Làm thế nào để chấm dứt cuộc chiến dai dẳng giữa bộ
phận marketing và bán hàng? (Phần 1)
Phần 1: Nguyên nhân mâu thuẫn
Các nhân viên thiết kế sản phẩm đã có bài học xương máu rằng: họ sẽ tiết kiệm
được thời gian và tiền bạc nếu hợp tác với các đồng nghiệp trong bộ phận sản xuất,
thay vì việc ai nấy làm. Hẳn bạn sẽ nghĩ, thế thì bộ phận bán hàng và marketing, vốn
công việc cũng liên quan đến nhau, chắc sẽ làm điều tương tự. Theo nguyên tắc thì
phòng bán hàng và marketing là những bộ phận riêng biệt trong một công ty. Và thực
tế cho thấy khi phải hợp tác, họ luôn “hục hặc" với nhau. Mâu thuẫn giữa bộ phận
bán hàng và marketing đã đẩy nhiều doanh nghiệp đến bờ vực của sự phá sản.
Khi doanh số bán hàng không như mong muốn, bộ phận marketing đổ lỗi cho
bộ phận bán hàng đã thiếu một kế hoạch hợp lý. Ngược lại, bộ phận bán hàng lại trách
bộ phận marketing đã đưa ra mức giá bán quá cao và tiêu phí quá nhiều ngân sách
đáng lẽ phải dùng để trả hoa hồng cho các đại lý và nhân viên bán hàng. Tệ hơn nữa,
bộ phận bán hàng buộc tội những nhân viên marketing không thực sự hướng tới khách
hàng. Đáp lại, bộ phận marketing cho rằng những nhân viên bán hàng có “tầm nhìn
ngắn” - chỉ chăm chăm tập trung vào những khách hàng riêng lẻ mà không để ý đến
những thị trường lớn. Tóm lại, bộ phận này đánh giá thấp bộ phận kia.
Việc thiếu liên kết khiến hiệu quả hợp tác giữa hai bộ phận giảm hẳn. Giả sử bộ
phận bán hàng và marketing hợp tác tốt, hiệu quả kinh doanh của các công ty sẽ tăng
rõ ràng: vòng quay bán hàng ngắn hơn, chi phí dành cho quảng cáo giảm xuống, và chi
phí bán hàng cũng thấp hơn. Đó là những gì đã diễn ra tại IBM khi hãng này sáp nhập
hai bộ phận bán hàng và marketing thành một bộ phận. Trước khi sáp nhập, hai Phó
Chủ tịch Hội đồng quản trị của IMB là Anil Menon và Dan Pelino đã đưa ra quan
điểm: nếu để bộ phận bán hàng và marketing hoạt động độc lập, các nhân viên bán
hàng chỉ lo hoàn thành chỉ tiêu doanh thu chứ không quan tâm đến việc đề ra phương
cách tăng doanh số. Các nhân viên marketing cũng khiến mọi người đánh giá sai giá trị
của mình khi chi những đồng tiền vào quảng cáo cho những việc không nhìn thấy ngay

phải làm việc với các công ty quảng cáo và phát triển các công cụ giúp bộ phận bán
hàng có thể thu hút được nhiều khách hàng hơn để tăng doanh số. Họ đồng thời cũng
tiến hành marketing từ xa và tổ chức các sự kiện nhằm định hướng cho bộ phận bán
hàng. Tại giai đoạn này, cả bộ phận bán hàng và bộ phận marketing đều coi marketing
là “phụ gia” cho bán hàng và mối quan hệ giữa hai bộ phận tại những công ty này
thường mang
ý nghĩa tích cực.
Khi các công ty này phát triển lớn hơn, các nhà lãnh đạo cấp cao nhận ra rằng
cần coi marketing không chỉ là phương pháp
4P đơn thuần (sản phẩm, giá, phân phối
và thúc đẩy bán hàng). Họ xác định nếu marketing hiệu quả, thì sẽ giúp công ty thu hút
được người tài, định hướng và tăng được vị thế trên thương trường. Và khi công ty
tuyển dụng được những nhân viên marketing chuyên nghiệp, thì marketing trở thành
một bộ phận độc lập, đồng thời nó cũng bắt đầu cạnh tranh với bộ phận bán hàng.
Trong khi nhiệm vụ của bộ phận bán hàng vẫn giữ nguyên, thì giờ đây nhiệm vụ của
bộ phận marketing đã thay đổi. Mỗi bộ phận đều tin rằng họ sẽ giúp công ty tăng
trưởng. Nhưng không hẳn như vậy. Không sớm thì muộn, các lãnh đạo sẽ nhận ra rằng
hai bộ phận hoạt động độc lập với nhau. Trong hoàn cảnh này, bộ phận bán hàng chỉ
mong bộ phận marketing quan tâm đến các cơ hội trong tương lai (chiến lược dài hạn)
và để cho họ yên với những cơ hội hiện tại (các nhà phân phối và người bán hàng).
Khi công việc của bộ phận marketing ngày càng khó khăn hơn, thì càng cần đến
sự hợp tác của các phòng ban khác, trước hết là bộ phận lập kế hoạch chiến lược; bộ
phận sản phẩm; bộ phận tài chính và bộ phận sản xuất. Đến lúc này, các lãnh đạo bắt
đầu suy nghĩ cách phát triển thương hiệu sản phẩm và xa hơn là thương hiệu công ty.
Vì vậy, bộ phận marketing không còn phụ thuộc vào bộ phận bán hàng nữa. Những
nhân viên marketing tin rằng mình cần biến công ty thành doanh nghiệp được-định-
hướng-bởi-marketing. Nhưng khi ý tưởng này được đưa ra, các bộ phận khác - bao
gồm cả bộ phận bán hàng - lại đặt câu hỏi: “Liệu bộ phận marketing có đủ năng lực,
kinh nghiệm và kiến thức để “dẫn dắt” công ty hay không?”.
Tuy marketing tăng ảnh hưởng của mình thành một đơn vị riêng biệt, nhưng

thường than phiền rằng nó không đặc sắc, thiếu phong cách và không nhằm đúng đối
tượng khách hàng. Đó là do bộ phận bán hàng chỉ nhìn theo lăng kính nhu cầu của
khách hàng lẻ, còn bộ phận marketing lại chịu trách nhiệm để nêu bật được tính năng
hấp dẫn của sản phẩm.
Ngân sách dành cho hai bộ phận này phản ánh sức ảnh hưởng của chúng trong
tổ chức. Các lãnh đạo thường có xu hướng ưu ái bộ phận bán hàng khi lập ngân sách.
Một chủ tịch hội đồng quản trị đã từng nói: “Tại sao tôi phải đầu tư nhiều hơn vào
marketing, trong khi với số tiền đó, nếu tôi dùng để tuyển dụng nhiều nhân viên bán
hàng hơn, thì kết quả sẽ tốt hơn”. Ít nhất thì hiệu quả của bộ phận bán hàng cũng dễ
nhận thấy và đánh giá hơn bộ phận marketing.
Vấn đề mâu thuẫn về văn hóa giữa bộ phận bán hàng và marketing thường phức
tạp hơn mâu thuẫn kinh tế. Một phần là do cả bán hàng và marketing đều là ngành hấp
dẫn, thu hút nhiều lao động. Tuy nhiên, cho đến thời điểm này, nhân viên marketing
thường được đào tạo bài bản hơn nhân viên bán hàng. Họ có khả năng phân tích, định
hướng và tập trung vào các mục tiêu chiến lược, từ đó giúp họ tạo nên lợi thế cạnh
tranh cho doanh nghiệp trong tương lai. Không phải lúc nào những nhân viên bán hàng
cũng đạt được mục tiêu như trong dự án mà bộ phận marketing đề ra. Khi đó, nhân
viên bán hàng đổ tại “mưu sự tại nhân nhưng hành sự tại thiên”. Trong khi đó, các
nhân viên marketing không bao giờ hiểu được điều này. Họ lập dự án với con mắt tỉnh
táo, cái đầu lạnh và không thông cảm với những lỗi lầm phạm phải.
Về phía bộ phận bán hàng, họ không những chỉ hiểu các mong muốn của khách
hàng mà còn biết rõ đặc điểm nổi bật nào của sản phẩm sẽ giúp nó tiêu thụ tốt và
ngược lại. Họ muốn những sản phẩm của các thế hệ tiếp theo vẫn giữ được những đặc
tính đó. Họ đã quen với sự “hắt hủi” của khách hàng và điều này không làm họ thối
chí, nhưng họ luôn ngạc nhiên: tại sao cả hai bộ phận đều tồn tại vì mục tiêu chung
nhưng lại không thể hợp tác hiệu quả với nhau.
Nếu ban lãnh đạo không đưa ra được các mục tiêu rõ ràng, thì hai bộ phận này
sẽ sa vào cãi vã chỉ vì những điều rất đơn giản. Ví dụ, với vấn đề “cần tập trung vào
sản phẩm nào”, bộ phận bán hàng có thể ủng hộ sản phẩm với mức giá thấp nhằm đạt
được doanh thu đề ra, trong khi bộ phận marketing lại muốn bán những sản phẩm có

động. Bộ phận bán hàng biết cách sử dụng các công cụ của marketing như “tăng giá
trị” và “hình ảnh thương hiệu”. Bộ phận marketing coi nhân viên bán hàng như “bản
báo cáo” quan trọng. Họ tác động qua lại, ảnh hưởng lẫn nhau.
Hợp tác tự nguyện. Ranh giới giữa hai bộ phận bị xóa nhòa. Cả hai bên đều
tích cực xây dựng quan hệ nhằm chia sẻ lợi ích và phần thưởng thu được. Bộ phận
marketing có thể được chia thành hai ban: một tập trung vào nhiệm vụ chiến lược và
một trợ giúp bộ phận bán hàng. Qua đó, cả hai bên tìm được tiếng nói chung, đồng
thời ít tranh cãi hơn trong việc phân chia ngân sách.