BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
-----------

TRẦN QUỐC VIỆT

GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ LÀM
VIỆC ĐỒNG ĐỘI TẠI AURACA

LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ

Thành phố Hồ Chí Minh, năm 2014


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
-----------

TRẦN QUỐC VIỆT

GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ LÀM
VIỆC ĐỒNG ĐỘI TẠI AURACA
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ
GIÁO VIÊN HƢỚNG DẪN: PGS.TS. TRẦN KIM DUNG

Thành phố Hồ Chí Minh, năm 2014





1.5.3 Đào tạo............................................................................................................... 17
1.5.4 Mục đích ............................................................................................................ 18
1.5.5 Kích thƣớc của đội ............................................................................................ 18
1.5.6 Tạo động lực thúc đẩy ....................................................................................... 19
1.5.7 Công nghệ thông tin .......................................................................................... 19
1.5.8 Khả năng giải quyết xung đột............................................................................ 19
1.5.9 Cam kết của các thành viên ............................................................................... 20
1.6 BẢNG CÂU HỎI HIỆU QUẢ LÀM VIỆC ĐỒNG ĐỘI....................................... 20
1.7 CHIẾN LƢỢC NÂNG CAO HIỆU QUẢ LÀM VIỆC ĐỒNG ĐỘI ..................... 21
1.7.1 Tập huấn đội ...................................................................................................... 21
1.7.2 Sử dụng công cụ quản lý ................................................................................... 21
1.7.3 Xây dựng một đội đồng lòng (Consensus) ........................................................ 21
1.7.4 Đẩy mạnh sự tham gia (Promote Participation) ................................................ 22
1.8 TÓM TẮT CHƢƠNG 1 .......................................................................................... 22
CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG LÀM VIỆC ĐỒNG ĐỘI TẠI AURACA .................... 24
2.1 GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY AURACA ................................................................ 24
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển ..................................................................... 24
2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ của bộ phận kỹ thuật tại Auraca ..................................... 27
2.1.3 Sơ lƣợc về sản phẩm cung cấp tại Auraca......................................................... 27
2.2 ĐẶC ĐIỂM SỬ DỤNG LAO ĐỘNG TẠI AURACA ........................................... 28
2.2.1 Thời gian làm việc ............................................................................................. 28
2.2.2 Sử dụng lao động tại Auraca ............................................................................. 29


2.3 HÌNH THỨC LÀM VIỆC ĐỒNG ĐỘI TẠI AURACA ........................................ 31
2.4 CÁC GIAI ĐOẠN LÀM VIỆC ĐỒNG ĐỘI TRONG DỰ ÁN THÔNG THƢỜNG
TẠI AURACA .............................................................................................................. 33
2.5 ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG LÀM VIỆC ĐỒNG ĐỘI AURACA ....................... 35

Relationship Management)

ERP

Phần mềm hoạch định nguồn nhân lực (Enterprise
Resource Planning)

Informal Team

Đội thân mật

Innovation

Sự đổi mới

IP

Giao thức mạng lớp 3 (Internet Protocol)

IP PBX

Tổng đài nội bộ IP

IT

Information Technology (Công nghệ thông tin)

KB

Knowledge Base (Cơ sở tri thức)


Phạm vi công việc (Scope of Work)


Team

Đội

Teamwork

Làm việc đồng đội

Tech

Technician (Nhân viên kỹ thuật)

Traditional Team

Đội truyền thống

VNĐ

Việt Nam Đồng


DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 1.1: Tổng hợp các định nghĩa về làm việc đồng đội ....................................... 8
Bảng 1.2: Các loại làm việc theo đội ....................................................................... 10
Bảng 1.3: 9 yếu tố trong mơ hình đề xuất ............................................................... 16

Bảng 3.20: Độ lệch chuẩn 3 nhóm khảo sát ............................................................. 85
Bảng 3.21: Tiêu chí đầu vào nhân viên kỹ thuật ...................................................... 88


DANH MỤC HÌNH VẼ - ĐỒ THỊ
Hình 2.1 - Ma trận đánh giá theo trung bình 3 ......................................................... 38
Hình 2.2 - Ma trận đánh giá theo trung bình 1 ......................................................... 38
Hình 3.1 - Quy trình đào tạo theo nhu cầu cơng việc .............................................. 52
Hình 3.2 - Quy trình xét tăng lƣơng cho nhân viên kỹ thuật tại Auraca.................. 70
Hình 3.3 - Quy trình giải quyết xung đột ................................................................ 76
Hình 3.4 - Quy trình tuyển dụng tại Auraca ............................................................ 87


DANH MỤC PHỤ LỤC
PHỤ LỤC 1: Các nghiên cứu liên quan hiệu quả làm việc đồng đội
PHỤ LỤC 2: Thảo luận nhóm
PHỤ LỤC 3: Thang đo
PHỤ LỤC 4: Bảng câu hỏi
PHỤ LỤC 5: Chi tiết giải pháp Auraca cung cấp
PHỤ LỤC 6: Kế hoạch triển khai telesales dự kiến và thực tế
PHỤ LỤC 7: Phân loại mẫu khảo sát
PHỤ LỤC 8a: Kết quả khảo sát sơ bộ
PHỤ LỤC 8b: Cách xây dựng ma trận đánh giá
PHỤ LỤC 9: Bảng lƣơng thƣởng 9/2013
PHỤ LỤC 10: Kết quả phỏng vấn sâu kỹ thuật
PHỤ LỤC 11a: Mẫu bảng nhu cầu dự án
PHỤ LỤC 11b: Mẫu xác định yêu cầu năng lực để hoàn thành dự án
PHỤ LỤC 11c: Mẫu xác định cặp đối tƣợng đào tạo và chƣơng trình đào tạo thích hợp
PHỤ LỤC 11d: Bảng trách nhiệm và chi phí đào tạo
PHỤ LỤC 11e: Mẫu biên bản nhật ký đào tạo

Làm việc đồng đội ngày càng trở nên quan trọng và xem nhƣ một kỹ năng bắt
buộc trong mỗi yêu cầu công việc. Nhƣng hiện tại khả năng làm việc đồng đội giữa các
nhân viên trong tổ chức đƣợc đánh giá không cao.
Hơn thế nữa yêu cầu của khách hàng ngày càng cao khiến cho doanh nghiệp
ngày càng phải cải tiến sản phẩm, dịch vụ hoàn hảo hơn, tinh tế hơn. Việc thực hiện
các cơng việc này địi hỏi một quy trình gồm nhiều con ngƣời tham gia. Xem mỗi nhân
viên đây là một khách hàng nội bộ của nhân viên khác, việc tổ chức cũng nhƣ nâng cao
hiệu quả làm việc nhóm đem lại hiệu suất cũng nhƣ chất lƣợng đầu ra của doanh
nghiệp tăng lên.
Lĩnh vực công nghệ thông tin cũng khơng nằm ngồi những u cầu khắt khe
này và hơn hết lực lƣợng lao động công nghệ thông tin mang tính đặc thù chuyên sâu
là cao khiến việc tổ chức, kết nối làm việc đồng đội trở nên khó khăn.
Cơng ty Cổ Phần Thông Tin Tiên Tiến Tinh Hoa, gọi tắt là Auraca là đơn vị tƣ
vấn và triển khai các dịch vụ chăm sóc khách hàng thơng qua các hệ thống trung tâm
liên lạc (Contact Center). Vào năm 2013 đƣợc Avaya là một đơn vị tiên phong trong
lĩnh vực công nghệ thông tin và viễn thông ghi nhận là đơn vị nổi bật nhất “Top
emerging in 2013 Award”.
Tuy nhiên từ đầu năm 2014 nhân viên trong công ty và đặc biệt là bộ phận kỹ


2

thuật mất dần tinh thần và ý thức trong phối hợp làm việc đồng đội. Điều này đƣợc thể
hiện ở một số biểu hiện và hệ quả nhƣ sau:
1.1 Một số biểu hiện làm việc đồng đội chƣa hiệu quả tại Auraca
Trong tác phong làm việc: Mỗi khi công ty có dự án cần hội ý nhóm làm việc dù
đã thông báo lịch hẹn từ trƣớc tối thiểu một ngày nhƣng hôm sau vẫn đến trễ buổi họp,
hơn thế nữa cơng việc đƣợc giao chuẩn bị trong trao đổi nhóm về phần việc mỗi cá
nhân làm việc hời hợt khiến, tinh thần trách nhiệm các thành viên không cao. Hơn nữa,
khi có khách hàng yêu cầu hỗ trợ kỹ thuật các thành viên trong đội đùn đẩy nhau và

cơng ty nghỉ hết rồi hay sao mà để tồn tay mơ đi thế này?”
Chia bè phái trong đội: Đội làm việc bị chia thành các nhóm nhỏ hơn, đối phó
nhau trong cơng việc, điều này gây bối rối cho trƣởng đội. Hiệu quả làm việc thiếu tính
hợp tác.
Về ban lãnh đạo cũng sớm nhận biết có vấn đề làm việc giữa các thành viên
trong đội mỗi khi có dự án và Giám đốc cơng ty rất phiền lịng vì chuyện anh em trong
đội gây trở ngại nhau trong công việc, sau nhiều lần trao đổi riêng với từng ngƣời đã
chia sẻ ra “mấy anh em để làm riêng từng ngƣời thì tốt nhƣng giờ kết hợp lại cứ nhƣ
nƣớc với lửa”.
Tổn thất tài chính: Dự án cung cấp hệ thống bán hàng qua điện thoại “telesales”
cho Sacombank bị trễ so với ban đầu 2 tháng, công ty phải đền bù 8% giá trị hợp đồng.
Và rất nhiều dự án khác bị bỏ dở cho đối thủ. Mất dự án quan trọng Quý I năm 2014 do
bị trì trễ khâu kỹ thuật. Bộ phân kinh doanh kết hợp bộ phận kỹ thuật để tƣ vấn khách
hàng về giải pháp, khách hàng rất có nhu cầu với giải pháp cơng ty cung cấp nhƣng
mỗi lần liên lạc đều do khách hàng chủ động yêu cầu khiến cho thời gian tƣ vấn kéo
dài và vƣợt quá thời điểm ra hồ sơ thầu (Đội tƣ vấn làm việc bị động).
Công việc nghiên cứu và phát triển R&D: Bộ phận kỹ thuật thực hiện kế hoạch
nghiên cứu giải pháp mới về hoạch định nguồn nhân lực ERP (Enterprise Resource
Planning) đã bị trễ 3 tháng so với lộ trình ra mắt (Đến thời điểm 10/2014 đã trễ 6 tháng
và sản phẩm cũng chƣa có lộ trình trong thời gian tới).


4

Trƣớc sức ép của thị trƣờng, khách hàng và những bất cập xảy ra trong làm việc
đồng đội của công ty, tác giả chọn đề tài là “Giải pháp nâng cao hiệu quả làm việc
đồng đội tại Auraca”.
2. MỤC TIÊU ĐỀ TÀI
-


5

-

Đối tƣợng khảo sát: các nhân viên kỹ thuật tại công ty Auraca

5. KẾT CẤU ĐỀ TÀI
Cấu trúc luận văn bao gồm:
Phần mở đầu
Chƣơng 1: Tổng quan lý thuyết về làm việc đồng đội
Ở phần này, đề tài tìm hiểu về khái niệm làm việc đồng đội một cách hệ thống. Đề xuất
mơ hình và lập bảng câu hỏi khảo sát về hiệu quả làm việc đồng đội.
Chƣơng 2: Thực trạng làm việc đồng đội tại Auraca
Trong chƣơng 2, đề tài đánh giá vấn đề gây ảnh hƣởng làm hiệu quả làm việc đồng đội
của Auraca chƣa tốt. Tìm hiểu nguyên nhân dẫn đến hiệu quả làm việc đồng đội không
tốt.
Chƣơng 3: Giải pháp nâng cao hiệu quả làm việc đồng đội tại Auraca
Ở chƣơng 3, đề tài đề xuất giải pháp trên cơ sở mục tiêu công ty, vấn đề và nguyên
nhân gặp phải.
Kết luận
Tài liệu tham khảo
Phụ lục


6

CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN LÝ THUYẾT VỀ LÀM VIỆC ĐỒNG ĐỘI
Mục tiêu của Chƣơng 1:
-


mục tiêu chung và phối hợp nhau với những nỗ lực tinh thần trong dự báo, hoạch định
và đánh giá.
Kohn và cộng sự (2000) Làm việc đồng đội là những hành vi làm tăng hiệu quả
làm việc tƣơng tác giữa các thành viên – trong đó đội gồm từ hai ngƣời trở lên làm
những nhiệm vụ liên quan đến công việc chung, tƣơng tác động với nhau, chia sẻ quá
khứ, tƣơng lai và số phận chung.


7

Cohey & Bailey (1999) định nghĩa một đội làm việc với nhau là một sự tập hợp
những cá nhân thực thi những nhiệm vụ độc lập nhƣng chia sẻ trách nhiệm với kết quả
cuối cùng của công việc.
Xyrichis và cộng sự (2008) làm việc đồng đội là các thành phần phụ thuộc lẫn
nhau về hiệu năng để có hiệu quả hoạt động phối hợp của nhiều cá nhân.
Katzenback & Smith (1993) làm việc đồng đội là một nhóm bao gồm số lƣợng
hạn chế những ngƣời có khả năng, có một mục tiêu chung, có cùng hiệu suất, phƣơng
pháp tiếp cận và trách nhiệm nhƣ nhau.
Thompson (2004, trang 4) định nghĩa làm việc nhóm là tập hợp những ngƣời phụ
thuộc lẫn nhau với thông tin, nguồn lực các kỹ năng và những ngƣời tìm kiếm kết hợp
nỗ lực để đạt đƣợc mục tiêu chung.
Gryskiewicz (1999) định nghĩa về làm việc đội hội tụ 3 đặc tính chính (1) các
thành viên trong đội có chung mục đích, đáp ứng một nhu cầu cụ thể; (2) Các thành
viên trong một đội có sự tƣơng tác qua lại lẫn nhau; (3) thông qua làm việc cùng với
nhau các thành viên của đội tìm cách nâng cao hiệu quả làm việc của đội.
Balanchard và cộng sự (2000) xác định làm việc đồng đội là khả năng làm việc
cùng nhau giữa các thành viên trong việc hƣớng tới một tầm nhìn chung, đạt đƣợc
thành tựu cá nhân với mục tiêu của tổ chức. Làm việc đồng đội cũng là chất xúc tác
giúp một ngƣời bình thƣờng đạt kết quả phi thƣờng.
Để xác định khái niệm làm việc đồng đội, có rất nhiều tác giả đƣa ra định nghĩa


tới mục năng/Khả hiệu quả trách

sẻ giá

đích

trị

một việc thành viên quả của chung
cả đội
Merriam-

X

X

Nâng cao Gắn liền Chia

năng
sung

bổ làm việc nhiệm
cho chung

nhau

công
việc


X

cộng sự,
1998)
(Kohn và
cộng sự,
2000)
(Xyrichis và

X

cộng sự,
2008)
Cohen và

X

X

Bailey (2009)
(Katzenback
& Smith,
1993)

X

X

X


X

X

1999)
Balanchard

X

và cộng
sự(2000)
(Nguồn: Tác giả tự tổng hợp)
Dựa vào kết quả từ bảng 1.1, định nghĩa làm việc đồng đội nổi bật lên với các
yếu tố, đặc tính:
-

Số lƣợng thành viên hai hay nhiều hơn.

-

Có kỹ năng khả năng bổ sung cho nhau.

-

Hƣớng tới mục đích chung

-

Chia sẻ giá trị.
Như thế làm việc đồng đội là sự phối hợp nhiều thành viên mà mỗi thành viên


Lãnh đạo có thể khác so với tổ chức bình chọn.

-

Thành lập có chỉ định theo phòng ban hoặc chức năng.

-

Lãnh đạo đƣợc tổ chức bình chọn.

-

Đội có quy mơ nhỏ

-

Có sự đồng thuận cao giữa các thành viên.

-

Có quyền tự quyết cách thức để hồn thành cơng việc.

-

Thành lập dạng ủy ban/hội đồng.

-

Vai trị chính cố vấn.


Đội ảo

Cũng theo tài liệu của Encyclopedia of Business ấn bản 2 (2004) cho biết dù
trong bất cứ loại hình làm việc nhóm nào cũng có những vấn đề tiềm tàng gây giảm sút
hiệu quả cộng tác của các thành viên trong đội, điều này dẫn đến hiệu suất
(performance) bị giảm. Đó là xuất phát từ việc hình thành đội từ những thành viên có
xuất xứ khác (tầng lớp xã hội, văn hóa... ) do đó họ mang những thành kiến và văn hóa


11

năng động đội nhóm. Trong một số đội làm việc sự đa dạng này có thể thêm sự phong
phú và độ sâu sắc khác nhau tạo ra rào cản giữa các thành viên.
Một nghiên cứu khoa học cũng đƣa ra kết luận rằng để đào tạo một cá nhân có
khả năng làm việc theo đội là một việc không hề đơn giản (Crosby, 1991).
Để tránh điều xấu này xảy ra trong việc tổ chức đội làm việc với nhau, nhà quản
lý có thể thơng qua việc phân cơng (assign) cơng việc công bằng đến các thành viên và
thiết lập thời gian hợp lý để hoàn thành các nhiệm vụ. Ngoài ra cần xác định rõ trách
nhiệm, kỳ vọng và làm thế nào thực hiện sứ mệnh với đội ngũ trong mỗi dự án. Một
đội càng ít sự đấu đá nội bộ càng dễ thành công hơn trong việc làm việc theo đội.

1.3 CÁC GIAI ĐOẠN TRONG LÀM VIỆC ĐỒNG ĐỘI
Nội dung trên cũng cho ta thấy việc làm việc theo đội cũng có khó khăn và thử
thách, việc thực hiện một dự án theo đội trải qua những giai đoạn khác nhau. Thông
thƣờng thời gian đầu việc tổ chức đội thƣờng không đem lại hiệu quả cao và càng ngày
càng tốt lên theo thời gian. Việc của nhà quản lý cần tối thiểu các giai đoạn gây tốn
kém về chi phí khi hoạt động theo đội.
Theo Ehow một dự án đƣợc tổ chức làm việc theo đội trải qua 5 giai đoạn:
1.3.1 Thành lập (Forming)

1.3.5. Kết thúc dự án (Closed)
Giai đoạn này đội kết thúc dự án, có thể là liên hoan sự thành cơng hoặc giải tán
nhóm. Có thể nhóm đƣợc duy trì hoạt động cho các dự án tiếp theo.

1.4 ẢNH HƢỞNG CỦA LÀM VIỆC ĐỒNG ĐỘI
Manzoor và cộng sự, (2011) khẳng định tổ chức làm việc đồng đội giúp mở rộng
kết quả làm việc của cá nhân thông qua quá trình hợp tác giữa các thành viên. Điều đó