Sáng tạo lại mô hình kinh doanh (Phần 2)
Để minh hoạ cho những yếu tố của mô hình kinh doanh và trả lời câu hỏi làm thế
nào để xây dựng những mô hình hiệu quả, chúng ta sẽ nghiên cứu hai ý tưởng đổi
mới mô hình kinh doanh của hai công ty.

Tạo ra CVP - Nhận diện giá trị khách hàng
Để tạo ra hoặc sáng tạo lại một mô hình kinh doanh, trước hết cần chỉ ra một
CVP rõ ràng. Thường thì điều đó bắt đầu bằng một nhận thức hết sức đơn giản.
Hãy tưởng tượng bạn đang đứng trên đường ở Mumbai, Ấn Độ vào một ngày
mưa. Bạn phát hiện ra rất nhiều xe máy lượn ngoằn nghèo quanh những chiếc ô
tô. Khi bạn quan sát kĩ hơn, bạn thấy hầu hết xe máy này chở cả gia đình gồm
bố mẹ và những đứa con. Ban đầu bạn có thể nghĩ "Thật điên rồ!" hay "Đó là
cách xoay xở tốt nhất mà dân các nước đang phát triển có thể làm được".

Nhận diện đúng giá trị khách hàng sẽ giúp tìm ra mô hình kinh doanh hiệu quả.
Ảnh: Corbis

Nhưng khi Ratan Tata của tập đoàn Tata nhìn thấy cảnh tượng ấy, ông nhận ra
một việc quan trọng cần phải làm ngay: cung cấp phương tiện an toàn hơn cho
các gia đình thay cho những chiếc xe máy như thế. Ông biết rằng chiếc ô tô rẻ
nhất ở Ấn Độ đắt gấp năm lần một chiếc xe máy và rất nhiều gia đình không có
khả năng mua ô tô. Đưa ra một sản phẩm an toàn hơn thay thế cho những chiếc
xe máy, nhưng giá cả vẫn phải năm trong khả năng của các gia đình, đó chính là
sự xác định giá trị hiệu quả, một sự xác định có tiềm năng đạt tới hàng triệu
người chưa tham gia vào thị trường xe hơi. Ratan Tata cũng nhận thấy rằng mô
hình kinh doanh của Tata không thích hợp để phát triển một sản phẩm như thế
với mức giá như thế.
Tại một mảng thị trường khác, Hilti, một nhà sản xuất dụng cụ xây dựng đặt trụ
sở tại Liechtenstein, đã cân nhắc lại công việc thực tế mà khách hàng của mình
đang cần. Các nhà thầu xây dựng kiếm tiền bằng cách hoàn thành các dự án,
nhưng nếu không có dụng cụ cần thiết và hoạt động hiệu quả, công việc có thể

phí. Tuy vậy, ông hiểu rằng mình sẽ kiếm được rất nhiều tiền nếu tăng được
doanh số bán ra, và rằng việc dựa vào khách hàng này sẽ giúp ông rất nhiều.
Với Hilti, việc chuyển sang chương trình quản lý hợp đồng đòi hỏi chuyển tài sản
trong bảng cân đối kế toán của khách hàng sang của công ty và tạo ra thu nhập
thông qua mô hình cho thuê/hội phí. Với một khoản phí tháng, khách hàng có thể
có đầy đủ dụng cụ một cách dễ dàng, bao gồm cả việc sửa chữa và bảo dưỡng.
Điều này đòi hỏi sự thay đổi cơ bản trong tất cả các thành phần của công thức
lợi nhuận: dòng doanh thu (định giá, giai đoạn thanh toán và tính toán số lượng),
cơ cấu chi phí (bao gồm sự phát triển doanh thu gia tăng và chi phí quản lý hợp
đồng) và biên độ hỗ trợ cũng như sự linh hoạt của giao dịch.
Xác định các nguồn lực và quá trình chủ yếu
Sau khi đã tính rõ giá trị cho cả khách hàng và doanh nghiệp, công ty sau đó
phải xem xét những nguồn lực và quá trình chủ yếu cần thiết để thực hiện giá trị
đó. Ví dụ, với một công ty dịch vụ chuyên nghiệp, các nguồn lực chủ yếu thường
là con người, và các quá trình chủ yếu có đặc trưng liên quan đến con người (ví
dụ như đào tạo và phát triển). Với các công ty cung cấp hàng trọn gói, thương
hiệu mạnh và kênh phân phối tốt sẽ là những nguồn lực quan trọng, còn những
quá trình quan trọng chính là việc xây dựng thương hiệu và quản lý kênh phân
phối.
Thường thì không phải các quá trình và nguồn lực riêng rẽ tạo ra sự khác biệt
mà chính là mối quan hệ giữa chúng với nhau. Các công ty sẽ phải tập hợp
những nguồn lực và quá trình chủ yếu một cách thống nhất để thực hiện công
việc một cách hoàn hảo cho một nhóm khách hàng. Làm như vậy họ cũng sẽ tạo
ra lợi thế cạnh tranh lâu dài.
Tập trung trước hết vào việc xác định giá trị và công thức lợi nhuận chỉ rõ ra
những nguồn lực và quá trình đó cần tương tác với nhau như thế nào. Ví dụ,
hầu hết các bệnh viện đều cung cấp một giá trị có thể được mô tả là "chúng tôi
làm tất cả mọi việc cho bất cứ ai". Việc đó đòi hỏi những bệnh viện này phải có
rất nhiều nguồn lực (chuyên gia, thiết bị...) mà những nguồn lực này lại không
thể liên kết chặt chẽ với nhau theo bất cứ cách nào phù hợp hiệu quả. Kết quả là

hàng để bán được một chương trình dịch vụ. Các đại diện khu vực vốn quen làm
việc với một nhóm những người lãnh đạo và những người quản lý bán hàng
theo dây chuyền, giờ phải đối mặt với các CEO và CFO tại bàn họp.
Thêm vào đó, việc chuyển trọng tâm sang dịch vụ chứ không phải sản xuất cũng
cần có những nguồn lực mới - những con người mới, hệ thống công nghệ thông
tin tốt hơn và những công nghệ khác để thiết kế và phát triển gói sản phẩm dịch
vụ phù hợp và đạt được thoả thuận thanh toán hàng tháng. Hilti cần có một quá
trình hoàn thiện để quản lý dụng cụ cho khách hàng sao cho ít tốn kém mà lại
hiệu quả. Điều này đỏi hỏi phải có một hệ thống quản lý hàng tồn kho, kho hàng
và việc cung cấp các dụng cụ thay thế. Về mặt quản lý khách hàng, Hilti lập một
trang web cho phép các nhà quản lý xây dựng xem xét những dụng cụ trong dây
chuyền của họ và tỷ lệ sử dụng. Với những thông tin có sẵn đó, người quản lý có
thể dễ dàng quản lý kế toán chi phí có liên quan đến những tài sản đó.
Những quy định, quy tắc và điều lệ thường là yếu tố cuối cùng cần nói đến trong
việc phát triển mô hình kinh doanh mới. Có thể không lường trước hết được
những yếu tố này cho đến khi sản phẩm hoặc dịch vụ mới đã sẵn sàng để kiểm
nghiệm. Mô hình kinh doanh cần có sự linh hoạt để có thể thay đổi trong những
năm đầu.
- Bài viết của Mark W. Johnson, Clayton M. Christensen, và Henning Kagermann
trên HBS In the news -
•
Nguyễn Tuyến dịch (còn nữa)