Khoá luận tốt nghiệp Chiến lược kinh doanh...
LỜIMỞĐẦU
Cùng với sự phát triển của nền kinh tế thế giới, nền kinh tế Việt Nam
cũng đã cóđược những bước tăng trưởng, phát triển đáng kể trong những năm
qua nhất là từ sau chuyển đổi kinh tế từ nền kinh tế tập trung quan liêu bao cấp
sang nền kinh tế hàng hoá nhiều thành phần, vận hành theo cơ chế thị trường có
sự quản lý của Nhà nước định hướng xã hội chủ nghĩa. Nền kinh tế phát triển
cộng với việc ứng dụng thành công những tiến bộ khoa học kỹ thuật trên thế
giới, đã giúp tăng năng suất lao động, tăng thu nhập, đời sống vật chất của người
dân ngày càng được cải thiện, trình độ dân trí ngày càng nâng cao. Khi cuộc
sống của người dân được ổn định, họ sẽ hướng tới thoả mãn những nhu cầu cao
cấp hơn (nhu cầu thứ yếu) theo thứ bậc nhu cầu của A.Maslow, và nhu cầu đi du
lịch là một tất yếu.
Ở Việt Nam, trước thời kỳđổi mới, ngành Du lịch chưa cóđiều kiện để
phát triển. Nhưng từ sau đổi mới, đặc biệt từ 1991 đến nay, ngành Du lịch
đãđược quan tâm và phát triển mạnh mẽ. Các văn kiện đại hội Đảng VI, VII,
VIII và các nghị quyết của Ban chấp hành Trung Ương của Chính phủđã khẳng
định: “Du lịch là ngành kinh tế quan trọng trong chiến lược phát triển kinh tế
xã hội của đất nước” (Nghị quyết 45/CP ngày 22/6/1999). Nghị quyết đại hội
Đảng lần thứ IX đã xác định “Phát triển du lịch thực sự trở thành nền kinh tế
mũi nhọn”. Chính vì vậy, theo đà phát triển của du lịch thế giới và khu vực, du
lịch Việt Nam trong những năm qua đã chuyển sang một giai đoạn mới, giai
đoạn tăng trưởng và dần hội nhập với du lịch các nước trong khu vực và trên thế
giới. Năm 2002 cũng là năm đánh dấu sự chuyển biến mạnh mẽ và thành công
của sự nghiệp phát triển du lịch. Sự tăng trưởng của du lịch được xếp là một
trong 10 sự kiện nổi bật của đất nước. Trong năm 2002, Du lịch nước ta tiếp tục
tăng trưởng ở mức cao: Ước tính lượng khách quốc tếđến Việt Nam đạt trên
2.600.000 lượt người, tăng 11,5% so với năm trước. Thị trường du lịch nội địa
tăng trưởng ổn định. Số lượng khách du lịch nội địa ước tính khoảng 13.000.000
Vũ Thanh Bình-DL41 Khoa DL & KS
-KTQD
Chiến lược kinh doanh là một phạm trù của hoạt động kế hoạch hoáđược
tiến hành ở những khoảng thời gian dài.
Theo Steiner: “Kế hoạch hoá là một quá trình bắt đầu bởi việc thiết lập
các mục tiêu và quy định chiến lược các chính sách, các kế hoạch chi tiết đểđạt
được mục tiêu. Nó cho phép thiết lập các quyết định, đưa vào thực thi nó bao
gồm một chu kỳ mới của việc thiết lập mục tiêu và quy định chiến lược được thực
hiện nhằm hoàn thiện hơn nữa”
Kế hoạch hoá các hoạt động sản xuất kinh doanh tồn tại một cách khách
quan trong cơ chế quản lý mới. Vì 3 lý do: Xuất phát từ bản chất kế hoạch hoá,
xuất phát từ mô hình kinh tế và cơ chế quản lý và xuất phát từ kinh nghiệm.
*Xuất phát từ bản chất của kế hoạch hoá. Kế hoạch hoá là quá trình xác
định mục tiêu, xác định con đường, xác định phương án, bước đi và trình tự tiến
hành các hoạt động kinh doanh.
*Xuất phát từ mô hình kinh tế và cơ chế quản lý thích ứng với mô hình
kinh tế mà nước ta lựa chọn vàđang xây dựng:
Mô hình kinh tế nước ta: Kinh tế thị trường hỗn hợp được quản lý dựa
trên cơ sở lý thuyết 2 bàn tay vô hình của thị trường và bàn tay hữu hình của
Nhà nước: Bàn tay vô hình thực chất là cơ chế thị trường tự do được xây dựng
dựa trên cơ sở các quy luật kinh tế, các phạm trù kinh tế và các mối quan hệ
kinh tế trong nền kinh tế thị trường tự do, trong khi đo bàn tay hữu hình của nhà
nước là sự can thiệp trực tiếp của nhà nước vào các quá trình hoạt động bằng cơ
chế thị trường có sự quản lý của nhà nước dựa vào kế hoạch, luật pháp và các
công cụ, chính sách điều tiết khác.
Vũ Thanh Bình-DL41 Khoa DL & KS
-KTQD
Khoá luận tốt nghiệp Chiến lược kinh doanh...
*Xuất phát từ kinh nghiệm của các nước có nền kinh tế thị trường phát triển và
từ thực tiễn nước ta trong những năm chuyển đổi nền kinh tế.
Giữa chiến lược kinh doanh và kế hoạch có sự khác nhau. Chiến lược
kinh doanh mang tính tổng quát và dài hạn (từ 2 đến 3 năm), đòi hỏi nguồn nhân
1.1.2. Các đặc trưng của chiến lược kinh doanh
Chiến lược kinh doanh được xuất phát từ những kế hoạch và những kế
hoạch này thường được triển khai trong dài hạn.
Để một công ty làm ăn có hiệu quả, đòi hỏi công ty đó phải xác định được
cho mình những phương hướng, chính sách và những mục tiêu cụ thể cần đạt
được trong những khoảng thời gian dài. Đây có thểđược xem như những chiến
lược phát triển của công ty đó. Chính vì vậy, mỗi chiến lược kinh doanh thường
mang những đặc trưng: Mang tính định hướng, luôn tập trung các quyết định
lớn, xây dựng dựa trên các lợi thế so sánh và chủ yếu được xây dựng trong các
lĩnh vực ngành nghề kinh doanh.
+Chiến lược kinh doanh luôn mang tính định hướng. Trong khi triển khai
chiến lược thì phải kết hợp giữa mục tiêu chiến lược với mục tiêu tình thế, kết
hợp chiến lược, sách lược với kế hoạch, kết hợp giữa dài hạn với ngắn hạn.
+Chiến lược kinh doanh luôn luôn tập trung các quyết định lớn, các quyết
định quan trọng về kinh doanh, về ban lãnh đạo công ty, thậm chí về một người
đứng đầu công ty.
+Chiến lược kinh doanh được xây dựng dựa trên cơ sở các lợi thế so sánh
của công ty.
+Chiến lược kinh doanh trước hết và chủ yếu được xây dựng trong các
ngành nghề kinh doanh, lĩnh vực kinh doanh, chuyên môn hoá, truyền thống và
thế mạnh của công ty.
1.1.3. Phân loại chiến lược kinh doanh
Trong thực tế có rất nhiều cách phân loại chiến lược kinh doanh khác
nhau vàđối với mỗi công ty (doanh nghiệp) thì việc lựa chọn một chiến lược
kinh doanh thích hợp và tối ưu nhất nó phải tuỳ thuộc vào nguồn lực bên trong,
bên ngoài công ty. Ngoài ra, nó còn tuỳ thuộc vào mục tiêu, phương hướng, định
Vũ Thanh Bình-DL41 Khoa DL & KS
-KTQD
Khoá luận tốt nghiệp Chiến lược kinh doanh...
hướng của công ty đó. Thông thường có hai cấp chiến lược cơ bản nhất là chiến
1.2.1. Phân tích, đánh giá, dự báo về môi trường kinh doanh
1.2.1.1. Môi trường vĩ mô:Bao gồm các nhân tố kinh tế, chính trị, luật pháp, kỹ
thuật công nghệ, văn hoá-xã hội, tự nhiên. Đây là những nhân tố mà bản thân
doanhnghiệp không thể kiểm soát được, nhưng nó lại có tác động rất lớn đến
hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Do đó doanh nghiệp cần phải có những
biện pháp đúng đắn trong việc nghiên cứu, tiếp cận và tận dụng triệt để những
cơ hội của chúng.
* Các nhân tố kinh tế: Các nhân tố này có vai trò quan trọng nhất và quyết định
nhất đến môi trường kinh doanh của doanh nghiệp bao gồm: Tốc độ tăng
trưởng; tỷ giá hối đoái và giá trịđồng nội tệ; tỷ lệ lạm phát, mức độ việc làm,
thất nghiệp và thu nhập; tỷ suất tiền gửi và tiên vay ngân hàng; các chính sách
kinh tế của Nhà nước.
+ Tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế cóảnh hưởng rất lớn đến mức sống
của các tầng lớp dân cư. Khi nền kinh tế tăng trưởng với tốc độ cao và tương đối
ổn định thì khi đó thu nhập trong các tầng lớp dân cư sẽ tăng, khả năng thanh
toán tăng, nhu cầu mua của toàn xã hội tăng. Do đó, môi trường kinh doanh trở
nên hấp dẫn hơn. Còn khi nền kinh tế tăng trưởng cao nó gắn với hiệu quả hoạt
động của các doanh nghiệp cao, khả năng tích tụ, tập trung vốn của các doanh
nghiệp cao, nhu cầu đầu tư sản xuất kinh doanh tăng. Do đó, môi trường kinh
doanh trở nên hấp dẫn.
+ Tỷ giá hối đoái và giá trị của đồng nội tệ: Đối với các ngành kinh tế nói
chung và ngành du lịch nói riêng thì tỷ giá hối đoái ảnh hưởng rất lớn đến hiệu
quả của hoạt động kinh doanh. Ví dụ: Cuộc khủng hoảng kinh tế, tài chính ở khu
vực Châu á năm 1997 đã làm cho nhiều nền kinh tế của các quốc gia trong khu
vực bị trao đảo: Malaysia, Inđônêsia, Nhật Bản, Thái Lan…Khi tỷ giá hối đoái
thay đổi thì nó sẽảnh hưởng đến giá trị của đồng tiền tại quốc gia đó: Tỷ giá hối
đoái tăng nó sẽ làm cho đồng bản tệ mất giá nhưng bù lại nó thúc đẩy phát triển
loại hình du lịch quốc tế chủđộng( Inbound) và ngược lại thì có thể phát triển
Vũ Thanh Bình-DL41 Khoa DL & KS
-KTQD
Vũ Thanh Bình-DL41 Khoa DL & KS
-KTQD
Khoá luận tốt nghiệp Chiến lược kinh doanh...
các yếu tố khác của môi trường kinh doanh. Một nhà nước cóđủ hai yếu tố: Hệ
thống luật pháp hay các văn bản quy phạm pháp luật vàý thức chấp hành luật
pháp thìđược coi là Nhà nước pháp quyền. Nếu hệ thống luật pháp làđồng bộ,
đầy đủ vàổn định cộng với việc thực hiện pháp luật một cách nghiêm túc thì nó
sẽ tạo ra khuôn khổ pháp lýđể bảo đảm quyền tự chủ trong sản xuất kinh doanh
của doanh nghiệp.
* Nhân tố kỹ thuật-công nghệ: Ngày nay, kỹ thuật-công nghệđược coi là yếu tố
quan trọng trong cạnh tranh. Thay đổi về công nghệ có thể làm cho các sản
phẩm hiện đang sản xuất trở nên lỗi thời trong khoảng thời gian ngắn. Cũng với
thời gian đó có thể tạo ra hàng loạt sản phẩm mới. Như vậy, nóđồng thời có thể
là cơ hội cũngnhư mối đe doạ. Do sự phát triển nhanh chóng của công nghệ diễn
ra xu hướng làm ngắn lại chu kỳ sống của sản phẩm. Các công ty phải lường
trước được những thay đổi do công nghệ mới mang lại. Kỹ thuật-công nghệ
cũng tạo ra nhiều phương pháp sản xuất mới, những phương pháp này cũng sẽ là
những cơ hội hoặc đe doạ. Nhân tố này ngày càng trở nên quan trọng, ngày càng
quyết định đến môi trường kinh doanh của doanh nghiệp. Nó tác động một cách
trực tiếp và quyết định đến hai yếu tố tạo nên khả năng cạnh tranh của các sản
phẩm và dịch vụ trên thị trường đó là chất lượng và giá cả. Kỹ thuật-công
nghệđã giúp đẩy nhanh quá trình trang bị và trang bị lại cơ sở vật chất kỹ thuật
phục vụ cho kinh doanh. Vàđối với những công nghệ mới, nó tác động vào quá
trình thu thập, xử lý, lưu trữ và truyền đạt thông tin kinh tế-xã hội phục vụ cho
hoạt động sản xuất kinh doanh. Ngoài ra, kỹ thuật-công nghệ mới còn giúp thúc
đẩy quá trình sản xuất kinh doanh với tốc độ cao, bền vững và bảo vệ môi
trường sinh thái.
*Nhân tố văn hoá xã hội: Tất cả các công ty đều phải phân tích cá yếu tố xã hội
nhằm nhận biết các cơ hội và nguy cơ có thể xảy ra. Khi một hay nhiều yếu tố
thay đổi chúng có thể tác động đến công ty, như xu hướng nhân chủng học, sở
-KTQD
Khách hàng
Công tyĐối thủ
cạnh tranh
Khoá luận tốt nghiệp Chiến lược kinh doanh...
Việc nghiên cứu du khách phải được tiến hành toàn diện từ yêu cầu, đòi
hỏi quy mô và cơ cấu của nhu cầu du khách, các nhân tố tác động đến sự biến
đổi cầu du lịch. Đặc biệt là thói quen, sở thích của đối tượng khách.
* Số lượng các doanh nghiệp du lịch hiện có trong ngành và các doanh nghiệp du
lịch tiềm ẩn: Số lượng các doanh nghiệp du lịch trong ngành và quy mô hoạt
động sản xuất kinh doanh của chúng là yếu tố quan trọng để xác định sức cung
hay khả năng cung ứng các sản phẩm, dịch vụ nội bộ ngành từđó sẽ góp phần
thiết lập quan hệ cung cầu nội bộ ngành và thông qua việc nghiên cứu sự biến
động của quan hệ cung cầu mà tiến hành 2 việc cơ bản. Một là: Xác lập vàđiều
chỉnh các mục tiêukinh doanh. Và hai là: Thiết lập các chính sách và giải pháp
để thực hiện hoạt động kinh doanh. Số lượng các doanh nghiệp du lịch trong
ngành và cơ cấu cũng như quy mô hoạt động sản xuất kinh doanh của chúng là
những nhân tố trực tiếp ảnh hưởng đến mức độ cạnh tranh trong nội bộ ngành.
*Số lượng các doanh nghiệp cung cấp các yếu tốđầu vào phục vụ cho hoạt động
kinh doanh của doanh nghiệp du lịch: Mức độ phát triển của doanh nghiệp cung
cấp các yếu tốđầu vào là biểu hiện của mức độ phát triển thị trường đầu vào của
doanh nghiệp từđó nó sẽảnh hưởng đến mức độđồng bộ của các loại thị trường
trong nước, khu vực cũng như quốc tế. Số lượng và quy mô của đơn vị cung ứng
đầu vào sẽảnh hưởng trực tiếp đến khả năng lựa chọn tối ưu các yếu tốđầu vào.
Số lượng và quy mô của đơn vị cung ứng đầu vào sẽảnh hưởng trực tiếp đến khả
năng lựa chọn tối ưu các yếu tốđầu vào.
*Sự phát triển của các sản phẩm và dịch vụ thay thế: Hai loại sản phẩm: Sản
phẩm của các ngành khác, sản phẩm và dịch vụ ngành Du lịch thay thế lẫn nhau.
Sản phẩm và dịch vụ thay thế ra đời nhanh chóng là một tất yếu khách quan
nhằm đáp ứng sự biến động mau lẹ của nhu cầu thị trường theo hướng ngày
chủđầu tư, các đối tác… Trong quá trình phân tích cần thực hiện các công việc
như phân tích số lượng, cơ cấu của vốn sản xuất kinh doanh hiện có. Khả năng
huy động từ các nguồn vốn khác nhau, khả năng tài trợ. Phân tích hiệu quả tài
chính của hoạt động sản xuất kinh doanh. Vàđánh giá thực trạng của việc giải
quyết các mối quan hệ tài chính doanh nghiệp.
Vũ Thanh Bình-DL41 Khoa DL & KS
-KTQD
Khoá luận tốt nghiệp Chiến lược kinh doanh...
1.2.2.2. Thực trạng nguồn nhân lực của doanh nghiệp: Nguồn nhân lực của
doanh nghiệp đóng một vai trò quan trọng trong quá trình thực hiện chiến lược.
Nếu không có những con người có khả năng ở những vị trí thích hợp, chiến lược
tuy được xác định đúng thì cũng khó thành công tốt đẹp. Vì vậy, việc quản trị
nguồn nhân lực có tầm quan trọng rất lớn đến mọi hoạt động kinh doanh của
doanh nghiệp. Đểđánh giáđúng thực trạng nguồn nhân lực hiện tại trong doanh
nghiệp như thế nào, cần tiến hành các công việc: Xác định số lượng lao động
hiện tại, trình độ bình quân của các đối tượng lao động. Cơ cấu lao động theo
giới tính, độ tuổi, trình độ…Dựđoán về nguồn nhân lực mà doanh nghiệp có nhu
cầu trong tương lai và các nguồn tài trợ, các điều kiện cho đào tạo, bồi dưỡng
nguồn nhân lực.
1.2.2.3. Thực trạng cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp: Xác định thực trạng cơ
cấu tổ chức hiện tại của doanh nghiệp. Xác định các bất hợp lý và các vấn đề
cần đượcnghiên cứu. Khả năng linh hoạt của yếu tố cơ cấu trước những biến
động nhanh chóng của môi trường và hoạt động kinh doanh.
1.3.
XÁCĐỊNHMỤCTIÊUVÀXÂYDỰNGCHIẾNLƯỢCKINHDOANHCỦAD
OANHNGHIỆPDULỊCH
1.3.1. Mục tiêu của doanh nghiệp du lịch
Thông thường về mặt thời gian, doanh nghiệp có hai loại mục tiêu: ngắn
hạn và dài hạn. Việc xác định khoảng thời gian cho ngắn hạn, dài hạn phụ thuộc
vào loại hình doanh nghiệp vàđặc điểm cụ thể của sản phẩm. Mục tiêu ngắn hạn
ngành sản xuất nào đó, trong nền kinh tếđất nước hoặc trong hệ thống kinh tế thế
giới.”
Từ những định nghĩa trên về cạnh tranh ta có thểđưa ra một định nghĩa về
cạnh tranh của các công ty lữ hành như sau: Cạnh tranh của các công ty lữ hành
là khả năng mà mỗi công ty lữ hành muốn đạt được nhằm mục đích thu hút
Vũ Thanh Bình-DL41 Khoa DL & KS
-KTQD
Khoá luận tốt nghiệp Chiến lược kinh doanh...
nhiều khách du lịch hơn so với các công ty khác nhằm mục đích tăng thu nhập và
tối đa lợi nhuận.
Nghiên cứu đối thủ cạnh tranh của công ty lữ hành cóý nghĩa vô cùng
quan trọng. Nó xác định cho các công ty lữ hành đâu là các công ty có khả năng
cạnh tranh với mình ở hiện tại cũng như trong tương lai.
Đối thủ cạnh tranh của công ty lữ hành là các doanh nghiệp cùng loại có
những đặc điểm giống nhau hoặc gần giống nhau về vị tríđịa lý, nguồn lực, thị
trường mục tiêu và cùng kinh doanh một loại sản phẩm du lịch chính.
Dựa vào thị trường mục tiêu và sản phẩm của công ty lữ hành có thể phân
loại đối thủ cạnh tranh của công ty lữ hành ra thành 2 loại: Đó làđối thủ cạnh
tranh trực tiếp vàđối thủ cạnh tranh gián tiếp.
♦Đối thủ cạnh tranh trực tiếp: Là tất cả các doanh nghiệp có cùng thị
trường mục tiêu, cùng nằm trong một khu vực, có nguồn lực quy mô vốn và
cung cấp các sản phẩm dịch vụ tương tự với công ty lữ hành.
♦Đối thủ cạnh tranh gián tiếp: Là tất cả các doanh nghiệp không cùng thị
trường mục tiêu, không cùng sản phẩm dịch vụ nhưng chúng lại góp phần làm
hạn chế tiềm năng lợi nhuận đối với công ty lữ hành.
*Nghiên cứu người tiêu dùng: Tìm hiểu các dạng khách hàng khác nhau có cùng
một quan điểm, cùng một thị hiếu, cùng phản ứng và mô hình của họ từđó tìm ra
thị trường đểđầu tư nhân lực, tiền vốn và có kế hoạch Marketing. Đối với một
nhà kinh doanh du lịch cần hướng tới các đối tượng khách: Khách du lịch hiện
tại và trước đây của doanh nghiệp; khách du lịch hiện tại và trước đây của đối
Vũ Thanh Bình-DL41 Khoa DL & KS
-KTQD
B1
B3
B5
B4
B2
B6
B7
B8
Khoá luận tốt nghiệp Chiến lược kinh doanh...
+ Xác định các thời cơ, cơ hội và những thuận lợi về môi trường kinh
doanh.
+ Xác định các rủi ro, đe doạ và các cạm bẫy của thị trường đối với hoạt
động kinh doanh.
Bước 3: Phân tích vàđánh giáđúng thực trạng của công ty.
+ Thực trạng tài chính.
+ Phân tích về số lượng, chất lượng, cơ cấu của đội ngũ lao động.
+ Đánh giá thực trạng cơ cấu tổ chức của công ty và khả năng thích ứng
của cơ cấu này trước biến động của môi trường vàđiều kiện kinh doanh mới.
Bước 4: Tổng hợp kết quả phân tích vàđánh giá thực trạng của công ty.
+ Xác định các điểm mạnh, các lợi thế so sánh của công ty so với các đối
thủ cạnh tranh chủ yếu trên thị trường.
+ Xác định các điểm yếu, các bất lợi của công ty so với các đối thủ cạnh
tranh chủ yếu trên thị trường.
Bước 5: Nghiên cứu các triết lý kinh doanh, ý chí, nguyện vọng của những
người đứng đầu công ty.
Bước 6: Xây dựng các phương án chiến lược kinh doanh (Được hình thành trên
cơ sở kết quả của các bước 2, 4, 5). Có thểđưa ra phương pháp xây dựng: Các
công ty trên thế giới áp dụng nhiều phương pháp khác nhau để xây dựng các
lược kinh doanh.
+ Xác định các mục tiêu cụ thể, các chỉ tiêu, chính sách và giải pháp của
từng phương án.
+ So sánh, đánh giá và lựa chọn phương án, chiến lược kinh doanh phù
hợp.
Vũ Thanh Bình-DL41 Khoa DL & KS
-KTQD
Khoá luận tốt nghiệp Chiến lược kinh doanh...
Vũ Thanh Bình-DL41 Khoa DL & KS
-KTQD
Khoá luận tốt nghiệp Chiến lược kinh doanh...
CHƯƠNG 2
THỰCTRẠNGCHIẾNLƯỢCKINHDOANHCỦA
TRUNGTÂM DULỊCH HÀ NỘI
2.1. VÀINÉTVỀ CÔNGTY DULỊCH DỊCHVỤ
2.1.1. Khái quát quá trình hình thành và phát triển
Công ty Du lịch Dịch vụ Hà Nội (Hà Nội-Toserco) là một công ty du lịch
đã tạo được danh tiếng trên thị trường trong nước cũng như quốc tế, tên công ty
đã có trong Guidebook của du lịch nước ngoài. Được phép hoạt động từ giữa
năm 1988, chức năng kinh doanh du lịch, dịch vụ trên địa bàn Hà Nội. Công ty
Du lịch Dịch vụ Hà Nội (Hà Nội-Toserco) hiện nay làđơn vị kinh doanh trực
thuộc UBND thành phố Hà Nội, chịu sự quản lý nhà nước về du lịch của Tổng
cục Du lịch Việt Nam và Sở Du lịch Hà Nội.
Có thể khái quát quá trình hình thành và phát triển của Công ty Du lịch
Dịch vụ Hà Nội (Hà Nội-Toserco) thành 3 giai đoạn:
Giai đoạn 1:(1989) Quyết đinh số 1625/QĐ-UB, ngày 14/10/1988 của UBND
thành phố Hà Nội đã xác nhận Công ty Du lịch Dịch vụ Hà Nội (Hà Nội-
Toserco) làđơn vị kinh tế cơ sở trực thuộc UBND thành phố Hà Nội, hạch toán
kinh tếđộc lập với chức năng kinh doanh du lịch trên địa bàn Hà Nội.
Giai đoạn 2: (1990-1993): Quyết định 105/QĐ-UB của UBND thành phố Hà
quốc tế.
Chức năng và nhiệm vụ:
- Tổ chức quản lý kinh doanh đội ngũ xe mà công ty giao cho trung tâm
- Trực tiếp ký kết hợp đồng với các tổ chức kinh doanh du lịch trong
nước và quốc tế.
- Tổ chức chương trình du lịch.
- Thực hiện nghĩa vụđóng thuế và các khoản khác có liên quan.
- Ký kết hợp đồng với các nhà cung cấp dịch vụ khác như: Khách sạn,
Nhà hàng, vận chuyển…
Vũ Thanh Bình-DL41 Khoa DL & KS
-KTQD
Trung tâm du lịch
Khoá luận tốt nghiệp Chiến lược kinh doanh...
2.1.2. Tổ chức bộ máy
2.1.2.1. Cơ cấu tổ chức của Công ty Du lịch Dịch vụ Hà Nội (Hà Nội-Toserco).
Sơđồ: Bộ máy tổ chức của Công ty Du lịch Dịch vụ Hà Nội
Nguồn: Công ty Du lịch Dịch vụ Hà Nội
2.1.2.2. Cơ cấu tổ chức của Trung tâm Du lịch
Vũ Thanh Bình-DL41 Khoa DL & KS
-KTQD
Tổng Giám đốc
Giám đốc Trung tâm
Trưởng
phòng
DL1
Inbound
&
Outbound
Trưởng
phòng
kế
hoạch
nghiệp
vụ
Phòng
xây
dựng
cơ
bản
Phòng
bảo vệ
thanh
tra
Các đơn vị liên doanh
Khác sạn BSC
Trung tâm dịch vụ nhà
Trung tâm điều hành
hướng dẫn vận chuyển
khách
Công ty Mansfied
Khách sạn SAS
Khách sạn Horison
Khách sạn Hà Nội
Chi nhánh tại TP Hồ
Chí Minh ,Quảng Ninh
Chi
nhánh
tại QN
Các đơn vị kinh doanh trực tiếp
-KTQD
Khoá luận tốt nghiệp Chiến lược kinh doanh...
Văn phòng đại diện tại thành phố Hồ Chí Minh: Văn phòng này có chức
năng giống như văn phòng du lịch 1,2, là văn phòng đại diện, bán và tổ
chức chương trình du lịch cho khách tại thành phố Hồ Chí Minh, đồng
thời nó là cầu nối cho hoạt động du lịch giữa Hà Nội và thành phố Hồ
Chí Minh. Nó nắm bắt được nhu cầu của khách du lịch trên địa bàn đó.
Hỗ trợ cùng trung tâm trong chiến lược tạo sản phẩm, bán sản phẩm, điều
hành thực hiện chương trình, nóđã bán cho khách du lịch.
2.1.3. Cơ sở vật chất kỹ thuật
Cùng với sự phát triển chung của phương tiện khoa học kỹ thuật tiên tiến
trên thế giới vàđáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách du lịch, Trung tâm đã
xây dựng và cải tạo cơ sở vật chất kỹ thuật ngay càng hiện đại hơn. Trung tâm
đã dùng vốn tự có và nguồn vốn hỗ trợđểđầu tư, nâng cấp thiết bị văn phòng như
máy điện thoại, fax, máy vi tính, máy photocoppy,…
Bảng 1: Trang thiết bị của Trung tâm Du lịch Hà Nội
Số thứ tự Nội dung số lượng Đơn vị
1 Máy trong 5 Chiếc
2 Máy Phôtô 2 Chiếc
3 Xe 30 Xe
4 Máy vi tính 20 Chiếc
5 Máy điện thoại 12 Chiếc
Nguồn: Trung tâm Du lịch Hà Nội
Việc sử dụng phương tiện này tạo điều kiện vô cùng thuận lợi cho thông
tin liên lạc giữa Trung tâm với khách hàng được thuận lợi trong việc ký kết hợp
đồng giữa doanh nghiệp với các đối tác ở khoảng cách xa, tiết kiệm được thời
gian, chi phí trong ký kết hợp đồng.
2.1.4. Kết quả kinh doanh của Trung tâm Du lịch Hà Nội
Trung tâm Du lịch Hà Nội là một doanh nghiệp Nhà nước với chức năng
chính là kinh doanh lữ hành quốc tế và lữ hành nội địa, trong đó lữ hành quốc tế
Internal Tourist 4.873 5.289 6.120
Nguồn: Trung tâm Du lịch Hà Nội
Chú thích: Inbound Tourist: Khách du lịch quốc tế chủđộng
Outbound Tourist: Khách du lịch quốc tế bịđộng
Internal Tourist: Khách du lịch nội địa
Vũ Thanh Bình-DL41 Khoa DL & KS
-KTQD
Copyright: Tài liệu đại học ©