đối thủ hiện có mà cơng ty gia
nhập có thể dự đoán được là: lịch sử phản ứng mạnh mẽ đối với đối thủ mới gia
nhập ngành, các công ty hiện tại có nguồn lực lớn, có cam kết gắn bó mạnh mẽ đối
với ngành, tăng trưởng ngành chậm.
-

Cƣờng độ cạnh tranh giữa các đối thủ hiện tại trong ngành: cường độ

cạnh tranh là kết quả của nhiều yếu tố cơ cấu tương tác với nhau: số lượng các đối
thủ cạnh tranh quá nhiều hoặc đã cân bằng nhau, tốc độ tăng trưởng của ngành
chậm, chi phí cố định và chi phí lưu trữ cao, thiếu sự khác biệt và các chi phí
chuyển đổi, cơng suất tăng nhanh thơng qua đầu tư lớn, những đối thủ cạnh tranh đa
dạng, quyết tâm cao trong đường lối chiến lược, những rào cản rời bỏ ngành.
-

Ap lực từ các sản phẩm thay thế: các sản phẩm thay thế hạn chế mức lợi

nhuận tiềm năng của một ngành bằng cách đặt một ngưỡng tối đa cho mức giá mà
các cơng ty trong ngành có thể kinh doanh có lãi. Do các loại sản phẩm có tính thay
thế cho nhau nên sẽ dẫn đến sự canh tranh trên thị trường. Khi giá của sản phẩm
chính tăng thì sẽ khuyến khích xu hướng sử dụng sản phẩm thay thế và ngược lại.
Do đó, việc phân biệt sản phẩm là chính hay là sản phẩm thay thế chỉ mang tính
tương đối.
-


Theo quan điểm dựa trên nguồn lực của chiến lược, thuật ngữ nguồn lực có
nghĩa rất rộng, khơng chỉ bao gồm vật lực, tài lực và nhân lực mà còn bao gồm cả
năng lực, kỹ năng và những tiềm lực thành cơng mềm khác. Có thể hiểu nguồn lực
của cơng ty như sau:
-

Là tài sản hữu hình và vơ hình, là năng lực của cá nhân và tổ chức và các yếu

tố đặc trưng của các vị thế thị trường.
-

Là nguồn lực do cơng ty kiểm sốt.

-

Là các nguồn lực hình thành nền tảng của các lợi thế cạnh tranh.

Nguồn lực lực được chia thành nguồn 5 loại chính
Các nguồn lực vật chất bao gồm: nhà máy và thiết bị, các trung tâm hậu cần,
các vị trí địa lý, bất động sản, phần cứng máy tính, mạng truyền thơng và các
nguồn lực tài chính như tài sản lưu động và cơng cụ tín dụng
Các nguồn lực phi vật chất nội bộ bao gồm: các cấu trúc, hệ thống và quá
trình (như là hệ thống hoạch định và kiểm soát, các hệ thống quản lý nguồn
nhân lực, cấu trúc tổ chức, các q trình sản xuất, các hệ thống và q trình
thơng tin…), thơng tin và các quyền có tính pháp lý (như là dữ liệu, tài liệu,
nhãn hiệu, bằng sáng chế, giấy phép, hợp đồng…)


14


C1

B1

Phối thức là một hỗn hợp
của sản phẩm và dịch vụ

A

= các mối quan hệ phụ thuộc
= hướng phân tích
A, B1, B2, C1, C2 = các bước trong qui trình phân tích

Hình 1.4: Sử dụng mơ hình chuỗi giá trị để nhận dạng các nguồn lực tạo ra
giá trị khách hàng.
Nguồn: Grunig & kulh, „‟Hoạch định chiến lược theo quá trình‟‟, 2007, trang 230.
Qui trình này giả sử rằng các lợi thế cạnh tranh chính trong phối thức được xác
định tạm thời. Chúng ta bắt đầu từ A và nhắc lại các lợi thế cạnh tranh trong phối
thức. Tiếp theo, tạo ra một danh sách các hoạt động giá trị và nhận dạng các hoạt
động thiết yếu cho các lợi thế cạnh tranh mục tiêu trong phối thức là B1, kế đến, các
hoạt động hỗ trợ cần thiết B2 để có thể nhận dạng và đánh giá theo sự đóng góp của
chúng vào lợi thế cạnh tranh trong phối thức. Cuối cùng, việc cần làm là khào sát
các nguồn lực cần cho hoạt động tạo ra giá trị C1 và C2.
- Bước 2: Xác định các nguồn lực hiếm tạo ra giá trị khách hàng: các nguồn
lực tạo ra giá trị khách hàng sẽ khác nhau rất nhiều phụ thuộc vào mức độ hiếm có
của chúng. Việc nhận dạng các nguồn lực cần phải duy trì hoặc xây dựng, cần phải
xác định các nguồn lực thuộc vào các nhóm mà chỉ có một vài cơng ty sở hữu, hoặc
chỉ có một cơng ty sở hữu. Thông qua việc loại bỏ các nguồn lực khác để tập trung
ra một danh sách ngắn gọn về các nguồn lực vừa tạo ra giá trị khách hàng vừa hiếm.
- Bước 3: đánh giá tính bền vững của các nguồn lực tạo ra giá trị khách hàng


Phương pháp tiếp cận các lợi thế cạnh tranh thứ ba được tìm thấy trong các

liên kết giữa chuỗi giá trị riêng của công ty và các chuỗi giá trị riêng của các nhà
cung cấp và nhà buôn.Ý tưởng của Porter không phải là tiết kiệm chi phí trên chi
tiêu của các nhà cung cấp hay nhà bn mà là cả hai bên đều có thể thu lợi, bởi vì
đây khơng phải là trị chơi có tổng bằng 0.
-

Phương pháp tiếp cận thứ tư, đây cũng là phương pháp cuối cùng, bao gồm

việc phối hợp chuỗi giá trị của công ty với chuỗi giá trị của người tiêu dùng cuối
cùng tùy thuộc vào sản phẩm hoặc dịch vụ có liên quan, có thể là một cơng ty hay
một gia đình ở địa phương. Nếu khách hàng là một cơng ty, thì các chuỗi giá trị có
thể được phối hợp trực tiếp như trường hợp của các nhà cung cấp và nhà buôn. Nếu
khách hàng là những người tiêu dùng nội địa, thì vấn đề là phải hiểu biết chuỗi giá
trị của khách hàng và đáp ứng các sản phẩm và dịch vụ cho phù hợp.
Theo Porter thì chuỗi giá trị thể hiện tổng giá trị, bao gồm các hoạt động giá