Luận văn
Đề tài " Trình bày tác động làm ô nhiễm bầu
không khí tập thể của điều phối hoạt động
của doanh nghiệp yếu kém "

2
Tiểu luận môn học tâm lý kinh doanh
Đề tài
Trình bày tác động làm ô nhiễm bầu không khí tập
thể của điều phối hoạt động của doanh nghiệp yếu kém.
Mục lục
Mục lục 1

quản lý tốt nói chung hay trình độ điều phối tốt nói riêng. Do đó yêu cầu
đặt ra là các cán bộ chủ chốt phải có trình đội điều phối tốt. Việc đó sẽ tác
động tích cực đến bầu không khí tập thể tức những người lao động. Kết quả
thu được sẽ rất lớn. Còn ngược lại sẽ dẫn đến tâm lý không tốt cho người
lao động. Kết quả là sản xuất sẽ đi xuống và doanh nghiệp sẽ gặp thất bại.
Để tìm hiểu ảnh hưởng vấn đề qua lại đó chúng ta sẽ tìm hiểu về trình độ
điều phối hoạt động của doanh nghiệp, bầu không khí tập thể và quan hệ
nhân quả giữa chúng.
Bài tiểu luận của em gồm có hai phần:
Phần 1 : Điều phối hoạt động của doanh nghiệp
Phần 2 : Bầu không khí tập thể doanh nghiệp
.
Hà Nội ngày 20 tháng 11 năm 2004
Sinh viên thực hiện 4

Phần 1: Điều phối hoạt động của doanh nghiệp

1.1 Nội dung (các công việc) thực hiện từng công việc điều phối hoạt
động doanh nghiệp

Ta biết rằng điều phối là cho vận hành, phối hợp tất cả các hoạt

tình hình giao thông trên đường phố thì bộ phận làm việc đó phải làm việc
trong môi trường có các thiết bị theo dõi như ti vi quay trực tiếp bối cảnh
đường phố, các thiết bị liên lạc với cảnh sát giao thông trên đường như điện
thoại, bộ đàm...Như vậy việc đảm bảo các điều kiện cần thiết cho các bộ
phận, cá nhân thực hiện kế hoạch là không thể thiếu.
Tiếp theo là phải hướng dẫn, đôn đốc các bộ phận, cá nhân thực
hiện, hoàn thành các công việc theo tiêu chuẩn chất lượng và tiến độ...Sau
khi đã giao nhiệm vụ cho từng bộ phận và cá nhân cùng với các điều kiện
cơ sở vật chất kỹ thuật cần thiết thì còn phải tiến hành công việc động
viên, đôn đốc các bộ phận đó. Công việc này khá quan trọng vì nó ảnh
hưởng đến chất lượng và tiến độ công việc. Để công việc có thể hoàn thành
tốt thì chính những người thực hiện từng nhiệm vụ cụ thể cũng phải làm
tốt. Muốn vậy thì công việc của nhà quản lý là phải hướng dẫn họ. Có thể
trong quá trình tiếp xúc, làm việc với các thiết bị, các máy móc hiện đại thì
nguời thực thi có thể chưa sử dụng thành thạo. Hoặc họ chưa nắm bắt
tường tận những nhiệm vụ, công việc của mình.
Ngoài ra người quản lý phải đôn đốc những nhân viên của mình
làm việc để công việc có thể đảm bảo được đúng tiến độ, chất lượng. Mà
yếu tố về thời gian cũng là yếu tố rất quan trọng. Ví dụ như một công ty
quần áo chuyên may quần áo để xuất khẩu ra nước ngoài. Nếu tiến độ may
chậm, công ty không kịp xuất hàng đi đúng thời hạn thì sẽ dẫn đến kết quả
rất xấu. Công ty đó không những không được xuất hàng sang nữa mà còn 6
bị phạt do vi phạm hợp đồng về thời gian. Như vậy việc làm đúng công
việc theo tiến độ là vô cùng cần thiết và quan trọng.
Sau khi đã thực hiện một loạt những công việc kể trên thì người
quản lý phải tiến hành kiểm tra, đánh giá, thưởng (phạt) các bộ phận, cá
nhân,...Đây cũng là một công việc rất cần thiết. Nó không những thúc đẩy

du lịch đến.
Bước 3: Xác định các phương án kế hoach hoạt động.
Một phương án kế hoạch hoạt động có ba phần: phần mục đích ,
phần kế hoạch hành động và phần tài chính. Ví dụ như mục đích của một
buổi biểu diễn văn nghệ là thu lợi nhuận, là làm cho khán giả thích thú, là
sự thể hiện và quảng bá tên tuổi ca sĩ. Các mục đích được xác định phải rõ
ràng, hợp lý.
Bước 4: Lựa chọn và chính thức quyết định phương án kế hoạch
hoạt động. Ví dụ như Tổng công ty điện lực Việt Nam đã lập ra 4 phương
án cho việc xây dựng nhà cho Tổng Công Ty tại số 11 Cửa Bắc - HN. Khi
chọn ra phương án tối ưu nhất. Xét về mục đích ngôi nhà này xây để cho
một phần là nơi làm việc của Tổng công ty, một phần lf nơi các đơn vị
thành viên thuộc các chi nhánh điện lực làm việc, phần còn lại là cho các
công ty nước ngoài thuộc nghành điện thuê. Đây sẽ là một trung tâm cơ
quan lớn, mũi nhọn và công trình này phải xứng tầm với tính chất của nó.
Tóm lại từ những căn cứ trên chúng ta sẽ xây dựng được một bản
kế hoạch có chất lượng cao. Và đây cũng là khâu quan trọng nhất trong
công việc điều phối.
2. Phương pháp giao nhiệm vụ cụ thể cho các bộ phận, cá nhân.
Xác định tính chất của công việc sẽ giao cho bộ phận hay cá nhân.
Công việc đó là loại lao động nào? Lao động chân tay hay lao động trí óc.
Nếu là lao động trí óc thì thuộc lĩnh vưc nào điện tử, sinh học hay xã hội
học.... Từ đó có thể xác định khoanh vùng những người có thể thực hiện
công việc này. 8
Ngoài ra cũng phải xác định thêm loại hình công việc này có đòi
hỏi sự kiên trì, khéo léo hay mạo hiểm hay không để còn phân cho những
người có cá tính thích hợp cho công việc. Ví dụ như người tính nóng rất

hơn một chút nhưng tiết kiệm được điện năng tiêu thụ.
Đảm bảo điều kiện vật chất kỹ thuật phải làm đến nơi đến chốn.
Điều này có nghĩa là phải trang bị đầy đủ không thiếu. Vì mục đích không
chỉ là thực hiện được công việc mà còn phải hoàn thành được công việc.Ví
dụ như trong một nhà máy may mặc, nếu trang thiết bị của nhà máy đầy đủ
cả nhưng chỉ thiếu thiết bị là ủi quần áo thì các công nhân sẽ không thể
hoàn thành sản phẩm của mình được.
Không chỉ đảm bảo đầy đủ các thiết bị đó mà phải có chế độ bảo
hành. Người quản lý phải thường xuyên có các kế hoạch bảo dưỡng và tu
bổ trang thiết bị. Các máy móc trong một nhà máy cơ khí phải được bảo
dưỡng và tu sửa định kỳ để luôn đảm bảo chất lượng tốt nhất phục vụ cho
nhu cầu sản xuất của công nhân. Hay như những điều kiện vật chất như
điện nước đầy đủ, nhà xưởng luôn sạch sẽ thoáng mát tạo môi trường làm
việc tốt nhất và thoải mái nhất cho công nhân trong phạm vi có thể.
Tất cả những biện pháp trên nhằm tạo cho những bộ phận, cá nhân
thực thi công việc một cách tốt nhất. Từ đó là tiền đề, điều kiện để họ hoàn
thành xuất sắc các công việc được giao.
4.Phương pháp hướng dẫn, đốc thúc các bộ phận và cá nhân thực
hiện công việc.
Sau khi đã giao nhiệm vụ cụ thể và đảm bảo các điều kiện làm việc
cho công nhân của mình người quản lý cần phải hướng dẫn, đôn đốc họ.
Trước tiên nói về hướng dẫn. Tất nhiên khi giao công việc cho từng bộ
phận hay cá nhân của mình nhà quản lý đã phải tính toán rất kỹ lượng công
việc chọn ra người làm việc phù hợp. Song trong quá trình làm việc thì
những nhân viên của họ không thể tránh khỏi việc mắc sai lầm. Nguyên 10
nhân có thể là do trình độ còn yếu, có thể chưa hiểu rõ nhiệm vụ của
mình...Nhiệm vụ của người quản lý là phải có biện pháp nhằm khắc phục

đó thì nhà quản lý có thể nhanh chóng xử lý và điều chỉnh. Như vậy sẽ
tránh được những tổn thất đáng tiếc.
Về việc thưởng phạt, khen chê nhân viên là cả một nghệ thuật.
Người quản lý nên khen ngợi một cách chân thành. Phải nhìn nhận đúng
đắn những ưu điểm của nhân viên, đừng nên hà tiện lời khen. Khen ngợi
phải xuất phát từ tấm lòng, một lời khen giả dối sẽ dẫn đến sự phản cảm.
Ngoài ra người quản lý nên đưa ra lời khen đúng lúc.Ngoài ra nên tìm hiểu
những ưu điểm củ họ để khen ngợi.
Gần đồng nghĩa và song hành đi đôi với việc khen là việc thưởng.
Công việc này đều phải suy xét kỹ lưỡng. Thưởng không chỉ thưởng về vật
chất mà phải thưởng về mặt tinh thần. Cách khen thưởng có giá trị nhất là
đề bạt. Tuy nhiên khen thưởng không nên quá mà với mức độ vừa phải hợp
lý. Đối với những nhân viên làm việc hăng hái và có kết quả tốt thì nên
tuyên dương động viên họ kịp thời. Những người có nhiều đóng góp cho
công ty, tâm huyết cho sự phát triển của công ty thì nên tuyên dương họ
trước toàn công ty để làm tấm gương cho anh em công nhân viên.
Về vấn đề khiển trách nhân viên thì phải thực hiện trên tinh thần đối
xử khoan dung.Người quản lý không nên khiển trách một cách vô nghĩa,
không đưa ra lời châm biếm gây phản cảm. Tuyệt đối không nên khiển
trách người khác với mục đích giữ gìn uy danh của bản thân. Ngoài ra
không nên áp dụng biện pháp khiển trách của cha mẹ giành cho con cái.
Đồng thời không nên khiển trách người khác khi họ làm không tốt công
việc mà mình không thể làm được. Khiển trách nhân viên cũng là cả một
nghệ thuật. Nếu một nhân viên chót mắc sai lầm, phạm quy hoặc chưa hoàn
thành công việc thì không nên khiển trách anh ta trước mặt đám đông các
đồng nghiệp vì điều này sẽ làm mất danh dự của anh ta. Nên gặp riêng anh
ta và nói cho biết những sai phạm, đồng thời cảnh cáo. Việc này sẽ làm cho 12

Khi khách hàng bên kia phát hiện ra thì đã quá muộn. Đó cũng là một trong
những hiện tượng yếu kém của công việc điều phối.
Ngoài ra một số doanh nghiệp còn rơi vào tình trạng chỉ coi trong
hình thức, chưa chú ý đến chiều sâu của công việc, chưa có tầm nhìn xa
trong công việc của chính mình. Những lỗi này thường phổ biến ở trong
các doanh nghiệp của nước ta, khi mà căn bệnh thành tích vẫn còn đang rất
trầm trọng. Nhiều doanh nghiệp vẫn chỉ tính cho trước mắt (tính toán ngắn)
mà chưa biết lo xa. Chưa tạo được các tiền đề, điều kiện để cho tái sản xuất
mở rộng. Ví dụ như trong một doanh nghiệp chuyên sản xuất mía đường.
Họ chưa tận dụng được bã mía mà bỏ đi hoang phí. Thiết nghĩ nên sử dụng
nó vào quá trình tái sản xuất trong các nhà máy giấy thì tốt biết bao. Các
công ty khai thác gỗ chỉ biết khai thác mà không biết tái tạo lại rừng. Khai
thác thì bừa bãi không theo khoa học. Hậu quả thì ai cũng có thể biết rồi
đó: lũ lụt, hạn hán, ô nhiễm môi trường, một số động vật đang ở trong nguy
cơ bị tuyệt chủng. Có lẽ những công ty khai thác gỗ này nên học tập mô
hình khai thác gỗ của Thụy Điển.
Một trong những công việc của nhà quản lý là ra quyết định.Tuy
nhiên ở trong khâu này cũng có thể bộc lộ nhiều mặt yếu kém. Nếu một
nhân viên bất kỳ trong doanh nghiệp luôn phải đưa lên cấp trên mới quyết
định được thì rõ ràng là công tác quản lý nói chung và công tác điều phối
nói riêng không tốt.
Có thể nhà quản lý đã áp dụng chưa hợp lý các phong cách điều
phối. Ví dụ như nhà quản lý áp dụng phong cách điều phối uỷ quyền cho
nhân viên chưa thực sự trưởng thành ở mức độ cao, chưa có đủ khả năng,
trình đoọ và năng lực. Đó là những sai lầm của cán bộ quản lý và cũng là
những biểu hiện yếu kém trong công việc điều phối.
1.3.2 Nguyên nhân sâu sa của những yếu kém trong công việc
điều phối.

Trích đoạn Một số giải pháp làm giảm độ ô nhiễm trong bầu không khí tập

---