Trường Đại học Kinh tế Quốc dân
Khoa Khoa học Quản lý
Chuyên đề
Thực tập tốt nghiệp
Đề tài: Hoàn thiện cơ cấu tổ chức tại Công ty cổ phần
đầu tư xây dựng và thương mại Việt Nam
Sinh viên : Phan Văn Chinh
Lớp : K36
Chuyên ngành : Quản lý kinh tế
Giáo viên hướng dẫn: PGS-TS Nguyễn Thị Ngọc Huyền
Hà Nội 5/2008
Phụ lục
Số TT Nội dung Trang
Mở đầu
Phần I : Cơ sở lý luận về hoàn thiện cơ cấu tổ chức của
doanh nghiệp
6
I Cơ cấu tổ chức 6
1 Khái niệm cơ cấu tổ chức 6
2 Các thuộc tính cơ bản của cơ cấu tổ chức 6
2.1 Chuyên môn hoá công việc 7
2.2 Phân chia tổ chức thành các bộ phận và các mô hình tổ chức 7
2.2.1 Mô hình tổ chức giản đơn 7
2.2.2 Mô hình tổ chức bộ phận theo chức năng 7
2.2.3 Mô hình tổ chức bộ phận theo sản phẩm 8
2.2.4 Mô hình sản xuất bộ phận theo địa dư 8
2.2.5 Mô hình tổ chức bộ phận theo đối tượng khách hàng 9
2.2.6 Mô hình tổ chức bộ phận theo đơn vị chiến lược 9
2.2.7 Mô hình tổ chức bộ phận theo quá trình 10
2.2.8 Mô hình tổ chức bộ phận theo các dịch vụ 10
2.2.9 Mô hình tổ chức ma trận 10
14
2.5.1 Khái niệm 14
2.5.2 Mức độ phân quyền trong tổ chức 14
2.6 Phối hợp các bộ phận của tổ chức 15
2.6.1 Vai trò của công tác phối hợp 15
2.6.3 Các công cụ phối hợp 16
II Hoàn thiện cơ cấu tổ chức 16
1 Yêu cầu đối với cơ cấu tổ chức 16
1.1 Tính thống nhất trong mục tiêu 16
1.2 Tính tối ưu 16
1.3 Tính tin cậy 16
1.4 Tính linh hoạt 17
1.5 Tính hiệu quả 17
2 Nguyên tắc hoàn thiện cơ cấu tổ chức 17
2.1 Nguyên tắc xác định theo chức năng 17
2.2 Nguyên tắc giao quyền theo kết quả mong muốn 17
2.3 Nguyên tắc bậc thang 17
2.4 Nguyên tắc thống nhất mệnh lệnh 17
2.5 Nguyên tắc quyền hạn theo phân cấp 18
2.6 Nguyên tắc tương xứng giữa quyền hạn và trách nhiệm 18
2.7 Nguyên tắc về tính tuyệt đối trong trách nhiệm 18
2.8 Nguyên tắc quản lý sự thay đổi 18
2.9 Nguyên tắc cân bằng 18
3 Quá trình hoàn thiện cơ cấu tổ chức 19
Phần 2 : Thực trạng cơ cấu tổ chức của Công ty cổ phần đầu
tư xây dựng và thương mại Việt Nam
21
A Một số đặc điểm kinh tế kỹ thuật chủ yếu ở Công ty cổ phần
đầu tư xây dựng và thương mại Việt Nam
21
5 Các phòng ban chuyên môn 34
5.1 Phòng kỹ thuật 34
5.2 Phòng tổ chức hành chính 35
5.3 Phòng kế hoạch đầu tư 37
5.4 Phòng tài chính kế toán 38
5.5 Phòng kinh doanh xuất nhập khẩu 39
5.6 Phòng tiếp thị và đầu tư 40
6 Các chi nhánh khu vực, các văn phòng đại diện 41
7 Các đơn vị thành viên 41
IV Một số kết quả đạt được của cơ cấu tổ chức 42
V Đánh giá chung về cơ cấu tổ chức 42
Phần 3: Một số biện pháp cơ bản nhằm hoàn thiện cơ cấu tổ
chức của Công ty cổ phần đầu tư xây dựng và thương mại
Việt Nam
46
I Phương hướng hoàn thiện cơ cấu tổ chức của Công ty cổ
phần đầu tư xây dựng và thương mại Việt Nam
46
II Kiến nghị hoàn thiện cơ cấu tổ chức 47
1 Với Công ty 47
1.1 Tăng cường quản lý trong cơ cấu tổ chức 47
1.2 Mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm, đa dạng hoá các mặt
hàng sản xuất
48
1.3 Coi trọng hơn nữa công tác đào tạo nuôi dưỡng cán bộ nâng
cao tay nghề cho công nhân
49
1.4 Quan tâm hơn đến yếu tố con người 49
1.5 Tăng cường công tác kiểm tra giám sát hoạt động tài chính 49
4
Em xin trân thành cảm ơn cô giáo: PGS-TS Nguyễn Thị Ngọc Huyền
cùng Ban Giám đốc công ty và các anh, chị trong Phòng Tổ chức –Hành
chính của công ty đã giúp đỡ em hoàn thành chuyên đề này.
5
CD - HOÀN THIỆN CƠ CẤU TỔ CHỨC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU
TƯ XÂY DỰNG VÀ THƯƠNG MẠI VIỆT NAM
Phần 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOÀN THIỆN CƠ CẤU TỔ CHỨC
CỦA DOANH NGHIỆP
I. CƠ CẤU TỔ CHỨC
1. Khái niệm cơ cấu tổ chức
- Cơ cấu tổ chức là một hệ thống bao gồm các yếu tố, bộ phận có quyền
hạn và trách nhiệm nhất định được bố trí theo những cấp, những khâu khác
nhau để thực hiện những hoạt động của tổ chức.
Cơ cấu tổ chức luôn tồn tại cơ cấu tổ chức chính thức và cơ cấu tổ chức
phi chính thức giữa những con người trong tổ chức.
+ Cơ cấu tổ chức chính thức: là tổng hợp các bộ phận (đơn vị và cá
nhân) có mối quan hệ phụ thuộc lẫn nhau, được chuyên môn hoá, có những
nhiệm vụ, quyền hạn và trách nhiệm nhất định, được bố trí theo những cấp,
những khâu khác nhau nhằm thực hiện các hoạt động của tổ chức và tiến tới
những mục tiêu đã xác định.
+ Cơ cấu tổ chức phi chính thức: là những cá nhân nằm trong tổ chức
hoặc không nằm trong tổ chức không có thực quyền nhưng gián tiếp tác động
và quyết định các vấn đề quan trọng trong tổ chức để thực hiện mục tiêu của
một số cá nhân trong tổ chức và xã hội. như thư ký, vợ, con cán bộ có địa vị
hoặc người môi giới…
2. Các thuộc tính cơ bản của cơ cấu tổ chức gồm 6 thuộc tính
- Chuyên môn hoá
- Phân chia tổ chức thành các bộ phận
6
+ Trú trọng hơn đến tiêu chuẩn nghề nghiệp và tư cách nhân viên.
7
+ Tạo điều kiện cho kiểm tra chặt chẽ của cấp cao nhất.
- Nhược điểm:
+ Thường dẫn đến mâu thuẫn giữa các đơn vị chức năng khi đề ra các
chỉ tiêu và chiến lược.
+ Thiếu sự phối hợp hành động giữa các phòng ban chức năng.
+ Chuyên môn hoá quá mức và tạo ra cách nhìn quá hạn hẹp ở các cán
bộ quản lý.
+ Hạn chế việc phát triển đội ngũ cán bộ quản lý chung
+ Đổ trách nhiệm về vấn đề thực hiện mục tiêu chung của tổ chức cho
cấp lãnh đạo cao nhất.
2.2.3. Mô hình tổ chức bộ phận theo sản phẩm
- Ưu điểm:
+ Việc quy định trách nhiệm đối với các mục tiêu cuối cùng tương đối
dễ dàng.
+ Việc phối hợp hành động giữa các phòng ban chức năng vì mục tiêu
cuối cùng có hiệu quả hơn.
+ Tạo khả năng tốt hơn cho việc phát triển đội ngũ cán bộ quản lý
chung.
+ Các đề xuất đổi mới công nghệ để được quan tâm.
+ Có khả năng lớn hơn là khách hàng sẽ được tính tới khi ra quyết
định.
- Nhược điểm :
+ Sự tranh giành nguồn lực giữa các tuyến sản phẩm có thể dẫn đến
phản hiệu quả .
+ Cần nhiều người có năng lực quản lý chung
+ Có xu thế làm cho việc thực hiện các dịch vụ hỗ trợ tập trung trở lên
khó khăn.
+ Làm nảy sinh khó khăn đối với việc kiểm soát của cấp quản lý cao
+ Các nhóm khách hàng có thể không phải luôn xác định rõ ràng.
2.2.6. Mô hình tổ chức bộ phận theo đơn vị chiến lược
- Ưu điểm:
9
+ Xây dựng trên cơ sở phân đoạn chiến lược nên giúp đánh giá được vị
trí của tổ chức trên thị trường đối thủ cạnh tranh và diễn biến của môi trường.
+ Hoạt động dựa vào những trung tâm chiến lược, cho phép tiến hành
kiểm soát trên một cơ sở thống nhất.
+ Có những đơn vị đủ độc lập với mục tiêu rõ ràng và điều này cho
phép tăng cường phối hợp bằng phương thức giảm thiểu nhu cầu phối hợp.
- Nhược điểm:
+ Có khả năng xuất hiện tình trạng cục bộ, khi lợi ích của đơn vị chiến
lược lấn át lợi ích của toàn tổ chức.
+ Chi phí cho cơ cấu tăng do tính trùng lắp của công việc.
+ Những kỹ năng, kỹ thuật không được chuyển giao dễ dàng vì các kỹ
thuật gia và chuyên viên đã bị phân tán trong các đơn vị chiến lược.
+ Công tác kiểm soát của cấp quản lý cao nhất có thể gặp khó khăn.
2.2.7. Mô hình tổ chức bộ phận theo quá trình
Đây là phương thức khá phổ biến đối với các tổ chức có dây truyền
hoạt động chặt chẽ, có thể phân chia thành những cung đoạn mang tính độc
lập tương đối, rất thích hợp với quan hệ sản xuất.
2.2.8. Mô hình tổ chức bộ phận theo các dịch vụ hỗ trợ
- Ưu điểm:
+ Là tiết kiệm được chi phí do lợi thế quy mô của các hoạt động được
chuyên môn hoá và sử dụng được các chuyên gia giỏi với tư cách những tham
mưu.
- Nhược điểm:
+ Nguy cơ gây tốn kém nhiều hơn cho các bộ phận được phục vụ, tạo
nên “tính phi hiệu quả của hiệu quả” và có vấn đề trong việc đạt được dịch vụ
đáp ứng nhu cầu của các bộ phận được phục vụ.
vấn cho những người quản lý trực tuyến mà họ có trách nhiệm phải quan hệ.
2.3.2.3. Quyền hạn chức năng
11
Quyền hạn chức năng là quyền trao cho một cá thể hay bộ phận được ra
quyết định và kiểm soát những hoạt động nhất định của các bộ phận khác.
2.4. Cấp quản lý, tầm quản lý và các mô hình cơ cấu tổ chức xét theo
số cấp quản lý
2.4.1. Cấp quản lý và tầm quản lý
- Cấp quản lý trong tổ chức là giới hạn của tầm quản lý (hay tầm kiểm
soát), số người và bộ phận mà nhà quản lý có thể kiểm soát có hiệu quả.
- Tầm quản lý rộng sẽ cần ít cấp quản lý và ngược lại tầm quản lý hẹp
sẽ dẫn đến nhiều cấp quản lý.
Muốn xác định tầm quản lý phù hợp cần phải tìm hiểu các mối quan
hệ:
+ Tầm quản lý và trình độ quản lý của các cán bộ quản lý có quan hệ tỷ
lệ thuận. Trong tình hình các yếu tố khác không thay đổi, nhà quản lý có trình
độ cao sẽ có tầm quản lý rộng và ngược lại.
+ Tính phức tạp của hoạt động quản lý và tầm quản lý có quan hệ tỷ lệ
nghịch. Nếu công việc quản lý ổn định, không phức tạp thì tầm quản lý có thể
lớn, và ngược lại nếu công việc quản lý thay đổi thường xuyên, giàu tính sáng
tạo thì tầm quản lý lại nhỏ.
+ Trình độ và ý thức tôn trọng, tuân thủ mệnh lệnh của cấp dưới với
tầm quản lý có quan hệ tỷ lệ thuận. Thuộc cấp càng được đào tạo tốt và có ý
thức cao thì càng cần ít quan hệ tác động giữa cấp trên và cấp dưới.
+ Tầm quản lý và sự rõ ràng trong xác định nhiệm vụ, quyền hạn, trách
nhiệm có quan hệ tỷ lệ thuận. Nếu một người được đào tạo tốt, tiến hành một
nhiệm vụ được xác định rõ ràng và có đủ quyền hạn để thực hiện nó một cách
có hiệu quả, thì sẽ chỉ cần thời gian và sự chú ý tối thiểu của cấp trên.
+ Năng lực của hệ thống thông tin có ảnh hưởng đến tầm quản lý. Một
hệ thống có khả năng cung cấp và truyền đạt thông tin cũng như quyết định
2.4.2.2. Cơ cấu tổ chức mạng lưới
Là cơ cấu trong đó mối quan hệ giữa các thành viên (cá nhân, đơn vị)
được thực hiện trên cơ sở bình đẳng.
13
Cơ cấu tổ chức mạng lưới cho phép những cá nhân, bộ phận của tổ
chức liên kết với nhau; cho phép tổ chức liên kết với khách hàng, những nhà
cung cấp, những đối thủ cạnh tranh nhằm tăng cường sức mạnh tổng hợp
nhằm mục đích chung hay khuyến khích sự phối hợp trong điều kiện môi
trường có độ bất ổn định cao.
- Cơ cấu này xoá bỏ những ranh giới giữa những con người, những nhà
cung cấp, khách hàng hay đối thủ cạnh tranh.
- Cơ cấu này đề cao phương thức hoạt động theo các thành viên đến từ
các bộ phận hay tổ chức khác nhau.
- Các tổ chức thường sử dụng cơ cấu mạng lưới khi:
+ Cần thực hiện chiến lược quản lý chất lượng đồng bộ.
+ Thâm nhập thị trường quốc tế với những hàng rào lập nên bởi các đối
thủ cạnh tranh ở mức sở tại.
- Hay cần quản lý rủi ro trong quá trình phát triển công nghệ với chi phí
cao.
2.5. Phân bổ quyền hạn giữa các cấp quản lý - tập trung và phân quyền
trong quản lý tổ chức
2.5.1. Khái niệm
- Tập trung: là phương thức tổ chức trong đó mọi quyền ra quyết định
được tập trung vào cấp quản lý cao nhất của tổ chức.
- Phân quyền: là xu hướng phân tán quyền ra quyết định cho những cấp
quản lý thấp hơn trong hệ thống thứ bậc.
2.5.2. Mức độ phân quyền trong tổ chức:
Tập trung và phân quyền là 2 xu thế trái ngược nhau. Tập trung quá cao
sẽ làm giảm chất lượng của các quyết định mang tính chiến lược khi các nhà
quản lý cấp cao bị sa lầy trong các quyết định tác nghiệp. Phân quyền lớn sẽ
bộ phận, phân hệ và hệ thống riêng rẽ nhằm thực hiện có kết quả hiệu quả các
mục tiêu chung của tổ chức.
- Mục tiêu của phối hợp: là đạt được sự thống nhất hoạt động của các
bộ phận bên trong và cả với bên ngoài tổ chức.
- Phạm vi cần thiết phối hợp: phụ thuộc vào thuộc tính của các nhiệm
vụ và mức độ độc lập của con người trong các bộ phận thực hiện nhiệm vụ.
15
- Để đạt được sự phối hợp cần:
+ Xây dựng được các kênh thông tin ngang, dọc, lên, xuống thông suốt
giữa các bộ phận và các cấp quản lý.
+ Duy trì được mối quan hệ công việc giữa các bộ phận và trong mỗi
bộ phận riêng lẻ.
+ Duy trì được mối quan hệ giữa tổ chức và với môi trường trực tiếp và
gián tiếp.
2.6.3. Các công cụ phối hợp
Phối hợp là quá trình năng động và liên tục thực hiện nhờ cả các công
cụ chính thức và phi chính thức:
- Các kế hoạch
- Hệ thống tiêu chuẩn KTKT
- Các công cụ cơ cấu
- Giám sát trực tiếp
- Các công cụ của hệ thống thông tin, truyền thông và tham gia quản lý.
- Văn hoá tổ chức
II. HOÀN THI ỆN CƠ CẤU TỔ CHỨC
1. Yêu cầu đối với cơ cấu tổ chức
Việc xây dựng và hoàn thiện cơ cấu tổ chức phải đảm bảo những yêu
cầu sau:
1.1. Tính thống nhất trong mục tiêu
Một cơ cấu tổ chức được coi là có kết quả nếu nó cho phép mỗi cá
nhân góp phần công sức vào các mục tiêu của tổ chức.
2.3. Nguyên tắc bậc thang
- Tuyến quyền hạn từ người quản lý cao nhất trong tổ chức đến mỗi vị
trí bên dưới càng rõ ràng thì các vị trí chịu trách nhiệm ra quyết định sẽ càng
lành mạnh và các quá trình thông tin trong tổ chức sẽ cùng có hiệu quả.
Việc nhận thức đầy đủ nguyên tắc bậc thang là rất cần thiết cho việc
phân định quyền hạn một cách đúng đắn. Vì cấp dưới phải biết ai giao quyền
cho họ và những vấn đề vượt quá phạm vi quyền hạn của họ thì phải trình ai.
2.4. Nguyên tắc thống nhất mệnh lệnh
17
Mối quan hệ tình cảm của nhiều cấp dưới lên cấp trên duy nhất càng
hoàn hảo thì mâu thuẫn trong các chỉ thị sẽ càng ít và ý thức trách nhiệm cá
nhân trước các kết quả cuối cùng càng lớn.
2.5. Nguyên tắc quyền hạn theo cấp bậc
Việc duy trì sự phân quyền đã định đòi hỏi các quyết định trong phạm
vi, quyền hạn của ai phải được chính người đó đưa ra chứ không được đẩy lên
cấp trên. Vì vậy nếu người quản lý mong muốn giao phó quyền hạn một cách
có hiệu quả, họ phải đảm bảo rằng việc uỷ quyền là rõ ràng đối với cấp dưới.
Họ cũng nên tính lòng ham muốn ra các quyết định thay cho cấp dưới.
2.6. Nguyên tắc tương xứng giữa quyền hạn và trách nhiệm
Quyền hạn là một quyền cụ thể để tiến hành những công việc được
giao.
Trách nhiệm là nghĩa vụ phải hoàn thành chúng.
Vì vậy quyền hạn phải tương xứng với trách nhiệm. Trách nhiệm về
những hành động không thể lớn hơn trách nhiệm nằm trong quyền hạn được
giao phó và cũng không thể nhỏ hơn.
2.7. Nguyên tắc về tính tuyệt đối trong trách nhiệm
- Cấp dưới phải chịu trách nhiệm trong việc thực hiện nhiệm vụ trước
cấp trên trực tiếp của mình một khi họ đã chấp nhận sự phân công và quyền
hạn thực thi công việc.
- Cấp trên không thể lẩn tránh trách nhiệm về các hoạt động được thực
Thể chế hoá cơ cấu tổ chức
Những nhiệm vụ phức tạp sẽ được phân chia thành các công việc riêng
biệt đến mức độ nào? ở đây sẽ phải giải quyết mối quan hệ đối trọng giữa lợi
thế làm tăng năng suất lao động, tạo điều kiện thuận lợi cho đào tạo với khả
năng tạo ra sự trì trệ, ngăn cản sáng tạo của chuyên môn hoá quá cao. Quyết
định về mức độ chuyên môn hoá sẽ ảnh hưởng đến việc xác định và phân loại
danh mục hoạt động cần thực hiện trong tổ chức.
Sẽ sử dụng mô hình nào để hợp nhóm công việc thành các bộ phận của
cơ cấu? có thể lựa chọn giữa các mô hình tổ chức theo chức năng, theo sản
phẩm, theo địa dư, theo khách hàng, theo quá trình, theo các bộ phận dịch vụ,
theo đơn vị chiến lược, theo ma trận hay kết hợp một số mô hình kể trên.
Sẽ sử dụng mô hình nào để phân chia quyền hạn trong tổ chức? có thể
lựa chọn các mô hình tổ chức trực tuyến, trực tuyến tham mưu hay trực tuyến
chức năng.
Sẽ lựa chọn tầm quản lý là bao nhiêu? Quyết định này sẽ ảnh hưởng
đến số lượng các cấp quản lý trong hệ thống thứ bậc.
Thẩm quyền ra các quyết định nằm ở đâu? Điều này sẽ ảnh hưởng đến
mối quan hệ tập trung và phân quyền giữa các cấp quản lý.
Sẽ sử dụng cơ chế phối hợp nào? Quyết định này sẽ ảnh hưởng đến
mức độ phối hợp và việc lựa chọn các công cụ bảo đảm phối hợp giữa các
yếu tố bên trong tổ chức cũng như giữa tổ chức với môi trường. Đó là cơ sở
để xây dựng và hoàn thiện cơ cấu của tổ chức.
20
Phần 2
THỰC TRẠNG CƠ CẤU TỔ CHỨC CỦA CÔNG TY
CỔ PHẦN ĐẦU TƯ XÂY DỰNG VÀ THƯƠNG MẠI VIỆT NAM
(CONSTREXIM HOLDINGS)
A. MỘT SỐ ĐẶC ĐIỂM KINH TẾ KỸ THUẬT CHỦ YẾU Ở CÔNG TY
CỔ PHẦN ĐẦU TƯ XÂY DỰNG VÀ THƯƠNG MẠI VIỆT NAM
I. QUÁ TRÌNH HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY
ty góp vốn liên doanh, 1 nhà máy sản xuất gỗ.
II. MỘT SỐ ĐẶC ĐIỂM KINH TẾ KỸ THUẬT CHỦ YẾU CỦA
CÔNG TY CÓ ẢNH HƯỞNG ĐẾN CƠ CẤU TỔ CHỨC
1. Tình hình tài chính
Vốn là tiềm lực tài chính của Công ty có vai trò cực kỳ quan trọng
trong việc tạo ra của cải vật chất và những tiến bộ xã hội. Vì thế, nó là nhân
tố không thể thiếu được để thực hiện quá trình ứng dụng tiến bộ khoa học kỹ
thuật để phát triển sản xuất, chuyển dịch cơ cấu, đẩy nhanh tốc độ tăng trưởng
kinh tế.
3 năm gần đây nguồn vốn của Công ty tăng lên không ngừng. Theo số
liệu thống kê năm 2004 tổng tài sản là : 993,1 tỷ đến 2005 tăng lên 318 tỷ,
đến năm 2006 tăng 765 tỷ. Doanh thu năm 2004 : 1.490 tỷ đến năm 2005 tăng
lên 170 tỷ , năm 2006 tăng 489 tỷ gấp gần 3 lần năm 2005. Cụ thể:
Tình hình tài chính 2004 2005 2006
1. Tổng tài sản 993.107.834.086 1.310.941.023.223 2.075.856.007.796
2. Tổng nợ phải trả 883.371.239.367 1.108.180.958.789 1.804.158.423.670
3. Nguồn vốn chủ sở hữu 109.736.594.719 202.760.064.433 271.697.584.126
4. Tài sản có lưu động 808.344.775.514 1.107.787.086.840 1.649.954.050.246
5. Nợ ngắn hạn 574.351.456.463 900.466.198.975 1.558.131.965.618
6. Lợi nhuận trước thuế 27.251.656.152 25.342.371.208 30.494.013.967
7. P. sau thuế 20.263.249.199 21.115.311.882 22.617.210.071
8. Doanh thu 1.490.329.961.998 1.663.395.433.976 2.152.640.074.969
22
Tài khoản : 361.111.000025 tại ngân hàng ngoại thương Việt Nam
Số 47 – 49 Lý Thái Tổ - Hà Nội
Tài khoản tiền Việt Nam : 1201.0000000864VNĐ
tiền gửi ngoại tệ : 1201.0370008570USD
2. Tình hình nhân lực
Công ty là đơn vị thi công xây dựng và kinh doanh thương mại lớn của
Bộ xây dựng luôn nhận và thi công các công trình trọng điểm, khó khăn, phức
4 Công nhân cơ khí 82 13 18 15 17 14 5
5 Công nhân hàn 207 14 26 35 64 61 7
6 CN lắp đặt thiết bị đường ống 120 19 26 34 19 18 4
7 CN lắp đặt TB cơ điện lạnh 98 13 24 25 19 12 5
8 Công nhân nề 308 25 47 32 94 76 34
9 Công nhân bê tông 235 23 20 35 78 57 22
10 Công nhân sắt 458 48 58 70 162 92 28
11 Công nhân cốp pha 430 55 72 82 98 88 35
12 Công nhân mộc 156 25 46 35 24 19 7
13 Công nhân trắc đạc 60 0 4 6 13 22 15
14 Công nhân sản xuất VLXD 90 5 12 14 22 15 22
15 Công nhân kỹ thuật khác 150 20 25 43 28 32 2
16 Lái xe 65 13 17 10 14 11
23
17 Lao động phổ thông 150 0
Tổng cộng 3.150 383 524 537 746 593 217
3. Tình hình trang bị
Máy móc : Nhìn chung các loại máy móc trang thiết bị của Công ty rất
đa dạng và phong phú có xuất xứ từ nhiều nước khác nhau Nhật, Nga, Mỹ,
Trung Quốc, Tiệp, Đức và các thiết bị thô sơ của Việt Nam. Hệ thống máy
móc liên tục được đổi mới để phù hợp với yêu cầu nhiệm vụ. Số máy móc cũ
từ năm 1990 không còn nhiều, chủ yếu Nga, Đức, Tiệp còn lại đa số máy móc
sản xuất cách đây 10 năm của Nhật, Mỹ hoạt động rất tốt.
Mô tả thiết bị
(loại, kiểu, nhãn hiệu)
Nước SX
Số
lượng
Năm SX
Tình trạng
đến nay Công ty đã đầu tư và thi công 78 công trình điển hình lớn nhỏ khác
nhau với giá trị hợp đồng là : 3.189,42 tỷ đồng.
+ Công trình thuỷ điện : Buôn Knop : 100 tỷ; Hàm Thuận : 23 tỷ; Tua
Srah: 96 tỷ; An Khê : 190 tỷ; Seapok 3 : 258,6 tỷ = 667,6 tỷ. Tổng 1.076,6 tỷ
+ Công trình cấp thoát nước : Hà Nội giai đoạn I : 69,79 tỷ; Tuyên
Quang, Vinh, Ninh Bình : 57,9 tỷ; cung cấp thiết bị dự án Tam Điệp, Nho
Quan: 25,2 tỷ; Gia Nghĩa : 27 tỷ; trạm sử lý nước Vân Trì - bắc Thăng Long:
23,2 tỷ; sử lý nước tải vệ sinh TP Hạ Long : 105,2 tỷ; Nam Cần Thơ: 40 tỷ;
Gói thầu 1 TP Hải Dương : 116 tỷ. Tổng 464,299 tỷ đồng.
+ Các công trình công cộng : Cung cấp thiết bị và xây dựng trung tâm
điều hành dầu khí phía nam 174,2 tỷ ; Khu thương mại văn phòng cho thuê
102 Thái Thuỵ 113,2 tỷ; Trung tâm nút mạng viễn thông liên tỉnh Hà Nội
141,9 tỷ ; Cung cấp thiết bị xây dựng hội nghị quốc gia 51,7 tỷ; Cung cấp
thiết bị các công trình khác 312 tỷ. Tổng 793 tỷ đồng.
+ Các công trình nhà ở, khách sạn, toà nhà trung cư cao cấp The Manor
112,4 tỷ ; Khách sạn lưu trú trung tâm phụ nữ và phát triển 32,9 tỷ; Cao ốc
Sài Gon Mansion 20,3 tỷ; Tổ hợp chung cư cao tầng thành phố Vũng Tàu
31,4 tỷ; Giải phóng mặt bằng khu dân cư quận Hai Bà Trưng 50 tỷ; Nhà nghỉ
Ngân hàng nông nghiệp PTNT 12,1 tỷ. Tổng 259,1 tỷ đồng.
+ Các công trình trường học, bệnh viện, trường tiểu học Tân Định,
Hoàng Mai, Hà Nội 10,26 tỷ ; Trung tâm truyền máu khu vực Cần Thơ 48 tỷ;
Bệnh viện đa khoa Thanh Trì 16 tỷ . Tổng 81 tỷ.
+ Một số công trình cơ sở hạ tầng kỹ thuật: Hạ tầng khu công nghiệp
dệt may phố Nối 21,6 tỷ; Khu công nghiệp Phúc Khánh Thái Bình 35 tỷ; Khu
đô thị mới TP Việt Trì 20 tỷ; Hạ tầng khu du lịch Quang Minh, Vĩnh Phúc
19,4 tỷ. Tổng 96 tỷ đồng.
25
Copyright: Tài liệu đại học ©