Luận văn "Hoàn thiện cơ cấu tổ chức
bộ máy quản lý tại Công ty liên
doanh cơ khí xây dựng"

1
MỤC LỤC
Lu n v n "Ho n thi n c c u t ch c b máy qu n lý t i Công ty liênậ ă à ệ ơ ấ ổ ứ ộ ả ạ
doanh c khí xây d ng"ơ ự 1
1
M C L CỤ Ụ 2
LỜI NÓI ĐẦU
Trong nền kinh tế thị trường cạnh tranh gay gắt, một doanh nghiệp muốn tồn tại và
phát triển thì ngoài các điều kiện cần thiết như: Vốn kinh doanh, chiến lược kinh doanh
đòi hỏi mỗi doanh nghiệp phải có một cơ cấu tổ chức bộ máy quản lí phù hợp với quy mô
và tình hình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp đó. Nó là điều kiện đủ quyết định sự
thành công của mỗi doanh nghiệp trên thương trường. Do cơ cấu tổ chức bộ máy quản lí có
vai trò và ảnh hưởng lớn tới sự tồn tại của mỗi doanh nghiệp, nên trong thời gian thực tập
tại Công ty xuất nhập khẩu và đầu tư xây dựng Hà Nội em đã chọn đề tài: "Hoàn thiện cơ
cấu tổ chức bộ máy quản lý tại Công ty liên doanh cơ khí xây dựng" làm đề tài cho
luận văn tốt nghiệp của mình. Với mong muốn vận dụng kiến thức đã học để tìm hiểu và
đề ra những biện pháp nhằm hoàn thiện cơ cấu ổ chức bộ máy quản lí của Công ty.
Luận văn của em gồm 3 chương:
Chương 1: Lý luận chung về bộ máy quản lý
Chương 2: Thực trạng tổ chức bộ máy quản lí của Công ty
Chương 3: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lí
tại Công ty liên doanh cơ khí xây dựng Hà Nội.
Đây là một đề tài khó, đòi hỏi sự hiểu biết sâu rộng cả về lý thuyết cũng như kinh
nghiệm thực tế. Vì vậy, dù đã cố gắng nhưng chắc chắn chuyên đề của em còn nhiều thiếu
sót, rất mong được ý kiến đóng góp của thầy cô, các anh chị ở Công ty và các bạn để
chuyên đề của em được hoàn thiện hơn.
2

2. Bộ máy quản lý
3
Bộ máy quản lý là cơ quan điều khiển hoạt động của toàn bộ doanh nghiệp bao
gồm cả khâu sản xuất kinh doanh trực tiếp cũng như khâu phụ trợ, phục vụ cả hoạt động
sản xuất tại doanh nghiệp cũng như lao động tiếp thị ngoài dây truyền sản xuất, cả hệ
thống tổ chức quản lý cũng như hệ thống các phương thức quản lý doanh nghiệp. Bộ máy
quản lý là lực lượng vật chất để chuyển những ý đồ, mục đích, chiến lược kinh doanh của
doanh nghiệp thành hiện thực, biến những nỗ lực chủ quan của mỗi thành viên trong doanh
nghiệp thành hiệu quả sản xuất kinh doanh.
Bộ máy quản lý thường được xem xét trên ba mặt chủ yếu sau:
- Chức năng, nhiệm vụ của bộ máy quản lý.
- Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý.
- Lực lượng lao động quản lý để thực hiện các chức năng, nhiệm vụ của bộ máy.
Trong đó lực lượng lao động quản lý có vai trò quyết định.
3. Lao động quản lý và phân loại lao động quản lý.
3.1. Lao động quản lý:
Lao động quản lý bao gồm những cán bộ và nhân viên tham gia vào việc thực hiện
các chức năng quản lý. Trong bộ máy thì hoạt động của lao động quản lý rất phong phú và
đa dạng, cho nên để thực hiện được các chức năng quản lý thì trong bộ máy quản lý phải
có nhiều hoạt động quản lý khác nhau.
3.2. Phân loại lao động quản lý:
Căn cứ vào việc tham gia trong các hoạt động và chức năng quản lý, người ta chia
lao động quản lý thành ba loại sau:
Một là: Cán bộ quản lý doanh nghiệp gồm có giám đốc, các phó giám đốc, kế toán
trưởng. Các cán bộ này có nhiệm vụ phụ trách từng phần công việc, chịu trách nhiệm về
đường lối chiến lược, các công tác tổ chức hành chính tổng hợp của doanh nghiệp.
Hai là: Cán bộ lãnh đạo doanh nghiệp gồm trưởng, phó quản đốc phân xưởng ( còn
gọi là lãnh đạo tác nghiệp); Trưởng, phó phòng ban chức năng. Đội ngũ lãnh đạo này có
nhiệm vụ chỉ đạo thực hiện phương hướng, đường lối của lãnh đạo cấp cao đã phê duyệt
cho bộ phận chuyên môn của mình.

quan hệ và phụ thuộc lẫn nhau được bố trí theo từng khâu, từng cấp quản lý để tạo thành
một chỉnh thể nhằm thực hiện mục tiêu và chức năng quản lý xác định.
1.2. Yêu cầu đối với tổ chức bộ máy quản lý:
5
Quá trình xây dựng và hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy cần phải đảm bảo thực
hiện những yêu cầu sau:
- Tính tối ưu: Phải đảm bảo giữa các khâu và các cấp quản lý đều được thiết lập các
mối quan hệ hợp lý, mang tính năng động cao, luôn đi sát và phục vụ cho mục đích đề ra
của doanh nghiệp.
- Tính linh hoạt: Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý phải đảm bảo khả năng thích ứng
linh hoạt với bất kỳ tình huống nào xảy ra trong hệ thống cũng như ngoài hệ thống.
- Tính tin cậy: Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý phải đảm bảo tính chính xác của
thông tin được xử lý trong hệ thống, nhờ đó đảm bảo được sự phối hợp nhịp nhàng giữa
các hoạt động và nhiệm vụ của tất cả các hoạt động trong doanh nghiệp.
- Tính kinh tế: Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý phải được tổ chức sao cho chi phí bỏ
ra trong quá trình xây dựng và sử dụng là thấp nhất nhưng phải đạt hiệu quả cao nhất.
- Tính bí mật: Việc tổ chức bộ máy quản lý phải đảm bảo kiểm soát được hệ thống
thông tin, thông tin không được rò rỉ ra ngoài dưới bất kỳ hình thức nào. Điều đó sẽ quyết
định sự tồn tại và phát triển của mỗi doanh nghiệp.
1.3. Nội dung của bộ máy quản lý doanh nghiệp.
Tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp có rất nhiều nội dung, sau đây là các nội
dung chủ yếu:
- Xác định mục tiêu, chức năng, nhiệm vụ mà bộ máy quản lý cần hướng tới va đạt
được. Mục tiêu của bộ máy quan lý phải thống nhất với mục tiêu sản xuất kinh doanh của
doanh nghiệp,
- Xác định cơ cấu tổ chức quản lý theo khâu và cấp quản lý, phụ thuộc vào quy mô
của bộ máy quản lý, hệ thống các chức năng nhiệm vụ đã xác định và việc phân công hợp
tác lao động quản lý. Trong cơ cấu quản lý có hai nội dung thống nhất nhau, đó là khâu
quản lý và cấp quản lý.
- Xác định mô hình quản lý: Mô hình quản lý là sự định hình các quan hệ của một

Người LĐ tuyến
1
Người LĐ tuyến
2
Các đối tượng
Qlý
Các đối tượng
Qlý
7
Kiểu cơ cấu này sẽ hình thành nên người lãnh đạo được chuyên môn hoá, chỉ đảm
nhận thực hiện một số chức năng nhất định. Mối liên hệ giữa các thành viên trong tổ chức
rất phức tạp và chịu sự lãnh đạo của nhiều thủ trưởng. Như vậy khác với cơ cấu tổ chức
trực tuyến ở chỗ: người lãnh đạo chia bớt công việc cho người cấp dưới.
Ưu điểm: Thu hút được các chuyên gia vào công tác lãnh đạo, sử dụng tốt cán bộ
hơn,phát huy tác dụng của người chuyên môn, giảm bớt gánh nặng cho người lãnh đạo.
Nhược điểm: Đối tượng quản lý phải chịu sự lãnh đạo của nhiều thủ trưởng khác
nhau, kiểu cơ cấu này làm suy yếu chế độ thủ trưởng. Mô hình này phù hợp với tổ chức,
doanh nghiệp có quy mô lớn, việc tổ chức phức tạp theo chức năng.
c. Mô hình cơ cấu tổ chức theo trực tuyến - chức năng.
Cơ cấu này là sự kết hợp của hai cơ cấu trên, theo đó mối liên hệ giữa cấp dưới và
lãnh đạo là một đường thẳng, còn những bộ phận chức năng chỉ làm nhiệm vụ chuẩn bị
những lời chỉ dẫn, những lời khuyên và kiểm tra sự hoạt động của các cán bộ trực tuyến.
Cơ cấu này đòi hỏi người lãnh đạo tổ chức phải thường xuyên giải quyết mối quan hệ giữa
bộ phận trực tuyến với bộ phận chức năng.
Sơ đồ 3: Sơ đồ cơ cấu theo kiểu trực tuyến - chức năng.
Người lãnh đạo
Người LĐ cnăng
A
Người LĐ cnăng
B

Lãnh đạo cấp2
Người lđ
cnăngC
Đối tượng qlý 1 Đối tượng qlý 3Đối tượng qlý 2
9
2.2. Các nguyên tắc tổ chức bộ máy quản lý:
- Nguyên tắc tổ chức bộ máy quản lý gắn liền với phương hướng, mục đích hệ
thống phương hướng, mục đích của hệ thống sẽ chi phối cơ cấu hệ thống. Nếu một hệ
thống có quy mô và mục tiêu phương hướng cỡ lớn ( khu vực, cả nước) thì cơ cấu tổ chức
của nó cũng phải có quy mô và phương hướng tương đương. Còn nếu có quy mô vừa phải,
đội ngũ và trình độ tham gia hệ thống phải ở mức tương đương. Một hệ thống có mục đích
hoạt động văn hoá thì tổ chức bộ máy quản lý sẽ có những đặc thù khác biệt với hệ thống
có mục đích kinh doanh.
- Nguyên tắc chuyên môn hoá và cân đối.
Nguyên tắc này đòi hỏi tổ chức bộ máy quản lý phải đảm bảo phân công, phân cấp
nhiều phân hệ trong hệ thống theo yêu cầu các nhóm chuyên môn ngành với đội ngũ nhân
lực được đào tạo tương ứng và có đủ quyền hạn để thực hiện được nguyên tắc này.
- Nguyên tắc linh hoạt và thích ứng với môi trường.
Nguyên tắc này đảm bảo việc cải tiến bộ máy quản lý phải đảm bảo cho mỗi phân
hệ, mỗi bộ phận một mức độ tự do sáng tạo tương ứng để các cấp quản lý thấp hơn phát
triển được tài năng để chuẩn bị thay thế các cán bộ quản lý cấp trên khi cần thiết.
- Nguyên tắc hiệu lực và hiệu quả.
Người lãnh đạo
Tham mưu1 Tham mưu2 Tham mưu3
Người lãnh đạo
tuyến2
Người lãnh đạo
tuyến1
Tham mưu2Tham mưu1 Tham mưu2Tham mưu1
Các đối tượng qlý Các đối tượng qlý

- Công nghệ:
11
Việc sử dụng công nghệ của doanh nghiệp cũng ảnh hưởng tới tổ chức bộ máy
quản lý. Nếu các doanh nghiệp trú trọng đến công nghệ thì thường có định mức quản lý tốt,
bộ máy quản lý phải được tổ chức sao cho tăng cường khả năng của doanh nghiệp và cần
thích ứng kịp thời với sự thay đổi công nghệ nhanh chóng. Một hệ thống cơ cấu tổ chức
phải phù hợp với hệ thống công nghệ và phải đảm bảo sự phối hợp chặt chẽ trong việc ra
quyết định liên quan đến công nghệ của doanh nghiệp.
- Môi trường kinh doanh.
Tổ chức bộ máy quản lý hợp lý là điều kiện đủ cho doanh nghiệp thành công trên
thương trường. Do vậy mức độ phức tạp của môi trường kinh doanh có ảnh hưởng đến tổ
chức bộ máy quản lý. Nếu môi trường luôn biến động và biến động nhanh chóng thì có
được thành công đòi hỏi các doanh nghiệp phải tổ chức bộ máy quản lý có mối quan hệ
hữu cơ. Việc đề ra các quyết định có tính chất phân tán với các thể lệ mềm mỏng, linh
hoạt, các phòng ban có sự liên hệ chặt chẽ với nhau.
- Cơ sở kỹ thuật của hoạt động quản lý và trình độ của các cán bộ quản lý.
Nhân tố này có ảnh hưởng mạnh đến tổ chức bộ máy quản lý. Khi cơ sở kỹ thuật
cho hoạt động quản lý đầy đủ, hiện đại, trình độ của cán bộ quản lý cao có thể đảm nhiệm
nhiều công việc sẽ góp phần làm giảm lượng cán bộ quản lý trong bộ máy quản lý, nên bộ
máy quản lý sẽ gọn nhẹ hơn nhưng vẫn đảm bảo được tính hiệu quả trong quản lý.
- Thái độ của đội ngũ cán bộ công nhân viên.
Đối với những người đã qua đào tạo, có trình độ tay nghề cao, có ý thức làm việc
thì họ sẽ hoàn thành công việc nhanh chóng hơn, khối lượng công việc lớn hơn do đó sẽ
làm giảm số lao động quản lý dẫn đến việc tổ chức bộ máy quản lý dễ dàng và hiệu quả
hơn. Ngược lại, với những lao động không có ý thức làm việc, không tự giác sẽ dẫn đến số
lượng lao động quản lý gia tăng, làm cho lãnh đạo trong tổ chức đông lên, việc tổ chức bộ
máy quản lý khó khăn hơn.
4. Các phương pháp hình thành cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý:
Để hình thành cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý trước hết bắt nguồn từ việc xác định
mục tiêu và phương hướng phát triển của hệ thống, trên cơ sở đó tiến hành tập hợp các yếu

Tuy nhiên trong hoạt động quản lý để hình thành và tổ chức được một bộ máy quản
lý tốt người ta không chỉ sử dụng thuần nhất một trong hai phương pháp trên. Mà tuỳ theo
tình hình của công ty có thể hình thành cơ cấu quản lý theo phương pháp hỗn hợp, nghĩa là
kết hợp cả hai phương pháp trên để lợi dụng ưu điểm của chúng.
13
III. VAI TRÒ VÀ SỰ CẦN THIẾT PHẢI HOÀN THIỆN BỘ MÁY QUẢN LÝ.
1. Vai trò của tổ chức bộ máy quản lý.
Một tổ chức muốn tồn tại và phát triển thì mỗi con người không thể hành động
riêng lẻ mà cần phối hợp những lỗ lực cá nhân để hướng tới những mục tiêu chung. Quá
trình tạo ra của cải vật chất và tinh thần cũng như đảm bảo cuộc sống an toàn cho xã hội
ngày càng được thực hiện trên quy mô lớn với tính phức tạp ngày càng cao đòi hỏi phải có
sự phân công hợp tác của những con người trong tổ chức.
Trong sản xuất kinh doanh cũng vậy, mỗi doanh nghiệp đều thực hiện những mục
tiêu nhất định, mà để thực hiện được các mục tiêu đó đòi hỏi phải có lực lượng điều hành
toàn bộ quá trình sản xuất. Đó chính là lực lượng lao động quản lý trong doanh nghiệp và
hình thành lên bộ máy quản lý. Để đảm bảo sự thống nhất trong điều hành sản xuất kinh
doanh thì mỗi doanh nghiệp ít nhất phải có một thủ trưởng trực tiếp chỉ đạo lực lượng quản
lý để thực hiện các nhiệm vụ: bố trí, sắp xếp nhân viên quản cho phù hợp với từng nhiệm
vụ cụ thể nhằm đảm bảo sự phối hợp nhịp nhàng giữa các thành viên trong tổ chức, nhằm
khai thác khả năng chuyên môn sáng tạo của mỗi thành viên trong việc thực hiện các mục
tiêu để thực hiện các mục tiêu đề ra như tăng năng suất lao động, hạ giá thành
Như vậy, Trong mỗi doanh nghiệp nếu không có cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý thì
không có một lực lượng nào có thể tiến hành nhiệm vụ quản lý, và không có quá trình sản
xuất nào được thực hiện nếu không có cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý.
Từ những lập luận trên cho ta thấy rõ vai trò quan trọng của cơ cấu tổ chức bộ máy,
nó quyết định toàn bộ quá trình hoạt động của tổ chức. Cơ cấu tổ chức gọn nhẹ, linh hoạt,
phù hợp với yêu cầu của tổ chức sẽ giúp cho việc thực hiện các nhiệm vụ một cách nhanh
chóng và đạt hiệu quả cao. Ngược lại nếu một tổ chức không phù hợp với đều kiện mới,
nhiều bộ máy chồng chéo nhau sẽ dẫn đến sự trì trệ, mâu thuẫn và kém hiệu quả. Chính vì
thế cần phải đánh giá mức độ hợp lý của một tổ chức, một cơ cấu tổ chức được coi là hợp

2.2. Hoàn thịên bộ máy quản lý có liên quan chặt chẽ đến chiến lược kinh doanh của tổ
chức.
Hoàn thiện bộ máy theo hướng chuyên, tinh. gọn nhẹ và có hiệu lực:
Để đáp ứng được những yêu cầu của hoạt động sản xuất kinh doanh trong cơ chế
thị trường khắc nghiệt như hiện nay cũng như để phát huy được hết vai trò, năng lực lãnh
đạo và quản lý đối với mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của hệ thống thì việc hoàn thiện
bộ máy theo hướng chuyên, tinh, gọn nhẹ là một tất yếu.
15
Hoàn thịên tổ chức bộ máy theo hướng chuyên tinh nghĩa là thường xuyên, chuyên
sâu và có chọn lọc. Tính gọn nhẹ thể hiện sự vừa đủ chi tiết, thành phần không rườm rà,
không thừa, không thiếu và có tỉ trọng nhỏ, có hiệu lực thể hiện khả năng đi đến kết quả,
được mọi người thực hiện một cách nghiêm chỉnh.
Bộ máy quản lý là lực lượng duy nhất có thể tiến hành nhiệm vụ quản lý. Nó chỉ
phát huy được sức mạnh khi nó phù hợp với yêu cầu của thực tiễn, còn không thì nó lại trở
thành lực lượng làm kìm hãm sự phát triển của tổ chức. Hoàn thiện bộ máy quản lý, làm
cho bộ máy quản lý có hiệu lực hơn, hoàn thiện nhiệm vụ quản lý phù hợp với quy mô sản
xuất kinh doanh, thích ứng với mọi đặc điểm kinh tế, kỹ thuật của doanh nghiệp.
Ngày nay trong nền kinh tế thị trường, một doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển
thì cần có một bộ máy hiệu quả trong hoạt động. Mặt khác hoàn thiện bộ máy quản lý sẽ
làm cho bộ máy quản lý tinh giảm, gọn nhẹ mà tính hiệu lực vẫn cao.
2.3. Đối với Công ty liên doanh cơ khí xây dựng Hà Nội.
Như bất cứ một doanh nghiệp nào, mục tiêu hoạt động lớn nhất của Công ty cũng
là lợi nhuận. Do vậy hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lí ở Công ty là rất cần thiết,
nhất là trong nền kinh tế thị trường cạnh tranh gay gắt như hiện nay.
Mặt khác sản phẩm của Công ty đòi hỏi phải có tính cạnh tranh cao trên thị trường
cả về chất lượng, mẫu mã sản phẩm và tiến độ giao hàng. Và để đạt được điều đó thì cơ
cấu tổ chức bộ máy quản lí có vai trò rất quan trọng. Nó là điều kiện đủ quyết định sự
thành công của Công ty trên thương trường.
Cán bộ quản lí của Công ty có trình độ và năng lực rất cao, mà công tác quản lí là
một trong những nhân tố quyết định sự phát triển của hệ thống. Do vậy để tận dụng tốt

lượng tốt nhất và giá cả cạnh tranh nhất, Công ty đã kết hợp sức mạnh của công nhân lành
nghề, cán bộ công nhân kỹ thuật trong nước với kinh nghiệm và tính chuyên nghiệp của
chuyên gia Australia để tạo ra sản phẩm có chất lượng tốt nhất với giá cả cạnh tranh nhất.
Các đối tác trong liên doanh: Tập đoàn WGI (đối tác Australia) với lượng vốn góp
chiếm 60% và Công ty cơ khí xây dựng số 5 ( đối tác Việt Nam) với lượng vốn góp chiếm
40%. Chính sự liên kết quốc tế này đã đem lại nguồn nhân lực, ý tưởng, kiến thức, thông
tin cũng như sự hỗ trợ kỹ thuật để không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm và dịch vụ
cho khách hàng trong và ngoài nước.
Cùng với những thiết bị hiện đại phục vụ cho chế tạo kết cấu, Công ty đã từng bước
áp dụng công nghệ mới nhất trong ngành thiết bị nâng hạ vào các sản phẩm của mình,
18
đồng thời tối ưu các sản phẩm hiện có nhằm đáp ứng tối đa các yêu cầu của khách hàng.
Công ty hiện đang cung cấp các giải pháp về kết cấu và thiết bị nâng hạ cho các ngành:
- Công nghiệp thép: Hệ thống cầu trục, cổng trục và các thiết bị nâng đặc biệt, kết
cấu cho các nhà máy cán phôi và thành phẩm cho xây dựng, các nhà máy mạ thép.
- Công nghiệp đóng tầu: Hệ thống cầu trục, cổng trục và thiết bị nâng hạ cho các
nhà máy đóng tầu.
- Công nghiệp xây dựng: Các hệ thống đúc bê tông ly tâm và đúc rung, kết cấu cho
trạm trộn bê tông, nhà thép công nghiệp, hệ thống thiết bị nâng hạ.
- Khai khoáng và vận tải: Các hệ thống băng tải, gầu xúc, hệ thống nâng và phân
loại bằng tính từ.
Công ty mới đi vào hoạt động từ năm 1997 nên tình hình sản xuất còn sơ khai, quy
mô hạn hẹp, cơ cấu tổ chức bộ máy còn nhiều hạn chế, chưa hoàn thiện. Do tình hình sản
xuất và thị trường tiêu thụ sản phẩm của công ty nên trụ sở giao dịch của công ty chuyển
lên Ngõ 4 Kim Đồng- Hà Nội, còn nhà máy của công ty nằm ở Tây Mỗ - Từ Liêm- Hà Nội
với nhà xưởng kết cấu 2400 m2, nhà xưởng cơ khí 800 m2, nhà xưởng sơn và phụ trợ 500
m2. Nhưng với mục đích không ngừng nâng cao về uy tín và mở rộng thị trường tiêu thụ
sản phẩm, Công ty đã từng bước hình thành các phòng ban, các bộ phận sản xuất, các bộ
phận lãnh đạo và đang hướng tới hoàn thiện bộ máy quản lý của công ty.
Hiện nay các sản phẩm chính của công ty là:

I Thiết bị cắt 3
1 máy cắt plasma Platemate/ Japan 1
2 Máy cắt đột liên hợp Kingsland,England 1
3 Máy cưa Carolina, USA 1
4 Máy cắt nhiệt 4 đầu thép hình Iwatani,Japan
II Thiết bị hàn
1 Máy hàn MIG DC400 Lincoln, Australia 10
2 Máy hàn MIG DC400 Lincoln, Australia 2
3 Máy hàn tự động LT7 Lincoln L17,USA 4
4 Máy hàn bán tự động MIG Transmig 500,Autr 2
5 Máy hàn MIC WIRE400 Keppi 2
6 Các thiết bị hàn khác Vietnam, India 10
III Thiết bị làm sạch và sơn phủ
1 Máy phun sơn Graco, USA 2
2 Máy phun bi làm sạch Blastmaster 1
VI Thiết bị nâng hạ:
1 Xe nâng Forklift 5t Mitsubishi, Japan 1
2 Xe cẩu thuỷ lực 5t Internatonal, Aus 2
3 Cầu trục 5t Abus, Germany 1
4 Cầu trục 5t GH,Tây ban nha 1
20
V Thiết bị gia công khác Japan
1 Máy khoan cần Australia 1
2 Máy uốn ống Australia 1
3 Máy lốc đứng Russia& Poland 1
4 Máy tiện Russia 5
5 Máy khoan bàn Nitto, japan 2
6 Khoan từ AS 50&M320 Poland 6
7 Máy bào Poland 1
8 Máy phay Poland 1

Tổng tài sản nợ 14.008 16.32 19.38 23.89
Tổng tài sản nợ lưu động 1.98 3.63 5.11 9.65
Tổng doanh thu 12.11 12.69 14.28 22.84
Vốn luân chuyển 81% 94% 94.61% 95.60%
So với nguồn vốn của công ty thì hàng năm tổng doanh thu của công ty đạt được
tương đối lớn. Tài sản của công ty chủ yếu tồn tại dưới dạng vốn luân chuyển và lượng vốn
này tăng hàng năm. Năm 2000 vốn luân chuyển của công ty là 81% nhưng đến năm 2003
đã tăng lên 95.60% và công ty đang phấn đấu để vốn luân chuyển của mình đạt 100%. Qua
đây ta thấy tình hình sản xuất của công ty rất năng động, không có vốn tồn đọng, từ đó dẫn
tới doanh thu hàng năm khá cao, quy mô sản xuất ngày càng được mở rộng, sản phẩm của
Công ty ngay càng chiếm được cảm tình của khách hàng trong và ngoài nước.
2.4. Về nguồn nhân lực.
Hiện nay tổng số lao động của Công ty là 84 người với 25 lao động gián tiếp ( nhân
viên văn phòng) và 59 lao động trực tiếp dưới các xưởng của nhà máy (nhân viên sản
xuất). Để thấy rõ tình hình biến động về nguồn nhân lực của Công ty qua các năm ta có
bảng số liệu sau:
Biểu 3: Nguồn nhân lực của công ty.
Đơn vị tính: Người
Nhân viên Năm2000 Năm2001 Năm2002 Năm2003 Năm2004
1. Tổng số 62 68 75 78 84
2. NV văn phòng 15 17 20 22 25
3.Nhân viên SX 47 51 55 58 59
Qua bảng số liệu trên ta thấy nguồn lao động của công ty qua các năm biến đổi
không nhiều, mỗi năm chỉ tăng vài lao động và chủ yếu là tăng lực lượnglao động sản xuất.
Nguồn lao động của công ty có trình độ và chuyên môn cao, với đội ngũ lao động
năng động, sáng tạo trong công việc.
Trình độ của lực lượng lao động gián tiếp tương đối cao, với 100% có trình độ đại
học và trên đại học gồm:
22
+ Một tiến sĩ máy xây dựng

đến sản phẩm của mình , Công ty đã tiến hành quảng cáo và giới thiệu sản phẩm và trao
đổi với khách hàng bằng mạng máy tính, hay trực tiếp gặp khách hàng trao đổi về tính chất
của sản phẩm. Mục tiêu của Công ty là mở rộng thị trường tiêu thụ trong nước bằng các
tăng cường giới thiệu sản phẩm, không ngừng nâng cao chất lượng và tính tối ưu của sản
phẩm với khách hàng trong nước.
4. Thuận lợi và khó khăn hiện tại của công ty.
* Thuận lợi.
Từ một đơn vị được hình thành do liên doanh giữa hai đối tác là Australia và đối
tác Việt Nam, CEC HaNoi Ltd đã không nâng cao chất lượng sản phẩm và mở rộng quy
mô hoạt động của mình để từng bước đưa sản phẩm của công ty trở thành sản phẩm hàng
đầu về chất lượng và đã tạo dựng được uy tín với khách hàng trong và ngoài nước. Chính
sự liên doanh này đã tạo dựng công ăn việc làm cho những cán bộ và công nhân viên từ
Công ty cơ khí xây dựng số 5 chuyển sang. Trình độ quản lý của cán bộ và trình độ tay
nghề của công nhân ngày càng được nâng cao do nhận được sự hỗ trợ về kinh nghiệm,
chuyên môn từ các chuyên gia nước ngoài và quy trình công nghệ mới. Tình hình sản xuất
kinh doanh của Công ty ngày càng tiến triển tốt, doanh thu tăng hàng năm. Cơ cấu tổ chức
24
lao động được kiện toàn và từng bước đi vào hoạt động đã có hiệu quả. Thể hiện ở chỗ,
doanh thu tăng hàng năm, tiến độ sản xuất đáp ứng được yêu cầu về chất lượng và tiến độ
giao hàng. Người lao động đủ việc làm thu nhập tương đối cao. Tập thể công ty là một
khối thống nhất từ trên xuống dưới; bầu không khí làm việc hoà đồng vui vẻ, có tính năng
động cao đã tạo ra thế và lực vững chắc làm tiền đề cho việc thực hiện kế hoạch sản xuất
năm 2004 và các năm tiếp theo.
* Khó khăn.
Công ty vẫn còn một số hạn chế là tốc độ tăng trưởng trong 5 năm qua tăng không
đều, thiếu bền vững, vốn tồn đọng nơi khách hàng khá lớn. Nguyên nhân chính là do Công
ty phụ thuộc quá nhiều vào vốn liên doanh của đối tác Australia. Ngoài ra cơ cấu tổ chức
bộ máy quản lý của công ty chưa được hoàn chỉnh, cơ cấu tổ chức thường xuyên thay đổi
(thay đổi hàng tháng) theo tình hình sản xuất của công ty; chưa xây dựng được nội quy lao
động toàn công ty, lao động quản lý còn kiêm quá nhiều nhiệm vụ và chức năng nên hiệu