Môn học: Quản lý Chất lượng
Biên soạn: TS. Lê Hiếu Học - Đại học Bách Khoa Hà Nội1
Tham gia toàn
diện – Total
Involvement
Bài
7
Quản lý chất lượng
7–2
Nội dung chính
• Lãnh đạo với TQM
• Ủy quyền
• Làm việc nhóm
• Huấn luyện và đào tạo
• Khen thưởng và Ghi nhận
7–3
Mục đích của chương
Sau khi hoàn thành bài học, học viên có thể:
•Thảo luận về vai trò của cấp lãnh đạo trong
việc bảo trợ TQM
•Giải thích 3 tiêu chí cần thiết của quá trình ủy
quyền thực sự
•Lực ghi những hướng dẫn tạo lập nhóm làm
việc hiệu quả
•Liệt kê các tiêu chí có thể được sử dụng để
đánh giá hiệu quả của nhóm.
7–4
Mục đích của chương
•Phác thảo các chủ đề mà các chương trình
huấn luyện và đào tạo cần đề cập khi giới thiệu
TQM lần đầu tiên trong một tổ chức

7–7
•Bất kể hoạt động xúc tiến TQM của một tổ chức
tốt đến thế nào, không có vai trò lãnh đạo của
quản lý cấp cao, tổ chức sẽ không thể triển khai
một cách đúng đắn.
•Thực tế, vai trò lãnh đạo của quản lý cấp cao rất
quan trọng. Có thể nói rằng chữ T trong TQM
nghĩa là “top”.
Vai trò của lãnh đạo đối với TQM
7–8
• Lãnh đạo tạo điều kiện để mọi nhân viên thách
thức công việc ổn định hàng ngày bằng việc trả lời
6 câu hỏi cơ bản
¾ Tại sao chúng ta tồn tại (sứ mệnh)
¾ Chúng ta sẽ như thế nào trong tương lai (viễn cảnh)
¾ Chúng ta tin vào cái gì (giá trị)
¾ Những hướng dẫn nào chúng ta sẽ đưa ra cho mọi người trong tổ
chức để họ biết cách thức cung ứng sản phẩm và dịch vụ tới khách
hàng của chúng ta (chính sách)
¾ Những thành tựu dài hạn và ngắn hạn nào sẽ giúp chúng ta có khả
năng hoàn thành sứ mệnh và đạt được vi
ễn cảnh (mục đích, mục
tiêu)
¾ Chúng ta sẽ đi tới viễn cảnh và đạt được các mục tiêu và mục đích
như thế nào (phương pháp)
Vai trò của lãnh đạo đối với TQM
7–9
• Sứ mệnh
¾ Mệnh đề sứ mệnh của tổ chức phải toàn diện, dễ hiểu,
và mô tả

thức quản lý các trách nhiệm của họ.
Vai trò của lãnh đạo đối với TQM
Môn học: Quản lý Chất lượng
Biên soạn: TS. Lê Hiếu Học - Đại học Bách Khoa Hà Nội3
7–13
• Đặc điểm của tầm nhìn tốt, hiệu quả:
¾ Rõ ràng, súc tích, dễ hiểu
¾ Dễ nhớ
¾ Cuốn hút và gây hứng thú
¾ Thách thức
¾ Chú trọng vào sự tuyệt hảo
¾ Ổn định nhưng linh hoạt
¾ Có thể thực hiện được và hữu hình
Vai trò của lãnh đạo đối với TQM
7–14
• Tầm nhìn
¾Ví dụ:
 Chúng ta sẽ là nhà cung cấp được ưa thích các sản phẩm và
dịch vụ an toàn, tin cậy, chi phí-hiệu quả nhằm thỏa mãn các
nhu cầu về điện của tất cả các nhóm khách hàng.
Florida Power & Light Company
Vai trò của lãnh đạo đối với TQM
7–15
• Tầm nhìn
¾ Ví dụ
 Khi hoàn thành sứ mệnh của mình, CN Rail sẽ có được thành công
lâu dài bằng cách
 Gần gũi với khách hàng của mình
 Dẫn đầu về dịch vụ
 Dẫn đầu về chất lượng

• Chính sách: Cách thức chúng ta muốn nhân viên làm
việc
¾ Tổ chức bao gồm nhiều cá nhân khác nhau với các quan điểm khác
nhau. “Mức độ chất lượng” đối với sản xuất và cung cấp hàng hóa
và dịch vụ không nên để cho mỗi cá nhân quyết định. Thay vào đó,
cần đưa ra một chính sách chất lượng bằng văn bản.
¾ Chính sách chất lượng là một yêu cầu của ISO/QS 9000
Vai trò của lãnh đạo đối với TQM
Môn học: Quản lý Chất lượng
Biên soạn: TS. Lê Hiếu Học - Đại học Bách Khoa Hà Nội4
7–19
• Ví dụ về nội dung của Chính sách chất lượng
Vai trò của lãnh đạo đối với TQM
Nội dung Tuyên bố
Mức độ quan trọng của
chất lượng
Chất lượng trước tiên
Cạnh tranh chất lượng Tốt nhất trong nhóm
Quan hệ khách hàng Đáp ứng nhu cầu khách hàng
Cải tiến chất lượng Liên tục cải tiến dịch vụ
Tham gia của nhân viên Mỗi nhân viên tham gia 40
giờ huấn luyện về chất
lượng/1 năm

7–20
• Ví dụ
¾ Xerox là một công ty chất lượng. Chất lượng là nguyên
tắc kinh doanh cơ bản của Xerox. Chất lượng nghĩa là
cung cấp cho khách hàng bên ngoài cũng như khách
hàng nội bộ những sản phẩm và dịch vụ có tính đổi mới

cao nhất trong ngành
Vai trò của lãnh đạo đối với TQM
7–24
• Phương pháp
Các bước tiếp theo là quyết định cách thực đạt
được các mục tiêu. Việc này được thực hiện bằng
cách xây dựng các chiến lược, các kế hoạch đối với
các hoạt động cụ thể: ai, làm cài gì, khi nào.
Vai trò của lãnh đạo đối với TQM
Môn học: Quản lý Chất lượng
Biên soạn: TS. Lê Hiếu Học - Đại học Bách Khoa Hà Nội5
7–25
• Cách thức thiết lập các nội dung chủ
yếu này
¾ Lãnh đạo của tổ chức đạt được những nội dung này bằng
cách
 Liên tục đặt ra các câu họi nếu-thì,
 Kêu gọi mọi người đưa ra các ý kiến mới mẻ,
 Lắng nghe và khuyến khích những sáng kiến,
 Liên tục trao đổi với các nhân viên bên trong tổ chức và những
người khác bên ngoài tổ chức.
¾ Lãnh đạo phác họa các phương án và lắng nghe sự phản
hồi và góp ý của nhân viên và khách hàng.
Vai trò của lãnh đạo đối với TQM
7–26
•Lưu ý
¾ Cần nhận thức tâm lý định hướng “nhiệm vụ”–hoàn
thành việc xây dựng các nội dung – và ghi nhận giá trị
của bản thân “quá trình”
¾ Sử dụng quá trình ra quyết định có sự tham gia để xây

Quality circles, v.v. ) Họ có sẵn sàng tham gia vào cấu
trúc này hay chỉ giao phó trách nhiệm cho một số thuộc
cấp?
¾ Các quản lý cấp cao có khả năng chứng tỏ sự cam kết
lâu dài để thực hiện cải tiến trong khi phải đối diện với
các áp lực trước mắt?
Vai trò của lãnh đạo đối với TQM
Môn học: Quản lý Chất lượng
Biên soạn: TS. Lê Hiếu Học - Đại học Bách Khoa Hà Nội6
7–31
• Phong cách:
¾ Johnson (1993) đề xuất rằng phong cách lãnh đạo cần
thiết cho việc dẫn dắt thực hiện chiến lược chất lược sẽ
khác nhau trong quá trình triển khai.
Vai trò của lãnh đạo đối với TQM
7–32
Vai trò của lãnh đạo đối với TQM
Công việc cơ bản
1. Lãnh đạo trực tiếp
2. Tạo tầm nhìn
3. Thẩm định quá trình
4. Xác định các yêu cầu của quá trình
5. Xác định các yêu cầu của thiết bị
6. Đào tạo (các khái niệm chất lượng)
7. Truyền đạt yêu cầu
Công việc cơ bản
1. Lãnh đạo huấn luyện
2. Xây dựng cấu trúc hỗ trợ
3. Xây dựng sứ mệnh
4. Xác định các yêu cầu tài s

Ủy quyền
• Khái niệm:giao quyền ra quyết định hoặc phê
duyệt cho nhân viên tại những vị trí mà theo
truyền thống, những quyền hạn này là đặc
quyền của người quản lý.
• Hành vi: cho phép các nhóm và cá nhân tự
quản chịu trách nhiệm về nghề nghiệp của họ,
trong khi vẫn phải đáp ứng và vượt qua mục
tiêu của tổ chức cũng như cá nhân qua tầm
nhìn chung.
7–34
Ủy quyền
• Chương trình tổ chức: đưa ra bộ khung và
chấp nhận cho toàn bộ nhân viên để tháo bỏ
ràng buộc, phát triển và tận dụng các kỹ năng
và kiến thức của họ để có thể khai thác hết
tiềm năng của họ đối với tổ chức cũng như cho
chính họ.
7–35
Ủy quyền
• Ủy quyền thực sự được tạo dựng qua 3 tiêu chí
cần thiết
¾ Thấu hiểu
¾ Năng lực
¾ Tin tưởng hoàn toàn
7–36
Ủy quyền
• Thấu hiểu: Tất cả nhân viên cần biết về sứ
mệnh, tầm nhìn, giá trị, chính sách, mục tiêu và
phương pháp của tổ chức.

trung thành giúp bảo quản vật
tư. Đạo đức và chính trực
không bị đặt dấu hỏi
Quyền hạn về ngân sách phụ
thuộc vào c
ấp bậc quản lý. Đòi
hỏi phải có nhiều chữ ký phê
duyệt
Yêu cầu của công việc, chứ
không phải vị trí công tác, sẽ
quyết định ngân sách được
giao
Chìa khóa chỉ được giao cho
người quản lý và những nhân
viên được chỉ định
Những thông tin nhày cảm chỉ
được gửi đến cấp quản lý và
các nhân viên được chỉ định
Người quản lý ch
ỉ có thể tiết lộ
một số thông tin nhất định cho
nhân viên
Bất cứ nhân viên nào cũng có
thể ra vào bất cứ khu vực nào
(nguyên tắc an toàn phải
được tuân thủ)
Nhân viên có thể tiếp cận bất
cứ thông tin nào
Nhân viên có thể tự truy cập
tất cả các thông tin

Nhóm làm việc
• Hướng dẫn xây dựng nhóm làm việc
¾
Ủng hộ từ cấp quản lý
:Người quản lý phải
 làm rõ mong đợi và các ranh giới.
 cung cấp đầy đủ thông tin và nguồn lực cho nhóm
¾
Nội quy rõ ràng
: 3 nội dung chính của quy chế:
 mô tả tổng quát vấn đề (hoặc cơ hội) cần được giải quyết
 kết quả mong đợi, và
 ranh giới
7–42
Nhóm làm việc
• Hướng dẫn xây dựng nhóm làm việc
¾
Lợi ích của các thành viên:
 Tuyên bố rõ ràng cách thức nhóm làm việc có ích như thế
nào đối với nhân viên
 Lợi ích cho nhân viên có thể bao gồm: điều kiện làm việc,
phát triển các kỹ năng cá nhân, khả năng ra quyết định
được nâng cao sẽảnh hưởng đến định hướng của tổ chức.
 Những phần thưởng và ghi nhận trực tiếp, cụ thể và đúng
lúc .
Môn học: Quản lý Chất lượng
Biên soạn: TS. Lê Hiếu Học - Đại học Bách Khoa Hà Nội8
7–43
Nhóm làm việc
• Hướng dẫn xây dựng nhóm làm việc

những giai đoạn đầu. Những hộ trợ có thể do một
“người ngoài”, giữ vai trò như một chuyên gia về
quá trình, thực hiện.
7–46
Nhóm làm việc
Tổng kết các kỹ thuật giao tiếp liên nhân
cách
¾
Phản ảnh
¾
Diễn giải
¾
Các câu hỏi mở
¾
Phản ứng với lợi ích trước những lo lắng
¾
Tóm tắt
7–47
Nhóm làm việc
• Hướng dẫn xây dựng nhóm làm việc
¾ Bắt đầu từ việc nhỏ:
 Bắt đầu với những cơ hội đơn giản trong hoạt động chức
năng
 Tạo lập thành công, chuyên môn và sự tự tin trước khi giải
quyết những vấn đề phức tạp.
¾ Tôn vinh:
 Thành viên của nhóm thành công cần phải được khen
thưởng và ghi nhận.
 Một hình thức ghi nhận là giới thiệu thành công của họ với
các bộ phận khác trong các sự kiện chung.

 Nhóm có đặt câu hỏi với các phươngphaps truyền thống?
 Did the team find new way to attack old problems?
¾ Kết quả
 Nhóm có đạt được mục tiêu không?
 Giải pháp đưa ra có giúp cải tiến quá trình hiện tại một cách
lâu dài và bền vững không?
7–51
Nhóm làm việc
• Các giai đoạn phát triển nhóm
Mô hình 4 giai đoạn của B.W. Tuckerman được
xem là một lộ trình để phát triển nhóm và
hướng dẫn vai trò bảo trợ của cấp quản lý.
 Lập nhóm
 Công phá
 Xác lập các tiêu chuẩn, qui định
 Thực hiện
 ?
7–52
Nhóm làm việc
• Giai đoạn 1:Lập nhóm
¾ Các mối quan hệ mới được tạo lập giữa các thành
viên trong nhóm
¾ Vai trò bảo trợ của người quản lý rất quan trọng giúp
cho nhóm khởi đầu theo cách thức tích cực và xây
dựng
• Giai đoạn 2: Công phá (storming)
¾ Mâu thuẫn giữa các cá nhân xuất hiện giữa các
thành viên khi làm rõ các nhiệm vụ, vai trò, trách
nhiệm của họ cũng như các vấn đề của tổ chức.
¾ Ở giai đoạn này, người quản lý phải sử dụng kỹ

ư
ớ
ng d
ẫ
ngi
ú
p
7–54
Nhóm làm việc
• Các trách nhiệm khác của người quản lý
¾ Việc tạo lập môi trường hỗ trợ việc ủy quyền đòi hỏi
cả nhóm làm việc cũng như vai trò lãnh đạo.
¾ Tuy nhiên, có cả 2 yếu tố này có thể vẫn chưa đủ.
Một số yếu tố khác có thể cần thiết, như
 Tạo ra cảm giác khẩn cấp
 Hướng tổ chức đáp ứng một thách thức mới – cụ thể, đo
lường được, và được xem là quan trọng.
Môn học: Quản lý Chất lượng
Biên soạn: TS. Lê Hiếu Học - Đại học Bách Khoa Hà Nội10
7–55
Huấn luyện và Đào tạo
Phần này tập trung vào nhu cầu huấn luyện toàn công ty
khi giới thiệu lần đầu tiên khái niệm quản lý chất lượng
toàn diện cho tổ chức.
• Nội dung cốt lõi
Mặc dù nhu cầu đào tạo cụ thể của các tổ chức khác nhau
đáng kể, 3 khóa học sau là cần thiết chung cho tất cả:
¾ Định hướng
¾ Cải tiến quá trình
¾ Quản lý tham vấn

* Quan hệ liên nhân cách
Kỹ năng
làm việc nhóm
* Động lực của nhóm
* Quá trình của nhóm
* Họp nhóm hiệu quả
* Mô hình cải tiến hệ thống
Phân tích
quá trình
* Hệ thống đo lường
* Phân tích dữ liệu
* Lập biểu đồ
7–60
Đào tạo và Huấn luyện
•Các bài học thường bao gồm
¾ Ôn lại những nội dung của phần định hướng, đặc
biệt là nhu cầu tập trung vào sự quan tâm tới khách
hàng
¾ Các kỹ thuật xây dựng hiểu biết về mong đợi của
khách hàng bên ngoài và khách hàng nội bộ
Môn học: Quản lý Chất lượng
Biên soạn: TS. Lê Hiếu Học - Đại học Bách Khoa Hà Nội11
7–61
Đào tạo và Huấn luyện
¾ Cách thức áp dụng những công cụ cải tiến chất
lượng cơ bản và mô hình cải tiến quá trình
¾ Vai trò, cách tiếp cận và động lực của nhóm cải tiến
chất lượng
•Huấn luyện về cải tiến quá trình phải bao gồm
việc xác định các dự án cải tiến chất lượng

học viên, sau đóvới tư cách đồng giảng viên.
7–64
Huấn luyện và Đào tạo
• Lợi ích của phương pháp này
¾ Việc học các khái niệm và kỹ năng của người quản lý
sẽ được cũng có khi họ chuẩn bị giải thích cho nhân
viên của mình.
¾ Cam kết của người quản lý sẽ được thể hiện khi họ
giữ vai trò đồng giảng viên.
¾ Các nhà quản lý sẽ có cơ hội giải đáp trực tiếp các
câu hỏi luôn xuất hiện trong quá trình giới thiệu
TQM.
7–65
Huấn luyện và Đạo tạo
• Những câu hỏi điển hình
¾ Tổ chức định nghĩa chất lượng như thế nào?
¾ Chất lượng quan trọng như thế nào so với ngân sách
và kế hoạch?
¾ Những cột mốc nào được lựa chọn để đánh giá tiến bộ
của tổ chức?
¾ Những vấn đề và cơ hội nào được những người quản lý
xác định và chính họ giải quyết?
7–66
Huấn luyện và Đào tạo
• Những câu hỏi thường gặp
¾ Cách thức tổ chức ghi nhận và khen thưởng những
người ủng hộ tích cực TQM và hậu quả đối với
những người không ủng hộ vào quá trình này?
¾ Điều gì sẽ xảy ra đối với những nhân viên mà công
việc của họ bị loại bỏ do những cải tiến về hiệu năng

hợp
• Ghi nhận cần phải được thực hiện đúng lúc
• Khen thưởng cần phải phù hợp với mức độ cải
tiến – cải tiến càng nhiều, khen thưởng các lớn.
• Khen thưởng và ghi nhận kết hợp với nhau tạo
ra một hệ thống cho mọi người biết họ là những
thành viên có giá trị của tổ chức.
7–70
Khen thưởng và Ghi nhận
•Thực tiễn khen thưởng và ghi nhận trong TQM
¾ Tìm kiếm và xác định những nhân viên ứng dụng
thành công các công cụ TQM và có những kết quả
chắc chắn qua cải tiến quá trình.
¾ Ghi nhận và khen thưởng những nhân viên này sẽ
làm cho vai trò của họ trở thành mẫu mực và giúp
làm rõ mong đợi đối với các nhân viên khác
7–71
Khen thưởng và Ghi nhận
¾ Trong 12-18 tháng đầu tiên, phát hàng loạt phần
thưởng nhỏ cho toàn bộ tổ chức qua việc tham gia
huấn luyện, tham gia nhóm, hoặc phục vụ lực lượng
công tác.
¾ Khi quá trình triển khai diễn ra, bắt đầu phân biệt
những thành viên thụ động và những người tham
gia tích cực, và có kết quả. Bổ sung những phần
thưởng và ghi nhận có ý nghĩa, và ngừng những
phẩn thưởng tầm thường.
7–72
Khen thưởng và Ghi nhận
•Những tổ chức dẫn đầu thường áp dụng những hình