HOÀN THIỆN CÔNG TÁC KHEN THƯỞNG KỶ LUẬT TẠI
TRUNG TÂM THƯƠNG MẠI BITI’S MIỀN BẮC
3.1. Giải pháp hoàn thiện công tác khen thưởng
3.1.1 Giải pháp chung
Để có chất lượng thực sự trong công tác khen thưởng - kỷ luật lao động trên
cơ sở phân tích thực trạng thực hiện công tác khen thưởng - kỷ luật lao động tại
TTTM Biti’s Miền Bắc tôi xin đề xuất những tới trung tâm những giái pháp sau:
Thứ nhất phải có hệ thống tiêu chí đánh giá thi đua khen thưởng, các tiêu chí
đánh giá nhân viên cần đầy đủ, khoa học,rõ ràng và quan trọng nhất là phải đo
lường được, tránh đưa ra các tiêu chí “chung chung” .Để làm được điều này, từng
cá nhân và đơn vị phải nghiên cứu hệ thống tiêu chí, điều kiện và quy trình bình
xét khen thưởng để quán triệt sâu sắc trong tổ chức bình xét. Nếu những nội dung
nào chưa phù hợp thì cần trao đổi đề xuất về tổng công ty.
Để đánh giá bình xét được chính xác khách quan trung tâm phải quán triệt tới
toàn thể CBCNV về vị trí vai trò của công tác thi đua – khen thưởng là để đánh
giá đúng phẩm chất, năng lực và những cống hiến của từng thành viên cho sự
nghiệp phát triển của trung tâm, để có những phần thưởng trao đúng người, đúng
việc, động viên, khuyến khích mọi người cố gắng vươn lên hoàn thành xuất sắc
nhiệm vụ được giao, tạo được sự đoàn kết thống nhất trong đội ngũ CBCNV.
Những biểu hiện về hiệu quả lao động chỉ có những người cùng phối hợp làm việc
với nhau mới đánh giá chính xác, và chính những đánh giá chính xác, công tâm
của các thành viên trong cùng một phòng ban mới là cơ sở quan trọng nhất, cơ bản
nhất để bình xét khen thưởng. Vì vậy, những người làm công tác khen thưởng nên
giành thời gian tìm hiểu, xác minh những thông tin cần thiết của người mà mình
định đánh giá thông qua những người khác để việc đánh giá được chính xác.
Khi đã xác định được ý nghĩa của việc khen thưởng, mỗi CBCNV trong
trung tâm cần nỗ lực phấn đấu để đảm nhận và hoàn thành tốt số lượng, chất
lượng công việc được giao. Đồng thời trung tâm cũng cần tạo điều kiện tốt nhất để
các cá nhân phấn đấu vươn lên gặt hái được nhiều thành tích trong công việc,
thường xuyên, kiểm tra đôn đốc, nhắc nhở người lao động làm việc theo đúng quy
trình, quy định và hoàn thành đúng tiến độ được giao. Mạnh dạn đề xuất những cá

thành tích như nhau và phải luôn có lý do chính đáng cho việc khen thưởng. Các
nhân viên sẽ bàn luận về việc khen thưởng và việc khen thưởng không công bằng
sẽ gây ra những mối bất hòa nội bộ. Vì vậy, những lý do đưa ra không được mang
tính chủ quan, phải đo lường được và phải hướng vào kết quả công việc đã đạt
được. Trung thực, thẳng thắn, công bằng và quan tâm tới yếu tố con người thể
hiện cái tâm của nhà quản lý giỏi. Điều dễ hiểu là về mặt cá nhân, nhà quản lý có
thể có thiện cảm với nhân viên này nhiều hơn nhân viên khác, nhưng trong tổ
chức, nhà quản lý phải không thiên vị và quan tâm tới tất cả các thành viên trong
tổ chức của mình. Bởi việc khen, chê rõ ràng sẽ tạo động lực làm việc hứng thú
cho nhân viên, kích thích họ sáng tạo đem lại nhiều lợi ích cho doanh nghiệp. Ở
góc độ “thưởng để giữ chân nhân viên tài năng”, các doanh nghiệp có thể tham
khảo chính sách “thưởng hoãn” (Deferred Bonus) theo thời hạn ba năm, do ông
Phạm Quốc Nam, giảng viên Đại học Kinh tế Tp.HCM, giám đốc nhân sự một
công ty về ngành hàng tiêu dùng, là tác giả (xem bảng dưới bài). Theo đó, tiền
thưởng được trao hàng năm nhưng nhân viên phải chờ đủ ba năm mới được lĩnh.
Công ty sẽ trả lãi trên số tiền bị “giam lại” này.
Mô hình 3.1:Mô hình thưởng hoãn 3 năm
Năm 2007 2008 2009 2010
Thưởng
5.000
USD
6.000
USD
7.000
USD
8.000
USD
Thực lĩnh
5.000
USD + lãi

đều thích được khen và cảm thấy họ được đánh giá cao. Nhiều nhà lãnh đạo sai
lầm khi chỉ gặp riêng và khen nhân viên. Cách khen hiệu quả nhất là khen trước “
bàn dân thiên hạ”. Khen ngợi những thành tích của người khác một cách công
khai là cách động viên tốt hơn cả bằng tiền.
Thứ hai là giao cho nhân viên những công việc đặc biệt: Cách này hơi mất
thời gian nhưng đó là cách động viên hiệu quả.Nhà lãnh đạo hãy dành thời gian để
xem một số công việc mà những nhân viên này yêu thích. Xem những sở thích
này có phù hợp với đòi hỏi của dự án hoặc của công việc đặc biệt đó không. Mục
đích là mang lại cho nhân viên cơ hội làm những việc mà họ thực sự thích thú.
Khi giao việc, nhà lãnh đạo cũng nên nói rõ lý do mà nhân viên đó được chọn vào
vai trò này là bởi vì công ty đánh giá cao và thừ nhận những biểu hiện làm việc
xuất sắc của họ.
Thứ ba là cho nhân viên cơ hội tạo ra một lịch làm việc linh hoạt: Thay vì
làm việc trong một môi trường đóng khung hãy thưởng cho nhân viên những ngày
nghỉ để họ có nhiều thời gian bên gia đình hoặc giải quyết công việc cá nhân.
Điều này có thể giúp nhân viên có được tinh thần thoải mái nhất khi trở lại công ty
làm việc.
Thứ tư là tìm cơ hội thăng tiến cho nhân viên giỏi: Không phải ai cũng ao
ước được thăng tiến hoặc được gia tăng thêm trách nhiệm, nhưng đa số muốn như
vậy. Nếu cơ hội thăng tiến được đưa ra vào thời điểm hợp lý, những người được
thăng tiến sẽ nhận thấy mình thực sự được đánh giá cao.
Nhà quản lý có thể dùng rất nhiều cách khác nhau thể hiện sự đánh giá động viên
người khác mà không phải bằng tiền để khen thưởng nhân viên. Thậm chí, chỉ là một
món quà nhỏ trong ngày sinh nhật nhân viên cũng có tác dụng rất lớn trong việc tạo
động lực cho nhân viên. Để khuyến khích hiệu quả làm việc của nhân viên, ngoài việc
vận dụng những quy định trong quy chế, nhà quản lý có thể khéo léo vận dụng nhiều
hình thức khác nhau để khen thưởnng cho nhân viên của mình, nhất là khi nguồn tài
chính của công ty chưa được dồi dào.
3.1.2 Kiến nghị của bản thân.
Với hệ thống tiêu chí và cách cho điểm của trung tâm hiện nay theo tôi còn