Giải pháp hoàn thiện nguồn nhân lực
Sơ đồ các yếu tố cơ bản để giữ được nhân viên giỏi
Theo biểu đồ trên ta thấy có 3 yếu tố lớn ảnh hưởng tới việc giữ được người giỏi là yếu tố tạo nguồn, yếu
tố giảm bất mãn và yếu tố động viên. Đa phần doanh nghiệp thường tập trung đầu tư vào Yếu tố giảm bất mãn bao
gồm lương bổng đãi ngộ và điều kiện làm việc, để giữ người giỏi, trong khi đây chỉ là “giảm bất mãn” chứ chưa
chắc là “hài lòng”. Nếu muốn nhân viên giỏi hài lòng và ở lâu với mình, cần phải có 2 yếu tố khác nữa là:
Yếu tố tạo nguồn: bao gồm thu hút và tuyển dụng người lao động
Yếu tố động viên: bao gồm khen thưởng, đào tạo và kèm cặp, tạo sức hút công việc và văn hóa doanh nghiệp.
Trong thời buổi kinh tế tri thức, cạnh tranh giữa các doanh nghiệp với nhau, thực chất là cạnh tranh về con
người, đặc biệt là người giỏi. Và doanh nghiệp nào có người giỏi nắm được tri thức kỹ thuật, biết sáng tạo, thì doanh
nghiệp đó đứng được ở thế chủ động. Tuy nhiên làm thế nào để thu hút và giữ được người giỏi? Đây là vấn đề luôn
làm đau đầu các nhà lãnh đạo, giám đốc doanh nghiệp
Trong tiến trình hội nhập kinh tế thế giới, việc nắm giữ một đội ngũ nhân viên giỏi thực sự là một yếu tố
sống còn với DN. Vì vậy, làm thế nào để tuyển được người tài về công ty là vấn đề đặt ra với tất cả các DN. Từ thực
tế đó, thị trường lao động hiện nay được dự báo là đang trong thời điểm “nóng” nhất và việc trước tiên để thu hút và
giữ lao động hay người giỏi là việc nhận diện được người giỏi như thế nào.
1. Nhận diện nhân viên tài năng
Đây là câu hỏi không khó trả lời nhưng chưa hẳn người chủ DN nào cũng có thể tìm ra được đối tượng chủ
chốt này trong công ty mình. “Thông thường, nhân viên tài năng chỉ được hiểu là những người làm việc giỏi, làm tốt
công việc mà họ đảm nhiệm trong công ty. Nhưng đó mới chỉ là cách hiểu về nhân viên giỏi mà thôi. Bởi ngoài kiến
thức và kỹ năng vững vàng để làm việc tốt, người tài còn có khả năng làm việc chắc chắn, ổn định; có vị trí nhất
định trong công ty; có khả năng lãnh đạo. Chưa hết, họ là người có khả năng học hỏi và phát triển hơn nữa trong
tương lai, có sức hút trên thị trường, khó tuyển dụng và chi phí tuyển dụng cao; nếu mất họ, công ty sẽ bị thiệt hại
nặng nề” - thạc sĩ Nguyễn Quốc Nam, giảng viên trường ĐH Kinh tế TPHCM, Giám đốc nhân sự Công ty
Kimberly-Clark Việt Nam cho biết. Ông Nam còn nhấn mạnh thêm, một nhân viên giỏi không hoàn toàn là một
nhân viên tài năng. Chúng ta có thể tìm ra nhân viên giỏi thông qua đánh giá kết quả cuối năm cùng với những hành
vi trong năm, nhưng xem xét hai tiêu chí đó trong nhiều năm thì mới tìm ra được nhân viên tài năng.
Trong hoàn cảnh cụ thể của mỗi DN, hình ảnh một nhân viên tài năng có thể được vẽ ra không giống nhau.
Nhưng lời khuyên mà các chuyên gia dành cho DN chính là tìm ra được 20% tỷ lệ nhân viên chủ chốt - những người
đảm bảo được 80% mức doanh thu trong DN. Vì vậy, muốn giữ được nhân tài trong công ty, trước hết chủ DN cần
phải nhận dạng được nhóm này trong DN của mình, từ đó mới có chiến lược bài bản để giữ họ

2. Chính sách rõ ràng và bài bản
Một ví dụ minh họa về một đất nước diện tích nhỏ, dân số ít, tài nguyên thiên nhiên không có. Singapore
một quốc đảo cũng là một con mãnh sư không chỉ của Đông Nam Á. Vậy vì sao nước nhỏ bé này lại phát triển đến
như vậy.
Sự thần kì trong quản lý và phát triển kinh tế của nước này phải chăng xuất phát từ
chính sách thu hút nhân tài rõ ràng và đúng đắn?
Singapore được đánh giá là quốc gia có chính sách thu hút nhân tài nước ngoài bài bản nhất thế giới. Điều
này cũng dễ hiểu bởi ngay từ khi mới lên cầm quyền, cựu Thủ tướng Lý Quang Diệu đã xác định rõ nhân tài là yếu
tố then chốt quyết định khả năng cạnh tranh và phát triển của nền kinh tế. Chính vì thế, trong suốt những năm qua,
thu hút nhân tài, đặc biệt là nhân tài nước ngoài đã trở thành chiến lược ưu tiên hàng đầu của Singapore.
Là quốc gia được tạo dựng nên từ những người nhập cư, Singapore chào đón tất cả những ai có thể đóng
góp phần mình vào công cuộc phát triển kinh tế của đất nước. Tuy nhiên, với dân số quá ít (4,5 triệu dân), tỷ lệ sinh
liên tục sụt giảm, Singapore rơi vào cuộc khủng hoảng dân số. Rõ ràng, tình trạng dân số cũng như nguồn lực lao
động bị "co lại" sẽ là một trong những nguyên nhân quan trọng gây ra nguy cơ khủng hoảng thiếu nhân tài.
Tự nhận biết người tài trong nước là có giới hạn, lãnh đạo Singapore bắt tay ngay vào việc hoạch định
chính sách sử dụng người nhập cư (hay còn gọi là chính sách tuyển mộ nhân tài nước ngoài) như đòn bẩy về nhân
khẩu học để bù vào sự thiếu hụt lực lượng lao động bản địa.
Năm 1998, sau cuộc khủng hoảng tài chính châu Á, Singapore thành lập hẳn Ủy ban Tuyển dụng Tài năng
Singapore. Tháng 10/2001, tại một diễn đàn đại học, ông Lý Quang Diệu nói với các sinh viên rằng: "Muốn thành
công trong lĩnh vực nghệ thuật, y học, giáo dục..., cách duy nhất Singapore phải thực hiện là mở rộng nhân tài trên
khắp thế giới. Chúng ta sẽ thất bại nếu không phát triển được đội ngũ này".
Hơn thế, lãnh đạo nước này còn xác định rõ rằng nhân tài "ngoại" không chỉ là "nguồn vốn đặc biệt" về
kinh tế, mà họ còn là "động lực mạnh mẽ cho Singapore phấn đấu liên tục vì những chuẩn cao hơn" ( Văn kiện chính
sách của Singapore năm 2000). Thêm nữa, những người nhập cư cũng góp phần đem lại "sự phong phú, đa dạng,
mang thêm màu sắc, sự giàu có và hương vị cho đời sống văn hoá của Singapore".
Trong 5 năm qua, Singapore đã thu hút được một bản danh sách ấn tượng những nhà khoa học lỗi lạc của
thế giới. Nói đến nhân tài nước ngoài ở Singapore, có lẽ không thể không kể đến những nhà giải phẫu thần kinh học,
các lập trình viên phần mềm, các giám đốc ngân hàng, các các siêu chuyên gia tầm cỡ thế giới và các giáo sư trong
lĩnh vực nghiên cứu và phát triển.
Có một điểm cần nói khi bàn về Singapore là chính sách nhân tài nước ngoài của nước này có nhiều điểm

tiềm năng lao động của họ. Tuy nhiên đây chỉ là lý thuyết vì việc tìm được một thước đo thực sự khách quan để trả
lương là một công việc rất khó khăn. Các phương pháp tiêu chuẩn phân công lao động và xác định tiền lương đều
phải dựa trước hết vào khả năng lao động cũng như các điều kiện lao động tiêu chuẩn. Trong khi khả năng của người
lao động nhiều khi không được chứng minh trong thực tế, mặt khác điều kiện làm lại không giống nhau. Điều này là
rất khó để đánh giá và ngay cả bản thân người lao động cũng không hiểu tại sao họ lại hưởng mức lương là như vậy,
một điều duy nhất người lao động làm được trong hoàn cảnh này là so sánh mức lương của mình với mức lương của
những người xung quanh đặc biệt là những người có các khả năng tương đương với bản thân họ, thậm chí họ còn so
sánh với mức lương của những người cũng làm những công việc tương tự ở những doanh nghiệp khác cùng ngành
và đây chính là lý do tại sao lại có sự chuyển đổi đơn vị kinh doanh ngày một nhiều hiện nay, vì chính bản thân
người lao động thấy có sự không công bằng trong mức lương mà mình đang được hưởng với mức lương tại các đơn
vị khác. Chính vì vậy đòi hỏi các nhà quản trị phải hết sức thận trọng trong việc đánh giá những đòi hỏi về mặt trí
lực và thể lực đối với mỗi công việc, xác định độ phức tạp của mỗi công việc cụ thể, đánh giá kết quả công việc mà
mỗi lao động hoàn thành.
Thứ hai, nguyên tắc phân phối lao động với các vấn đề xã hội khác
Không thể áp dụng nguyên tắc phân phối theo lao động ở mọi lúc cũng như mọi nơi, cho mọi công việc.
Đối với những trường hợp sau đây phải trả lương không căn cứ vào kết quả lao động của người lao động: Tiền lương
phân biệt theo thâm niên công tác; tiền lương phân biệt theo hoàn cảnh gia đình; tiền lương và có thể thêm phụ cấp
cho thời gian nghỉ phép; tiền lương trả cho thời gian nghỉ tết, nghỉ lễ, nghỉ chủ nhật; tiền lương trả cho thời gian
nghỉ ốm đau, thai sản ....; tiền lương trả cho trường hợp người lao động không tạo ra mức năng suất tối thiểu cần
thiết; tiền lương trả cho làm đêm và làm thêm giờ....
Thứ ba, nguyên tăc thù lao lao động mang tính chất cạnh tranh
Doanh nghiệp chỉ có thể phát triển được nếu thu hút và giữ được những người lao động giỏi, có tiềm năng
lao động ngày càng phát triển ở lại với doanh nghiệp. Muốn vậy, nguyên tắc thù lao lao động của doanh nghiệp phải
mang tính cạnh tranh. Nguyên tắc này đòi hỏi ngay từ khi xây dựng triết lý kinh doanh của doanh nghiệp đã phải
chú ý xác định rõ thái độ cư xử đúng đắn với những người lao động. Trong từng giai đoạn phát triển giá trị cần đạt
của doanh nghiệp đối với những người lao động phải được coi trọng. Khi thực hiện chế độ thù lao lao động sẽ dễ
dàng nếu kinh doanh của doanh nghiệp phát triển như dự kiến. Điều đáng quan tâm ở giai đoạn này chỉ là phải luôn
chú ý phân tích so sánh chế độ thù lao của doanh nghiệp với chế độ thù lao của đối thủ cạnh tranh cũng như đảm bảo
tính công bằng khi thực hiện thù lao lao động. Lúc gặp khó khăn, doanh nghiệp phải biết đưa ra các chính sách thù
lao lao động thích hợp dựa trên cơ sở biết giữ gìn “chữ tín” của mình. Điều này tất phải động chạm đến tổng thể

Dussmann nấu ăn cho CN với giá 8.500 đồng/suất. Công ty còn mua bảo hiểm rủi ro 24/24 giờ cho toàn bộ CN.
Một số ví dụ về chế độ đãi ngộ của các công ty đang hoạt động có tên tuổi trong nước
Các chế độ đãi ngộ của Công ty Bia Huế :
Đáp ứng nhu cầu về lợi ích vật chất :
Để khuyến khích người lao động, Công ty luôn quan tâm thực hiện các chế độ chính sách và đãi ngộ cho
người lao động. Hiện tại Công ty đang thực hiện chính sách trả lương theo chuyên môn công việc, năng lực công tác
gắn liền với hiệu quả sản xuất kinh doanh của Công ty trong kỳ. Chính sách trả lương này đã kích thích được người
lao động hăng say công tác góp phần tăng hiệu quả và doanh thu của Công ty.
Ngoài ra công ty còn thi hành các chính sách khen thưởng như khen thưởng sáng
kiến, thưởng hoàn thành kế hoạch, thưởng tay nghề cao.... để động viên kịp thời
CBCNV trong quá trình sản xuất.
Song song với việc khen thưởng là việc thi hành phê bình, kỷ luật nếu cá nhân hoặc đơn vị vi phạm nội qui
lao động nhằm nâng cao tinh thần trách nhiệm tập thể đối với công việc và trách nhiệm cá nhân trước Tổng Giám
đốc Công ty.
Thoả mãn nhu cầu về tinh thần:
Tổ chức các phong trào thi đua văn nghệ, thể thao trong toàn Công ty để tạo không khí thoải mái sau những
ngày làm việc căng thẳng.
Tổ chức tốt điều kiện, môi trường làm việc để đảm bảo sức khoẻ làm việc lâu dài cho người lao động.
Công ty luôn cập nhật thông tin về chế độ chính sách mới, đảm bảo quyền lợi của người lao động theo quy
định hiện hành của Nhà nước. Tham gia đóng góp đầy đủ các chế độ bảo hiểm cho người lao động như Bảo hiểm y
tế, Bảo hiểm xã hội, Bảo hiểm tai nạn ...
Hằng năm để người lao động có điều kiện nghỉ ngơi, thư giãn và học hỏi thêm, Công ty đã Tổ chức các đợt
du lịch nghỉ mát và tham quan trong và ngoài nước.
Quan tâm thực hiện tốt về việc ký kết hợp đồng lao động, thoả ước lao
động tập thể, qui trình đề bạt, bổ nhiệm, lên lương cho cán bộ nhân viên.
Quan tâm thăm hỏi và trợ cấp kịp thời cho CBCNV khi đau ốm hoặc tai nạn.
Lãnh đạo Công ty và Ban chấp hành Công đoàn luôn quan tâm tiếp xúc với cán bộ nhân viên để hiểu được
tâm tư nguyện vọng của người lao động, tạo tâm lý tốt, thông hiểu được nhau và cùng gắn bó làm việc.
Trong hoạt động chung của Công ty, việc sắp xếp tổ chức và hỗ trợ nhau của người lao động là quan trọng,
trong đó vai trò của cấp Lãnh đạo trong việc điều hành và đề ra phương hướng hoạt động là quyết định. Lãnh đạo

vậy, nếu một vị quản lý tương đối thông minh và khách quan trong việc đánh giá bản
thân mình thì anh ta cũng phải hiểu rằng những lĩnh vực không phải của mình phải
thuộc về người khác, và anh ta phải nên tìm kiếm những người công sự tài giỏi hơn
mình về việc này. Còn công việc hành chính thì đơn thuần chỉ là các hoạt động của
người được chỉ định nhằm kiểm tra xem công việc có được thực hiện đúng tiến độ hay
không, các đơn đặt hàng và giao hàng có đúng hạn không, các kế hoạch và bảng biểu
có được thực hiện đúng yêu cầu hay không, lương bổng có được trả đúng hạn
không?...Và như vậy, nhiệm vụ của quản lý hành chính là việc quan tâm đến các vấn
đề nhỏ nhằm giúp các bộ phận khác đạt được kết quả tốt nhất trong việc tổ chức và
quản lý công việc, quản lý doanh nghiệp. Còn quản lý nói chung chính là việc dùng
các chính sách đãi ngộ lao động để khuyến khích người lao động làm việc với kết quả
tốt nhất.
Nếu các vị manager quản lý không coi việc đãi ngộ lao động là một việc quan
trọng thì xác suất thành công của họ trong công việc sẽ rất thấp. Thật không hề dễ
dàng chút nào để người lao động tin vào Bạn, tin vào mục đích và lý tưởng của Bạn
đồng thời trung thành với Bạn, cống hiến sức lực, kiến thức và lòng nhiệt tình của họ
cho công việc chung
Bạn không thể nào bắt buộc người lao động làm việc theo kiểu ra lệnh được.
Tâm lý con người rất phức tạp, và nếu Bạn biết cách "ứng nhân xử thế", người lao
động sẽ là công cụ đắc lực của Bạn và mang lại cho Bạn nhiều điều có lợi. Làm việc
cho Bạn, họ đã phải bỏ thời gian và sức lực, do vậy, nếu cách quản lý của Bạn không
hợp lý đúng đắn thì khả năng chảy máu chất xám trong doanh nghiệp của Bạn là điều
có thể xảy ra.
5. Xây dựng môi trường lao động với đặc trưng riêng
Các nhân viên thông minh đang ngày một nhận diện rõ ràng hơn tầm quan trọng của sự cân bằng tại môi
trường làm việc với yếu tố thư giãn và vui vẻ. Đối với họ, chuyện lương bổng nhiều khi chưa hẳn là yếu tố quan
trọng nhất để giữ chân và gắn bó lâu dài với công ty.
Hầu hết các nhân viên đều mong muốn làm việc cho các công ty mà có được
môi trường làm việc tốt và dễ chịu. Nhân viên sẽ cảm they thoải mái hơn nếu họ có
thể có được các mối quan hệ tốt dẹp với các đồng nghiệp của mình và họ dược tôn