1
Quản lý xung đột
Nội dung
• Khái niệm chung
•Cáckiểu xung đột
•Phương pháp quản lý xung đột
•Tổng kết chung
• Các tình huống mobing & chia sẻ từ các
thành viên tham gia
2
Nội dung
• Khái niệm chung
•Cáckiểu xung đột
•Phương pháp quảnlývàgiải quyết xung
đột
•Tổng kết chung
• Các tình huống mobing & chia sẻ từ các
thành viên tham gia
Khái niệm chung
• Xung đột : là quá trình trong đómộtbên
nhậnrarằng quyềnlợicủamìnhhoặc đối
lậphoặcbịảnh hưởng tiêu cựcbởimột
bên khác
• Xung độtcóthể mang đếnnhững kếtquả
tiêu cựchoặctíchcực, phụ thuộcvàobản
chấtvàcường độ củaxungđột
3
Khái niệm chung
• Không phải lúc nào khái niệm xung độtcũng đều
đượchiểu theo nghĩaxấu
Cao

• Các tình huống mobing & chia sẻ từ các
thành viên tham gia
5
Tạisaophảigiảiquyết
xung đột?
• Xung đột không tự mất đi
• Xung đột có thể đem lại lợi ích
• Xung đột là một hiện tượng tự nhiên
• Xung đột có thể tạo xung đột lớn hơn
Phương pháp quảnlý
xung đột
•Cạnh tranh
•Hợptác
•Lảng tránh
•Nhượng bộ
•Thỏahiệp
6
Phương pháp quảnlý
xung đột
Thỏahiệp
Quan t©m Ýt ®Õn
ng−êi kh¸c
Quan t©m nhiÒu
®Õn ng−êi kh¸c
Quan t©m nhiÒu
®Õn m×nh
Quan t©m Ýt
®Õn m×nh
C¹nh tranh Hîp t¸c
L¶ng tr¸nh

•Vấn đề không thể bị loạibỏ
•Cầnchocấpdướihọc thêm kinh nghiệm
Phương pháp thỏahiệp
Áp dụng khi :
•Vấn đề tương đối quan trọng
•Hậuquả việc không nhượng bộ quan trọng hơn
•Haibênđềukhăng khăng giữ mụctiêucủamình
•Cầncógiải pháp tạmthời
•Thời gian là quan trọng
• Đôi khi đây là giải pháp cuốicùng
9
Nguyên tắc chung
•Nênbắt đầubằng phương pháp hợptác
• Không thể sử dụng tấtcả các phương pháp
•Ápdụng các phương pháp theo hoàn cảnh
Phương pháp quảnlý
xung đột
CÊp cao
CÊp thÊp
C¹nh tranh
HÇu hÕt c¸c quyÒn
lîi ®ang m©u thuÉn
HÇu hÕt c¸c
quyÒn lợi chung
L¶ng tr¸nh
Tháa hiÖp
Hîp t¸c
Nh−îng bé
10
Thương thảo trong quản

•Mỗi bên đều phải nói rõ quan điểm của mình và xem điều đó ảnh
hưởng đến họ như thế nào; Những người khác lắng nghe một
cách tập trung và tôn trọng, nhất là không được ngắt ngang
•Mỗi bên lần lượt nhắc lại hoặc nói rõ quan điểm của phía bên kia
đúng với cách phía bên kia nghĩ (Franklin Covey: "Thử học cách
hiểu người khác trước khi muốn người khác hiểu mình")
•Tất cả mọi người nên cố gắng nhìn vấn đề từ các quan điểm
khác, ngoài quan điể
m của 2 bên
• Các bên suy nghĩ, bàn bạc để tìm ra những điểm chung, ý kiến
trung hòa nhất, các phương án sáng tạo hơn….
•Mỗi bên tự nguyện làm những gì mình có thể để giải quyết mâu
thuẫn.
12
Mộtsố nguyên tắccho
quá trình thương thảo
• Mỗi bên
cần phải thẳng thắn nói lên quan điểm của mình, và cũng
cần được tôn trọng khi họ trình bày quan điểm, cảm thấy
sự quan trọng của cả 2 phía. Chính vì vậy, bên nào cũng
phải tôn trọng và lắng nghe phía bên kia, và cố gắng hiểu
họ, cùng làm hợp tác làm việc để tìm ra giải pháp trung
hòa nhất, có lợi cho cả 2 bên
• Nếu vẫn không giải quyết được mâu thuẫn,
nhờ một người thứ 3, trung gian hòa giải; hoặc "cưỡng
chế" (người trung gian hòa giải sẽ đưa ra giải pháp)
Hỗ trợ của bên thứ ba
•Vớicáckiểu xung đột, nên :
–Quyết đoán
–Xử lý xung độtbìnhđẳng

hợptác, lẩn tránh
Cạnh tranh, nhượng
bộ, hòa giải
Tổng kết chung
•Vớingườithứ 3 :
– Theo Đắc nhân tâm : “Tranh biện không phát tán được
hiểulầm. Phảithiệpthế, biết khéo léo, có lòng hòa
giải và khoan hồng đặt địavị củamìnhvàođốithủ, ta
mới thu phục đượchọ".
–Làngườiquản lý, bạnphảicóđượcnhững phẩmchất
ấy vì luôn phải đốimặtvớinhững xung đột, và chính
bạnphải có trách nhiệmgiảiquyếtnhững xung đột ấy.
–Bàihọc rút ra là phải trang bị những kiếnthứctâmlý
quảnlýđể “biết khéo léo" và luôn xác định đượcmưu
phạt tâm công là một công cụ hữuhiệu trong các công
cụ quảnlý
15
Nội dung
• Khái niệm chung
•Cáckiểu xung đột
•Phương pháp quản lý xung đột
•Tổng kết chung
• Các tình huống mobing & chia sẻ từ các
thànhviênthamgia
Tình huống ví dụ
• Các tình huống mobing :
–“Áplực theo chiều ngang” – tạmgọi đốivớinhững
mâu thuẫnxảyragiữa các nhân viên có cùng thứ bậc
–thường có chủ thể là cả một nhóm, còn đốitượng
sẽ là mộtngười trong tậpthểđó

nhiệmgiải quyếtxungđột
•Nếulãnhđạo không thể lường trướcvàngănchặn các xích mích nhỏ, hoặc
cố ý lờđi để chờ chúng tự biếnmất, thì mọiviệccóth
ể vượtkhỏitầmkiểm
soát và biến thành những dạng xung độtnhưđãmôtảởtrên
• Công ty có áp lực công việcquálớn, những bộ phận làm công tác thiếtkế
hay sáng tạo, hoặc ở những tổ chức có quy trình kinh doanh không hợplý.
–VD : Vídụ, nếutậpthể luôn phảilàmviệc trong điềukiệnvội vàng, gấp gáp của
các kế hoạch và dự án vớithờihạn hoàn thành không thựctế, thì trong nhân viên
sẽ dầndần hình thành trạng thái căng thẳng, mệtmỏi, bựctức… và sự dồn nén
này sớmhay muộncũng sẽ phảitìmchỗđể“xả van”. Lúc đó, sẽ không loạitrừ
khả năng nạnnhânchínhlàmột trong số nhân viên hoặ
clàngười đứng đầubộ
phận
•Sự thiếuhụtcôngviệccũng có thể là điều đáng lo ngại: nhân viên có quá
nhiềuthờigianrảnh rỗikhiếnhọ không còn biết làm gì ngoài việctúmnăm,
tụm ba nói chuyện để giết thì giờ. Một vài cá nhân làm việc trong mộttậpthể
như vậycóthể sẽ bịđám đông kia thù ghét. Cũng có khi trường hợpngược
lạixảyra–những ngườichămchỉ sẽ ác cảmvới cá nhân nào đ
ang ngồi
chơixơinước.
17
Bạn làm gì nếugiữ vai
trò là ngườithứ 3 ?
• Trong mộtvàitrường hợp, khi tình trạng khó hợptácchỉ vừamơ hồ xuất
hiện đốivới các nhân viên mới vì nguyên nhân họ chưahiểubiếtvề các quy
định và điềulệ nộibộ tại công ty, thì lãnh đạochỉ cầntròchuyệnvàtraođổi
để tháo gỡ các khúc mắc.
•Cònđốivớinhững tình huống phứctạpthìbạnphảichọn cách làm khác.
Nếubạnnhậnthấy nhân viên không đem lạ

c
anh
anh
ch
ch
ị
ị
!
!