Khi cảm thấy chiến lược đi chệch hướng
Tình cờ vào một thời điểm nào đó trong sự nghiệp của mình bạn được yêu cầu thực
hiện một chiến lược được phát triển bởi một ai đó mà không phải bạn. Công việc
của một nhà quản lý là thực thi chiến lược đó, và đảm bảo rằng nhóm, đơn vị hay
phòng của cô ấy thực hiện tốt.
Nhưng điều gì xảy ra nếu bạn tin rằng chiến lược bạn được yêu cầu thực hiện có vấn đề?
Có thể bạn nghĩ chiến lược sẽ không đạt được kết quả như dự tính, hay tồi tệ hơn, là nó sẽ
đặt công ty vào tình thế rủi ro. Bất chấp tính nghiêm trọng trong lo lắng của mình, bạn có
nghĩa vụ phải nói ra.
Tuy nhiên, ngay lập tức gióng lên tiếng chuông cảnh báo về chiến lược đó thường không
phải có ích, và có thể bạn bị mang tiếng là kẻ hoang mang. Quan trọng là tìm cách để thổ
lộ những quan ngại của mình sao cho hiệu quả. Bằng cách hành động cẩn trọng và sâu
sắc, bạn có thể bắn tin để những lo lắng của mình đến tai mọi người trong khi vẫn có thể
tiết kiệm được thời gian, năng lượng và tiền bạc cho nhóm – hay công ty mình.
Các chuyên gia nói gì
Phát triển chiến lược là một quá trình khó khăn, cần đầu tư thời gian và thường gặp nhiều
rắc rối. Kết quả cuối cùng không bao giờ hoàn hảo. Tuy nhiên, là một cá nhân tốt trong
bất kỳ tổ chức nào, bạn có nghĩa vụ hành động nếu bạn thấy điều gì đó không ổn trong
chiến lược của tổ chức mình. Linda Hill, Giáo sư quản trị kinh doanh Wallace Brett
Donham trường kinh tế Harvard và là tác giả của cuốn “Trở thành một nhà quản lý: Làm
thế nào để các nhà quản lý nắm vững những thách thức của việc lãnh đạo” cho rằng:
“Bất
kỳ ai với một sự tận tâm sâu sắc cho tổ chức đều có bổn phận với tổ chức ấy để đưa ra
những thắc mắc và làm sáng tỏ những nhầm lẫn”.

Tuy nhiên, bạn cần tiến hành thật cẩn trọng. Don Sull, Giáo sư môn Thực hành quản lý
trong quản lý quốc tế và chiến lược, trưởng khoa Giáo dục quản trị trường kinh tế
London, và là tác giả của “Bề mặt của xáo trộn” cẩn trọng phát biểu “khi nói ” đây là
chiến lược ngu ngốc và sai trái” sẽ không có lợi ích gì”. Trước khi bạn kêu lên “chiến
lược sai” thì hãy theo ba bước sau đây để hiểu điều gì thực sự đang lâm nguy và khám
phá những động cơ của mình.

thể lo lắng của bạn bắt nguồn từ sự kháng cự lại thay đổi hay sự oán giận về việc không
được liên quan tới quá trình phát triển chiến lược.
Tốt hơn là biết về nguồn gốc chính xác những lo lắng của mình trước khi nói ra. Sau khi
bạn đã nghiên cứu xong và phản ánh trên các động cơ thực chất của mình, nếu những lo
ngại vẫn còn, đã đến lúc bạn phải lên tiếng phát biểu về chúng.
3. Nói ra: Tiến hành một cách cẩn trọng
Bạn nên bắt đầu bằng cách tiến tới quản lý trực tiếp của mình để chia sẻ những lo ngại
của mình. Sếp của bạn có thể hoặc không liên quan gì tới sự phát triển của chiến lược
này, nhưng hi vọng cô ấy sẽ biết thêm về những thông tin này. Đây là một cuộc hội thoại
cá nhân có thể sẽ diễn ra (xem kinh nghiệm của Linda Hill trong Bài học tình huống 2
dưới đây).
Hãy đứng trên cương vị người hỏi, đặt các câu hỏi và tranh thủ sự giúp đỡ của sếp bạn để
hiểu tại sao đây lại là chiến lược mà công ty đã lựa chọn. Bạn có thể sử dụng các câu hỏi
như “Những giả định đằng sau chiến lược là gì?” “Liệu chị có thể giải thích cho tôi tại
sao việc này lại quan trọng?” hay “Chúng ta phải điều chỉnh chiến lược trong phạm vi
nào để tới gần được những thực tế của thị trường nội địa?”
Quan trọng là khi bạn chia sẻ những lo lắng của mình bạn đưa ra những số liệu hỗ trợ cho
lý do tại sao bạn đang đặt ra câu hỏi tại nơi đầu tiên này. Nếu bạn đã tiến hành nghiên
cứu, bạn nên có sẵn những thông tin này. Bạn có thể làm cho cuộc trò chuyện thành công
hơn nhờ cách đưa ra những giải pháp lựa chọn nhằm giúp giảm nhẹ những rủi ro mà bạn
thấy. Hãy chắc chắn rằng bạn không kết tội sếp của mình hay coi đó là trách nhiệm của
cô ấy. Bạn nên làm sáng tỏ rằng bạn không đang nghi ngờ về quyền hạn của cô ấy mà chỉ
cố gắng hiểu rõ hơn về chiến lược mà bạn đã được yêu cầu thực hiện.
Khi nào buông – khi nào không
Sau khi tiến hành những bước trên, dù những lo lắng của bạn đã được giũ sạch hay vẫn
còn đó, bạn có thể cần chọn những cuộc tranh luận “Thái độ hoài nghi vô cùng có ích
trong các tổ chức nhưng sự bướng bỉnh dửng dưng thì không”
Sull nói. Mọi người ít khi
tôn trọng những ai không ngừng tranh luận vì sự không hoàn hảo. Bạn có thể phải tin
tưởng vào sếp của mình hay những cấp trên khác đặc biệt bởi vì có thể có những vấn đề