189
Chương 13
Những cuộc đàm phán giữa các nền văn hoá
‘Chẳng gì có được mà lại không phải đánh đổi’ - Epictetus
Nghệ thuật đàm phán đã đủ khó ở chính đất nước của bạn, làm việc với
những đồng nghiệp suy nghĩ giống bạn, xử lý những thông tin giống bạn, chia sẻ
cùng một tập hợp giá trị và nói cùng một thứ tiếng. Bây giờ hãy xem xét một tình
huống mà ở đó hầu như chẳng có kiến thức nào chung, chẳng có những giá trị
chung, người ta nói một thứ tiếng khác và bạn có th
ể dễ dàng nhận thấy việc đàm
phán các giao dịch quốc tế có thể trở nên phức tạp đến như thế nào. Đâu là kết quả
khả dĩ khi người Nhật, những người chú ý phân biệt thứ bậc, gặp gỡ với những
người Mỹ, những người coi mọi người trong nhóm bình đẳng như nhau? Khả năng
xảy ra xung đột, lỗi lầm và sự hiểu nhầ
m do những sự khác biệt cơ bản về văn hoá
là rất lớn.
Những người đến từ những nền văn hoá khác nhau sử dụng những phong
cách và phương thức đàm phán khác nhau. Họ có những phong cách giao tiếp khác
nhau, những chiến lược khác nhau để thuyết phục và những tập hợp nghi thức khác
nhau. Những sự khác biệt xuất hiện trong quá trình một cuộc xung đột được xem
xét, xử lý và giải quyết. Tuy v
ậy, cho dù nó nghe có vẻ khiến người ta nản lòng,
nghệ thuật đàm phán quốc tế rút lại ở khái niệm đơn giản sau: sự tương tác của hai
bên để theo đuổi một mục tiêu là lợi nhuận, thông qua các phương thức khác nhau.
Kế hoạch của bạn nên nhằm vào việc xây dựng một kế hạch đàm phán mà sẽ tối
thiểu hoá khả năng xảy ra sự hiểu nhầm hay xung đột. Bạ
n cần xem xét tới những
điểm nhạy cảm về văn hoá để tăng cơ hội đạt được thoả thuận, và hình thành được
mối quan hệ kinh doanh – một mối quan hệ sẽ kéo dài sau hợp đồng ban đầu.
Những người theo quan điểm “được ăn cả ngã về không”

ẫn nộ khi nó bị làm tổn hại bởi những
hành động của chính họ hay của những người khác.
ở nhiều nền văn hoá châu á “thể diện” là một giá trị được giữ trong sâu kín.
Dĩ nhiên là những xã hội theo đạo Khổng sẽ cố gắng hết sức để tránh chỉ ra những
sai sót, những sự hớ hênh hay những sự bất cẩn mà có thể khiến bản thân họ hoặc
ngườ
i khác mất thể diện, hay là phải bối rối, trước mặt một đám đông. Giá trị được
gắn với việc giữ và nhường nhịn về thể diện có liên hệ mật thiết với chủ đề mạnh
mẽ của việc giữ gìn sự hoà hợp trong nhóm ở những xã hội theo đạo Khổng cũng
như với sự tôn trọng sâu sắc trật tự xã hộ
i đang tồn tại. Làm cho ai đó mất thể diện
được coi là một sự thách thức đối với vị trí của họ trong tôn ti trật tự xã hội, và do
vậy là một mối đe doạ đối với trật tự của nhóm. Nếu một người châu á bị mất thể
diện, điều ngang với việc bị mất uy tín xã hội, anh ta hay cô ta có thể không bao
giờ còn hoạt động có hiệu quả
trong cộng đồng nữa. Để mất thể diện là một điều
hổ thẹn.
ở các xã hội phương Tây, mất thể diện thực sự có nghĩa là một sự thất bại “cá
nhân” và chỉ giới hạn ở cá nhân mà thôi. Tuy nhiên, ở các nền văn hoá châu á và
Trung Đông, việc mất thể diện là một khái niệm nhóm có thể mang đến sự hổ thẹn
không chỉ với cá nhân mà còn với cả công ty hay t
ổ chức mà anh ta hoặc cô ta đại
diện. Bởi vì hầu hết các nền văn hoá châu á đều theo chủ nghĩa tập thể với sự né
tránh rủi ro cao, việc giữ hoặc nhường nhịn về thể diện là cách thức được ưa thích
để giải quyết xung đột và tránh gây rắc rối cho các bên liên quan. Nhường nhịn về
thể diện bao gồm việc cho phép ai đó đủ khoảng trống để luồn lách, hoặc gi
ấu đi
những phản ứng của chính bạn để tạo cho người kia con đường rút lui êm thấm mà
phẩm cách của họ được giữ nguyên.


những lĩnh vực xung đột. Thường gặp
ở những nền văn hoá có tính né tránh rủi
ro cao, biện pháp này có thể dẫn tới những hợp đồng không rõ ràng mà sẽ trở
nên có vấn đề khi những chi tiết được thảo luận đến.
- Hoà nhập: Một biện pháp phân tích nỗ lực hoà hợp những ưu tiên của
hai phía đối lập nhằm đạt được thoả thuận.
- Thống trị: Thường gặp ở những nền vă
n hoá theo chủ nghĩa cá nhân,
nơi mà các nhà đàm phán chỉ quan tâm đến việc giành thắng lợi. Những người
chọn biện pháp này có xu hướng coi các cuộc đàm phán như một canh bạc
“được ăn cả ngã về không”. Phổ biến nhất trong trường hợp người mua hoặc
người đầu tư.

192
Những sự khác nhau trong cách ra quyết định
Khi bế tắc trong các cuộc đàm phán, điều quan trọng là phải xem xét tới
những sự khác nhau trong quá trình ra quyết định giữa các nền văn hoá. ở một số
nền văn hoá nơi quyền lực được phi tập trung hoá (Mỹ, úc), các quyết định có thể
được đưa ra nhanh chóng, và thường bởi một cá nhân duy nhất. Tuy nhiên, ở những
nền văn hoá với những giá trị của chủ nghĩa tập thể (Nhậ
t Bản, Trung Quốc), các
quyết định được đưa ra khi có sự đồng thuận và có thể mất thời gian lâu hơn. (Tuy
nhiên, việc thực thi quyết định lại nhanh hơn ở những nền văn hoá theo chủ nghĩa
tập thể, ngược với những nền văn hoá theo chủ nghĩa cá nhân vốn thường đòi hỏi
quyền lục vấn quyết định đã được đưa ra.) Hãy xem xét ví dụ về Hoa K
ỳ và Nhật
Bản nơi các giá trị và những ảnh hưởng văn hoá có vai trò quan trọng trong quá
trình ra quyết định. Sự tương phản bắt đầu với những mục tiêu cơ bản mà một
quyết định kinh doanh nhằm đạt tới. ở Nhật Bản mục tiêu đó là giữ gìn được sự
hoà hợp của nhóm. ở Hoa Kỳ, đó thường là lợi nhuận tối đa hoặc hiệu quả

kèm với việc sa thải nhân công ở cả hai công ty thì quyết định vẫn được đưa ra.

193
Những nhân công không được tham gia ý kiến trong quyết định và sẽ đặt câu hỏi
điều gì sẽ chờ đón họ trong tương lai.
Chú ý văn hoá:
Sự suy thoái ở nền kinh tế Nhật Bản những năm 90 của thế kỷ 20 và sự
chậm chạp của các đối sách kinh tế đã khiến người Nhật phải đánh giá lại những
quá trình ra quyết định của họ. Nhiều công ty và quan chức chính phủ Nhật Bản đã
nhận ra rằng họ có nhiều điều cần phải học hỏi từ các đồng nghiệp Mỹ về việc ra
những quyết định cứng rắn một cách kịp thời.
Những mẹo đàm phán giữa các nền văn hoá
Giai đoạn quyết định nhất cho một dự án kinh doanh quốc tế là cuộc đàm
phán đầu tiên và do đó sự chuẩn bị kỹ lưỡng là rất quan trọng. Biện pháp "tới đâu
học tới đó" có thể sẽ là sai lầm chết người. Sau đây là một số mẹo chuẩn bị đàm
phán:
- Điều cốt yếu là phải hiểu được tầm quan trọng của th
ứ bậc ở một nước
khác; biết được ai là người có quyền ra quyết định; phải quen với phong cách kinh
doanh của công ty nước ngoài; và phải nắm vững vấn đề.
- Hãy sắp xếp thứ tự ưu tiên cái gì là quan trọng nhất, tức là những cái bạn
cần, và tách biệt những điểm này khỏi những điểm ít quan trọng hơn, tức là những
cái bạn muốn. Điều này sẽ cho phép b
ạn tập trung vào những gì quan trọng nhất
đối với bạn trong chương trình nghị sự.
- Hãy tham khảo lịch sử. Những gì đã có tác dụng trong quá khứ đối với bạn
hoặc đối với những người khác trong công ty bạn trong các tình huống đàm phán
cụ thể có thể lại một lần nữa có tác dụng.
- Hãy xây dựng một hồ sơ về các đối thủ đàm phán của bạn.
+ Họ b