Bí kíp bồi dưỡng lãnh đạo trong các "đại gia"
Tác giả: Norm Smallwood (HBP)

Có những công ty đã vượt qua các tiêu chuẩn bồi dưỡng các nhà lãnh đạo xuất sắc
thông thường và thực hiện những cách thức mới để sát hạch nhân viên trên toàn
cầu.
Phát triển năng lực lãnh đạo của các nhà quản lý cũng nhằm giúp công ty đáp ứng được
những kỳ vọng của nhà đầu tư, khách hàng và nhân viên đồng thời hoạch định ra các
bước phát triển. Chính vì vậy, phát triển thế hệ tiếp theo của các nhà lãnh đạo có năng lực
trở thành một trong những nhiệm vụ then chốt của những công ty biết nhìn xa trông rộng.
Điểm chung trong phương pháp của đa phần các công ty và hướng đi riêng của một số
công ty hàng đầu bao gồm sáu thành tố cơ bản tạo nên nét khác biệt trong phương pháp
của những công ty hàng đầu so với những công ty kém thành công hơn.
Định hướng tập trung hóa
Những công ty hàng đầu có chiến lược quản lý tập trung hóa các tài năng. Những nhân
viên hàng đầu không thuộc biên chế của bất kỳ phòng ban, bộ phận kinh doanh hay văn
phòng khu vực nào; họ là người của cả tập đoàn.
Chính cách nghĩ đơn giản này đã giúp các nhà lãnh đạo tại các tập đoàn hàng đầu có
những trải nghiệm hoàn toàn khác biệt: đơn giản vì một mảng kinh doanh hay một phòng
ban cụ thể nào đó chẳng thể cho họ cơ hội vượt qua mọi rào cản để trải nghiệm và cống
hiến tối đa cho tổ chức của mình.

Vai trò tham gia của những lãnh đạo cấp cao
Nếu một công ty muốn nuôi dưỡng những hạt nhân cho đội ngũ lãnh đạo tương lai, nó
nhất thiết phải kêu gọi sự tham gia của những nhà lãnh đạo đương chức. Cựu tổng giám
đốc và hiện giờ là chủ tịch của P&G - ông A.G Lafley đã thực hiện chương trình phát
triển kỹ năng lãnh đạo cấp cao của riêng mình.
Lafley đã mời riêng từng người tham gia vào chương trình. Hàng tháng, các thành viên
trong ban lãnh đạo của P&G có trách nhiệm giảng dạy, kèm việc và hướng dẫn những
nhà lãnh đạo này. Thêm nữa, những nhà lãnh đạo này cũng đóng góp công sức cho các
chương trình tuyển dụng tại một số trường đại học.

một loạt các đoàn phim quảng cáo do công ty họ thực hiện và sau đó mô tả lại thông điệp
mà qua đó công ty muốn truyền tải đến các khách hàng tiềm năng: "Sáng tạo", "Cam kết
không có dịch vụ chất lượng kém", "Mức giá vô cùng hợp lý".
Tiếp đó, anh ta đưa ra một vài mô hình phát triển kỹ năng lãnh đạo điển hình và yêu cầu
những nhà quản lý này so sánh các thông điệp trong từng mô hình với các đoạn quảng
cáo. Kết quả cho thấy, những thông điệp này gần như không có điểm chung. Đây là một
lỗi phổ biến. Mọi năng lực và kỹ năng của nhà lãnh đạo phải là phương tiện để truyền tải
kết quả và mang lại giá trị cho mọi đối tượng có liên quan đến công ty chứ không chỉ là
kết quả cuối cùng của các chương trình bồi dưỡng.
Khi thực hiện các chương trình phát triển nhà lãnh đạo tương lai, các công ty hàng đầu
không chỉ dừng lại ở việc biến họ thành những thiên tài trong tủ kính mà mong muốn với
trình độ và kỹ năng tốt, họ sẽ biết cách mang lại giá trị cho đội ngũ nhân viên, khách
hàng, nhà đầu tư và mọi đối tượng liên quan đến lợi ích của công ty.
- Bài viết của Norm Smallwood trên Harvard Business Publishing. Ông là người đồng
sáng lập công ty chiến lược nguồn nhân lực và tư vấn hệ thống phát triển năng lực lãnh
đạo RBL. Cùng với Dave Ulrich và Kate Sweetman, ông đã xuất bản Tạp Chí Kinh
Doanh Harvard 2009 với tiêu đề Tiêu Chuẩn Về Năng Lực Lãnh Đạo: 5 Nguyên Tắc
Lãnh Đạo (The Leadership Code: Five Rules to Lead By). Ông cũng là đồng tác giả ấn
bản năm 2007 tiêu đề Thương Hiệu Lãnh Đạo (Leadership Brand).
Như Nguyệt dịch