Khi chiến lược không đồng bộ
W. Chan Kim và Renée Mauborgne (Theo Harvard Business Review)

Tuần Việt Nam
Nghiên cứu của chúng tôi khuyến nghị rằng thất bại trong việc đồng bộ hóa ba mục tiêu
chiến lược chính là nguyên do chủ chốt khiến cho nhiều sáng kiến tạo lập thị trường
không thể trở thành ngành kinh doanh bền vững.
Hãy phân tích minh họa về công ty âm nhạc Napster. Thành lập năm 1999, công ty thu
hút được 80 triệu người sử dụng đăng ký với mục tiêu giá trị là: đơn giản, phần mềm âm
nhạc dễ sử dụng và sắp xếp các bài nhạc, dễ truy xuất và dễ dàng chia sẻ giữa các máy
tính trên toàn thế giới. Tuy nhiên, trong vòng một năm, Napster bắt đầu lâm nguy.
Các hãng thu âm đĩa lo ngại rằng việc chia sẻ âm nhạc tự do như thế sẽ phá hủy doanh số
của họ bèn gặp Napster để tìm kiếm một mô hình chia sẻ doanh thu có lợi cho cả hai bên.
Nhưng sự hào hứng thái quá trước tốc độ tăng trưởng ngoạn mục đã khiến Napster không
nhận thấy rằng họ cần một mục tiêu con người hướng đến các đối tác thu âm quan trọng
này.
Thay vì tìm cách đạt được một thỏa thuận hai bên cùng có lợi với các hãng thu âm,
Napster tuyên bố một cách đầy thách thức rằng họ sẽ tiếp tục bất kể có sự hỗ trợ từ ngành
công nghiệp âm nhạc hay không.
Phần còn lại đã thuộc về lịch sử: Napster buộc phải đóng cửa vì các vụ kiện vi phạm bản
quyền trước khi công ty kịp hoàn thành mục tiêu lợi nhuận và hưởng lợi từ cơ sở người
dùng khổng lồ của mình. Không có được sự đồng bộ giữa ba nhóm mục tiêu, sáng kiến
tạo dựng thị trường của Napster không thể trở thành một thành công trên phương diện
thương mại.
Đối lập với hình ảnh của Napster là Apple. Công ty trình làng sản phẩm iTunes Music
Store vào năm 2003, và sau 5 năm, nó đã trở thành kênh bán nhạc hàng đầu ở thị trường
Mỹ. Giống như Napster, iTunes cũng có mục tiêu giá trị rất hấp dẫn: Cửa hàng âm nhạc
trực tuyến của nó cho phép người mua thoải mái chọn lựa trong hơn 200.000 bài nhạc, kể
cả những bản nhạc độc quyền, nghe thử 30 giây và tải về từng bài hát với giá 99 xu hoặc
9.99 USD cho cả album. Hơn nữa, iTunes còn đảm bảo chất lượng âm thanh tuyệt hảo
của bài nhạc cùng với các chức năng như thu thập thông tin trực giác, tìm kiếm và nghe

bộ của chiến lược. Đến khi các giám đốc điều hành thấm nhuần bài học này thì hàng tỷ
đô la sẽ tiếp tục bị lãng phí cho thất bại của những sáng kiến tạo lập thị trường.
Thách thức dành cho quản lý
Hiện có ngày càng nhiều doanh nghiệp, chính phủ và các tổ chức phi lợi nhuận phải đối
mặt với các điều kiện môi trường và cơ cấu không thuận lợi, các nhà lãnh đạo không còn
có thể phó mặc cho thông lệ trước nay là để cơ cấu quyết định chiến lược trong mọi tình
huống. Những khó khăn kinh tế mà các tổ chức ngày nay phải đối mặt chỉ làm nổi bật lên
tầm quan trọng của hiểu biết về cách chiến lược hình thành cơ cấu.
Tuy nhiên, nói thế không có nghĩa là phương pháp chủ nghĩa cơ cấu không còn hữu dụng
nữa. Thử lấy bất kỳ công ty kinh doanh đa ngành nghề nào làm ví dụ. Nhiều đơn vị kinh
doanh khác nhau sẽ phải đối mặt với nhiều điều kiện cơ cấu khác nhau với nhiều nguồn
lực và năng lực khác nhau và có nhận thức về chiến lược cũng rất khác nhau; một phương
pháp chủ nghĩa cơ cấu sẽ phù hợp hơn với một số đơn vị trong khi những đơn vị khác lại
cần đến phương pháp chủ nghĩa tái xây dựng.
Những giả định và lý thuyết của hai trường phái chiến lược này rất khác biệt nhưng cả hai
đều có thể được vận dụng để giải quyết những điều kiện kinh doanh và cơ cấu vốn rất đa
dạng và liên tục thay đổi mà các tổ chức hiện và sẽ phải đối mặt.
Do đó, thách thức đặt ra cho các nhà lãnh đạo là phải đảm bảo thực hiện một cuộc tranh
luận lành mạnh để chọn phương pháp chiến lược thích hợp cho mỗi doanh nghiệp, và sau
đó, hãy nhập cuộc bằng tinh thần của khuôn khổ để phát triển một chiến lược đúng đắn
cho đơn vị - liệu nó là mô hình chiến lược cạnh tranh theo chủ nghĩa cơ cấu hay mô hình
chiến lược đại dương xanh theo chủ nghĩa tái xây dựng? Bạn và tổ chức của bạn đã sẵn
sàng cho điều này chưa?
Nguồn: Tuần Việt Nam