VƯỢT QUA KHỦNG HOẢNG BẰNG CHIẾN LƯỢC THƯƠNG HIỆU
Không chỉ đến lúc suy thoái chúng ta mới nhìn nhận được chiến lược thương hiệu tập
đoàn nào đã được thực thi đúng đắn và đạt hiệu quả cao. Trên thực tế có rất nhiều
những thương hiệu tập đoàn đã ra đời và phát triển mạnh ngay cả trong thời kỳ kinh tế
khủng hoảng tồi tệ nhất.

Nền kinh tế của thế giới đang đối mặt với những vấn đề nghiêm trọng, nhu cầu sụt giảm, thất
nghiệp tăng nhanh, các nền kinh tế lớn đều suy thoái ảnh hưởng mạnh đến những nền kinh tế
nhỏ hơn, các đế chế tài chính cả trăm năm kinh nghiệm đều báo cáo thua lỗ hoặc phá sản.
Kinh tế Việt Nam cũng không nằm ngoài vòng xoáy của khủng hoảng bởi không như những
năm 1997, nay suy thoái đã ở mức độ toàn cầu, các nhà máy sản xuất các mặt hàng xuất khẩu
vừa và nhỏ phải đóng cửa, sa thải nhân công, các công ty lớn phải thu gọn sản xuất, thị trường
chứng khoán liên tục giảm sút, các tập đoàn lớn cũng bị ảnh hưởng nghiêm trọng.
Lantabrand nghiên cứu và đánh giá lại những chiến lược thương hiệu mà các tập đoàn lớn đã
áp dụng trong thời gian tăng trưởng và trong thời kỳ suy thoái trên thế giới và tại Việt Nam và
có những báo cáo nhằm xác định những yếu tố ảnh hưởng tới sự thành công và thất bại của
các tập đoàn.

Bản báo cáo này không mang ý nghĩa phê bình hay khuếch trương cho bất cứ thương hiệu/tập
đoàn nào, đồng thời bản báo cáo mang ý nghĩa tham khảo và phi lợi nhuận.
Sức mạnh thương hiệu
Procter & Gamble (P&G) kinh doanh sản phẩm
gia đình được sáng lập trong cuộc suy thoái năm 1837. Trải qua nhiều thời kỳ suy thoái thăng
trầm, năm 2008, doanh thu của của P&G là 83,5 tỷ USD và đã xây dựng được nhiều thương
hiệu nổi tiếng tại Mỹ như Tide, Pampers, Oral-B, Pantene, Duracell và Pringles.
Người tiêu dùng luôn tiêu thụ hàng của P&G ngay cả khi kinh tế khó khăn và thuận lợi, vì thế
P&G vẫn đứng vững ngay cả khi kinh tế đi xuống. Thương hiệu IBM được thành lập trong thời
kỳ Khủng hoảng những năm 1873 – 1896. Ngày nay, khi người tiêu dùng thắt chặt chi tiêu, IBM
vẫn có doanh thu tốt.
Năm 2008, doanh thu của công ty là 103,6 tỷ USD. Và nhiều thương hiệu tập đoàn khác như
Unilever, Nokia, Sony cũng đã vượt qua nhiều cuộc khủng hoảng để có được thành công ngày

Việt Nam trước đây có rất nhiều thương hiệu như dầu gội Organic,
Tập trung không có nghĩa là chỉ có ít thương hiệu hay chỉ kinh doanh trong một ngành nghề.
Chiến lược tập trung còn phải được thực thi ở cấp độ ngành để mở rộng sang một ngành nghề
mới bảo vệ hoặc phụ trợ thêm cho ngành nghề chính của tập đoàn.

Một ví dụ về mặt chiến lược tập trung như tập đoàn Mai Linh với chiến lược tập trung chính là
lĩnh vực vận tải, vận chuyển, kinh doanh taxi.
Để bảo vệ ngành nghề chính và trở thành người dẫn đầu trong ngành đó, Mai Linh cũng nghiên
cứu các ngành phụ trợ cho ngành kinh doanh chính như các trung tâm sửa chữa bảo dưỡng ô
tô, các trường đào tạo lái xe hay dịch vụ lữ hàng, các trạm dừng chân, hoặc thậm khí ngay cả
kinh doanh các trạm xăng dầu.
Những dịch vụ liên quan trong chiến lược mở rộng không làm yếu đi ngành nghề chính mà còn
làm cho đối thủ không thể theo kịp và trở nên người dẫn đầu trong lĩnh vực kinh doanh vận tải.
Việc tập trung ở góc độ tập đoàn cũng nên được nhìn nhận một cách đơn giản hóa và dễ hiểu.
Một ví dụ về một tiệm Phở rất ngon nằm cạnh một tiệm sinh tố cũng rất ngon, cả hai tiệm đều
rất đông khách và những thực khách tới quán phở cũng thường kêu sinh tố từ quán bên cạnh
và ngược lại. Người chủ quán phở thấy rằng nếu bây giờ ta mở rộng sang kinh doanh sinh tố
thì chắc chắn sẽ có lời rất nhiều.
Ông mở thêm một quầy sinh tố nhỏ trong tiệm phở và tự phục vụ sinh tố cho thực khách. Ông
cũng nhận ra được rằng lượng khách dần dần bị giảm đi mà không biết được nguyên nhân tại
sao, trong khi chất lượng của phở cũng không giảm đi.
Dần ông cũng hiểu ra rằng, trước đây khách đến với ông là để được hưởng một dịch vụ trọn
gói phở ngon của ông và sinh tố ngon của tiệm bên cạnh, giờ đây, dù phở vẫn ngon nhưng sinh
tố thì không còn ngon nữa vì ông chủ tiệm phở vốn không có kinh nghiệm trong việc tạo ra một
ly sinh tố ngon nên khi mở rộng đã vô tình làm giảm sức mạnh của ngành kinh doanh chính của
mình.
Một bài học từ tình huống này cho thấy, một tập đoàn nên tập trung vào một ngành mà mình có
nhiều kinh nghiệm và mạnh nhất và để những ngành kinh doanh phụ trợ khác cho những công
ty khác chuyên nghiệp hơn.
Từ hai tình huống trên cho thấy, ngay cả khi Mai Linh có thể mở rộng kinh doanh sang lĩnh vực

thành công trong việc thực thi chiến lược này. Việc tái cấu trúc lại thương hiệu với một thương
hiệu lớn (mega brand) Vinamilk đã tập trung xây dựng thương hiệu lớn này trên nhiều dòng sản
phẩm và đã tạo những chiến dịch marketing cũng rất tập trung, lấy lại thị phần từ Dutch Lady
cũng như nâng tầm hình ảnh thương hiệu trong người tiêu dùng.
Thay vì mang lợi nhuận đầu tư sang các ngành bất động sản hay tài chính, Vinamilk tiếp tục
đầu tư cho hệ thống nhà máy sản xuất sữa, mở rộng chiến lược kinh doanh sang ngành hàng
nước giải khát có lợi cho sức khỏe, ngành mà công ty cũng có nhiều lợi thế trong phân phối và
tiếp thị. Chính những chiến lược thương hiệu tập đoàn tập trung và được thực thi có kỷ luật đã
đưa Vinamilk lên một trong những công ty đứng đầu trong thị trường chứng khoán.
Càng trong khủng hoảng các tập đoàn càng phải tập trung để giữ vững ngành nghề kinh doanh
chính và trở thành thương hiệu uy tín trong ngành kinh doanh của mình. Chiến lược thương
hiệu tập đoàn được nghiên cứu kỹ, phù hợp với thực lực và thị trường của mỗi tập đoàn là kim
chỉ nam cho các lãnh đạo vững vàng chèo lái con tàu lớn vượt qua khủng hoảng.