Hãy chọn đúng trò chơi! (Phần 1)
Kinh doanh là một trò chơi. Cách chúng ta tiếp cận trò chơi được phản
ánh trong ngôn ngữ chúng ta sử dụng để miêu tả nó. Trong ngôn ngữ
kinh doanh có vô số từ vay mượn từ quân sự và thể thao. Nhiều từ
trong số đó có vẻ đa nghĩa và khó hiểu. Nhưng không giống như chiến
tranh hay thể thao, kinh doanh không có thắng thua. Các công ty có thể
thành công rực rỡ mà không nhất thiết cần công ty nào đó lụn bại. Và
ngược lại, các công ty cũng có thể thất bại thảm hại, bất kể họ đã chơi
tốt đến thế nào, nếu họ chọn sai trò chơi.
Thành công của hoạt động kinh doanh nằm ở chỗ bạn phải chắc chắn rằng mình đã tham gia đúng
trò chơi. Nhưng làm sao bạn biết được mình tham gia đúng trò chơi? Và bạn có thể làm gì khi
nhận ra mình đã tham gia không đúng trò chơi? Để giúp các nhà quản lý trả lời những câu hỏi này,
chúng tôi đã xây dựng một nguyên tắc của trò chơi kinh doanh dựa trên những hiểu biết về lý
thuyết trò chơi. Sau 50 năm tồn tại như một cấu trúc toán học, lý thuyết trò chơi giờ đây đang
được áp dụng nhằm thay đổi hoạt động kinh doanh.
Khái niệm này ra đời vào năm 1944, khi thiên tài toán học John von Neumann và nhà kinh tế học
Oskar Morgenstern cùng xuất bản cuốn sách “Lý thuyết trò chơi và cách ứng xử trong kinh tế”.
Ngay từ khi ra đời, cuốn sách đã được coi là một trong những thành tựu khoa học vĩ đại nhất của
thế kỷ 20. Von Neumann và Morgenstern đã đưa ra hai loại trò chơi: Loại thứ nhất là trò chơi theo
luật, người chơi tác động lẫn nhau theo “luật lệ định sẵn”. Những luật này có thể là các hợp đồng,
thỏa thuận vay mượn hay các hiệp định thương mại. Loại thứ hai là trò chơi tự do, người chơi tác
động lẫn nhau mà không có bất kỳ sự cưỡng ép nào. Ví dụ, người mua và người bán có thể tạo ra
giá trị bằng cách tiến hành giải quyết công việc không theo quy định nào cả. Kinh doanh là sự tổng
hợp phức tạp của cả hai loại trên.
Các nguyên lý cơ bản của trò chơi kinh doanh thực chất chỉ là thay đổi quan điểm. Nhiều người
xem xét trò chơi một cách ích kỷ, có nghĩa họ coi họ là trung tâm và chỉ quan tâm đến vị trí của
mình. Hiểu biết thấu đáo lý thuyết trò chơi thực chất là hiểu tầm quan trọng khi tập trung vào người
khác - có nghĩa là khi bạn thử đứng ở vị trí của họ. Muốn nắm bắt được toàn bộ tình hình, bạn
phải đứng vào vị trí của những người chơi khác - thậm chí cố gắng tư duy giống họ. Để đánh giá
được giá trị gia tăng của mình, bạn đừng hỏi những người khác mang gì cho bạn, mà phải xem
bạn có thể đưa cho người khác những gì.

tinh vi hơn trong trò chơi bán xe hơi: thay thế các khuyến mãi khác mà GM áp dụng trước đó. Sự
tăng giá khiến những khách hàng không phải là chủ thẻ, nếu có ý định mua xe Ford chẳng hạn,
giờ đây sẽ phải trả tiền để mua xe GM. Vì vậy, chương trình này cũng tạo cho Ford một khoảng
không để Ford tăng giá xe. Đổi lại, nó cho phép GM tăng giá bán mà không sợ mất khách hàng về
tay Ford. Kết quả là một động thái cùng thắng của cả GM và Ford.
Nếu quả thật thẻ GM tốt như lời đồn thì điều gì ngăn cản các công ty khác bắt chước? Có một vài
công ty đã đi theo con đường của GM. Đầu tiên, Ford giới thiệu viễn cảnh của chương trình này
với ngân hàng Citibank. Sau đó Volkswagen cũng giới thiệu với tập đoàn MBNA. Nhưng liệu tất cả
những bắt chước này có cạnh tranh với chương trình của GM? Không cần thiết.
Bắt chước là làm theo một thứ có sẵn. Nhưng những quyển sách dạy về chiến lược thường cảnh
báo rằng: nếu người khác có thể bắt chước những gì bạn làm, thì bạn không thể kiếm tiền từ đó.
Một số thậm chí còn đi xa hơn, khi khẳng định rằng chiến lược kinh doanh không thể soạn thành
nguyên tắc hay luật lệ. Bằng không, nó có thể bị bắt chước và người ta có thể kinh doanh mà
không cần đến chất xám.
Nhưng những người tin tưởng vào điều này lại đang phạm sai lầm khi nhấn mạnh rằng sự bắt
chước luôn nguy hiểm. Sự thật là một khi chương trình GM được nhân rộng, khả năng khách hàng
của các công ty khác chuyển sang mua xe của GM sẽ ít đi. Nhưng sự bắt chước cũng có thể giúp
ích cho GM. Ford và Volkswagen đã bù lại chi phí khuyến mãi thẻ tín dụng của họ bằng cách xem
lại các chương trình khuyến khích mua xe khác. Kết quả là một sự tăng giá hiệu quả đối với các
khách hàng của GM, những người không tham dự các chương trình thẻ tín dụng của Ford và
Volkswagen. Điều này tạo cho GM quyền lựa chọn: hoặc duy trì việc làm của mình, hoặc tiếp tục
tăng giá bán. Cả 3 hãng xe hơi giờ đây đã có mạng lưới khách hàng trung thành đông hơn, vì vậy
số lượng khuyến mãi đưa đến cạnh tranh về giá cũng giảm đi.
Để hiểu đầy đủ tác động của của chương trình thẻ GM, bạn phải sử dụng lý thuyết trò chơi. Bạn
không thể xem xét tất cả các chi tiết của chương trình này mà không áp dụng một cái nhìn toàn
diện. Chìa khoá ở đây là phải nhận ra được những phản ứng của Ford, Volkswagen và các hãng
xe hơi khác về sáng kiến của GM.
Khi bạn thay đổi trò chơi có nghĩa là bạn luôn muốn vượt lên dẫn đầu. Điều này quả là tuyệt vời!.
Nhưng trên thực tế, chiến lược của GM đã giúp gì Ford?. Một quan điểm luôn tồn tại “thương
trường là chiến trường” cho rằng người khác phải thua để cho bạn chiến thắng. Điều này đúng tại

đưa về cho công ty, còn sản phẩm/dịch vụ từ công ty sẽ được đưa đến khách hàng. Dòng tiền
chuyển động theo chiều ngược lại, từ khách hàng đến công ty và từ công ty đến nhà cung cấp.
Theo chiều ngang, những người chơi tác động lẫn nhau nhưng không trực tiếp giải quyết công
việc như tại chiều dọc. Các công ty này được gọi tên là người thay thế và người bổ sung.
Người thay thế là những công ty mà khách hàng có thể trả tiền mua sản phẩm thay thế cho sản
phẩm vốn có. Cũng giống như vậy, nhà cung cấp có thể cung cấp các nguồn lực ngang bằng với
nguồn lực hiện có. Coca-Cola và Pepsi là những người thay thế của nhau theo quan điểm của
khách hàng, bởi vì họ là đối thủ bán những sản phẩm đồ uống tương tự nhau. Ví dụ ít điển hình
hơn là trường hợp của Coca-Cola và Tyson Foods: đó cũng là người thay thế theo quan điểm của
nhà cung cấp, do cả hai công ty này đều sử dụng thành phần carbon dioxit trong sản phẩm của
mình.
Người bổ sung là những công ty mà khách hàng phải mua sản phẩm bổ sung mới sử dụng được
sản phẩm hiện tại của công ty khác, hoặc một nhà cung cấp phải bán nguồn lực bổ sung cho
nguồn lực hiện đang cung cấp. Ví dụ những công ty phần mềm và phần cứng là những người bổ
sung điển hình. Những phần cứng chạy nhanh hơn như bộ vi xử lý Pentium của tập đoàn Intel sẽ
làm người sử dụng mong muốn trả nhiều tiền hơn cho các sản phẩm phần mềm mạnh hơn, có thể
là phiên bản mới nhất của Microsoft Office chẳng hạn. Hãng hàng không American Airlines và
United Air Lines, mặc dù là người thay thế theo quan điểm của khách hàng, nhưng lại là người bộ
sung khi cả hai hãng đều quyết định nâng cấp đoàn bay của họ. Đó là do Boeing chỉ có thể hoàn
vốn chi phí thiết kế máy bay mới, nếu hãng này bán đủ lượng máy bay cần thiết. Và mỗi hãng
hàng không sẽ trợ giúp một cách hiệu quả chi phí mua máy bay của hãng kia. Với cách làm này,
họ chính là những người bổ sung.
Chúng tôi giới thiệu phạm trù người thay thế và người bổ sung vì chúng tôi nhận thấy rằng những
khái niệm kinh doanh truyền thống không đủ để miêu tả sự phụ thuộc lẫn nhau của các công ty
trong kinh doanh. Nếu bạn gọi một công ty trong trò chơi kinh doanh là một đối thủ, bạn sẽ có xu
hướng tập trung vào việc cạnh tranh hơn là tìm các cơ hội hợp tác. Nếu bạn gọi đó là một người
thay thế, bạn sẽ làm rõ hơn mối quan hệ thị trường mà không kèm theo một định kiến nào. Những
người bổ sung, ở khía cạnh phân tích chiến lược truyền thống, thường được xem là những bản
sao hiển nhiên của người thay thế.
Dòng giá trị sẽ miêu tả vai trò đa dạng của người chơi. Họ có thể đồng thời có nhiều hơn một vai

Giá trị gia tăng là những gì mà mỗi người chơi mang đến trò chơi. Có nhiều cách để làm cho bạn
trở thành một người chơi có giá trị hơn - nói cách khác, để tăng giá trị gia tăng. Và cũng có nhiều
cách để làm giảm giá trị gia tăng của những người chơi khác.
Luật chơi đặt ra cấu trúc của trò chơi. Trong kinh doanh luôn tồn tại những quy định bất thành văn.
Một luật chơi có thể phát sinh từ luật pháp, hải quan, hợp đồng hay thậm chí từ thực tế. Người
chơi có thể xem xét và đặt thêm luật mới bổ sung vào các luật đang có nhằm tạo nên lợi thế cho
mình.
Phương cách là các động thái được sử dụng giúp người chơi định hình được cách chơi, từ đó
xem xét cải tiến nó. Các phương pháp được thiết kế nhằm giảm bớt sự thiếu hiểu biết. Đôi khi nó
lại được thiết kế để tạo ra hoặc duy trì điều không chắc chắn nào đó.
Phạm vi chỉ ra những giới hạn của trò chơi. Những người chơi có thể mở rộng hoặc thu hẹp giới
hạn này.
Các chiến lược kinh doanh thành công bắt đầu bằng việc ước lượng một hoặc tất các nhân tố kể
trên và sau đó là thay đổi chúng.
Các nhân tố này (PARTS) đặc biệt khuyến khích bạn tư duy một cách sâu rộng hơn, bởi chúng sẽ
cung cấp cho bạn những công cụ để làm điều đó. Tiếp theo, chúng ta hãy cùng xem xét các chiến
lược thông minh.
Hãy chọn đúng trò chơi! (Phần 3)
THAY ĐỔI NGƯỜI CHƠI
NutraSweet là một hãng sản xuất đồ ngọt nghèo năng lượng dành cho
người ăn kiêng như Diet Pepsi hay Diet Coke. Thương hiệu Monsanto
của nó tượng trưng cho chất aspartame trong thành phần hóa học và
NutraSweet đã rất thành công với thương hiệu này. Lợi nhuận của hãng
làm hấp dẫn nhiều đối thủ khác, nhưng NatruSweet đã được bảo vệ tại
Châu Âu đến năm 1987 và tại Mỹ đến tận năm 1992.
Công ty đồ ngọt Hà Lan HSC, với sự khuyến khích của Coke, đã xây dựng một kế hoạch phân
phối aspartame tại Châu Âu vào năm 1985 khi bằng sáng chế của NutraSweet hết hạn. HSC giải
thích rằng: “Mọi nhà sản xuất đều muốn có ít nhất hai nguồn cung cấp”.
Khi HSC tấn công vào thị trường Châu Âu, nó đã bị Monsanto phản ứng rất quyết liệt. Monsanto
đã sử dụng chiến lược giảm giá mạnh, cũng như tận dụng các mối quan hệ trước đó với các

trong thị trường aspartame. Có lẽ Coke và Pepsi sẽ phải trả giá cao hơn cho dịch vụ này, nếu HSC
đòi hỏi một khoản trả trước.
Hãy trả tôi tiền công chơi. Như câu chuyện minh họa của NutraSweet, thỉnh thoảng dịch vụ giá trị
nhất mà bạn có thể cung cấp lại chính là dịch vụ tạo nên cạnh tranh, vì vậy đừng “cho không”.
Những người tiếp quản trò chơi từ lâu đã hiểu cái giá phải trả để tham gia trò chơi. Vào tháng 6
năm 1989, kinh doanh mạng điện thoại đứng trước sự hợp nhất khi Craig McCaw ra giá cho Tập
đoàn truyền thanh Lin Broadcasting Corporation. Với 50 triệu POPs (ngôn ngữ chuyên ngành chỉ
dân cư trong một vùng trung bình) sẵn có, McCaw cho rằng việc giành được 18 triệu POPs của Lin
là lý tưởng nhất, nếu không nói là duy nhất để tạo nên một hệ thống những chân rết mạng quốc
gia. Anh ta trả 120 USD/cổ phiếu cho Lin, khiến cho cổ phiếu của Lin nhảy vọt từ 103,5USD lên
129,5 USD/cổ phiếu. Rõ ràng thị trường kỳ vọng nhiều hơn hành động này. Nhưng Lin không quan
tâm nhiều đến McCaw hay tiền của anh ta. Đối mặt với những phản ứng không thân thiện của Lin,
McCaw liền giảm giá xuống 110 USD/cổ phiếu và Lin tìm kiếm người quan tâm khác. BellSouth,
với 28 triệu POPs, là người thay thế tự nhiên, mặc dù yêu cầu của Lin về việc không gắn với mạng
quốc gia không được đáp ứng. Cuối cùng, Lin thu được gần 1 tỷ, khiến cho việc nó phải trả cho
BellSouth 79 triệu USD vẫn còn là giá hời. McCaw có mạng quốc gia như mong muốn và việc anh
ta bán hết cho AT&T đã đưa anh ta vào danh sách các nhà tỷ phú. Và BellSouth, bằng cách được
trả tiền để tham gia cuộc chơi trong một tuần, sau khi ra đi đã kiếm được 76,5 triệu USD tiền công
với phụ phí.
BellSouth hiểu rất rõ rằng thậm chí nếu bạn không thể kiếm tiền trong trò chơi kiểu cũ, bạn vẫn có
thể được trả tiền để thay đổi nó. Khoản tiền đó không nhất thiết phải là tiền mặt, bạn có thể yêu
cầu một bản hợp đồng bán lẻ có bảo đảm, đóng góp cho R&D, chi phí cho việc công bố giá, hoặc
chi phí dự phòng …
Những ví dụ này đã chỉ cho bạn cách thay đổi 3 trong 4 thành phần chơi trong Dòng giá trị. Lin đã
trả tiền để mang về một người mua được giá, một khách hàng. Coke và Pepsi không nghi ngờ gì,
đã chuẩn bị để trả cho HSC như một nhà cung cấp thứ hai. Và McCaw đã trả tiền để loại bỏ một
địch thủ khó chịu hay một người thay thế. Đó cũng có thể là một người bổ sung. Ví dụ tiếp theo sẽ
chỉ ra cách thức một công ty có thể kiếm lời bằng việc đưa những người chơi vào thị trường bổ
sung.
Những sự bổ sung giá rẻ. Hãy nhớ rằng phần cứng là sự bổ sung điển hình cho phần mềm. Cái