………… o0o…………

Luận văn tốt nghiệp: “Một số giải pháp nhằm
góp phần hoàn thiện chiến lược sản phẩm ở nhà
máy thuốc lá Thăng long”
1
MỤC LỤC
LỜI NÓI ĐẦU: 1
Phần I: TỔNG QUAN VỀ TÌNH HÌNH NHÀ MÁY
THUỐC LÁ THĂNG LONG
I. QUÁ TRÌNH HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN CỦA NHÀ MÁY: 3
1. Sự hình thành Nhà máy: 3
2. Các giai đoạn phát triển của Nhà máy: 4
II. MỘT SỐ ĐẶC ĐIỂM VỀ KINH TẾ KỸ THUẬT CỦA NHÀ MÁY: 7
1. Đặc điểm về sản phẩm: 7
2. Đặc điểm về máy móc thiết bị và cơ sở vật chất kỹ thuật: 7
2.1. Đặc điểm về máy móc thiết bị: 7
2.2. Đặc điểm về cơ sở vật chất kỹ thuật: 9
3. Đặc điểm về cơ cấu sản xuất: 10
4. Đặc điểm về cơ cấu tổ chức quản lý: 13
5. Đặc điểm về lao động: 17
6. Đặc điểm về nguyên vật liệu: 19
Phần II: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TIỀN LƯƠNG CỦA
NHÀ MÁY THUỐC LÁ THĂNG LONG.
I. KHÁI QUÁT TÌNH HÌNH SẢN XUẤT KINH DOANHLuận Văn - Đề Án - Tiểu
Luận Kinh Doanh Quốc Tế CỦA NHÀ MÁY
GIAI ĐOẠN 1998 - 2002: 21
1. Tình hình sản xuất và tiêu thụ thuốc la của Nhà máy: 21
2. Kết quả sản xuất kinh doanh của Nhà máy giai đoạn 1998-2002: 24
II. CÔNG TÁC XÂY DỰNG QUỸ TIỀN LƯƠNG KẾ HOẠCH: 25

2.1. Về cách tính quỹ lương: 53
2.2. Về định mức lao động: 53
2.3. Về chế độ khen thưởng: 54
2.4. Về hình thức phân phối tiền lương theo khoán sản phẩm: 54
3. Nguyên nhân tồn tại: 54
Phần III: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC
TIỀN LƯƠNG CỦA NHÀ MÁY THUỐC LÁ THĂNG LONG
1. Cải tiến công tác trả lương theo thời gian: 56
2. Hoàn thiện hình thức trả lương sản phẩm trực tiếp cá nhân: 58
3. Hoàn thiện hình thức khoán quỹ lương cho phân xưởng: 60
4. Giải pháp về tạo nguồn tiền lương: 64
4.1. Chú trọng đầu tưLuận Văn - Đề Án - Tiểu Luận Đầu Tư theo chiều sâu: 64
4.2. Mở rộng kênh phân phối, thị trường tiêu thụ: 65
4.2.1. Thực hiện chế độ khuyến khích cho các đại lý: 66
4.2.2. Thường xuyên đánh giá hoạt động của các đại lý: 66
5. Hoàn thiện các tiên đề, điều kiện cho công tác tiền lương: 67
5.1. Hoàn thiện về định mức lao động: 67
5.1.1. Xây dựng một hệ thống định mức tiên tiến: 67
5.1.2. Xây dựng đội ngũ làm công tác định mức: 70
5.2. Tiền lương với việc sử dụng hợp lý và tiết kiệm nguyên vật liệu: 71
5.3. Tiền lương với công tác nâng cao chất lượng sản phẩm: 73
5.4. Tiền lương với việc sử dụng và bảo dưỡng máy móc thiết bị: 74
5.5. Đào tạo bồi dưỡng nâng cao trình độ cho người lao động: 75
KẾT LUẬN: 77

3
LỜI NÓI ĐẦU
Sau đại hội đảng toàn quốc lần thứ VI , kinh tế nước ta chuyển sang nền
kinh tế thị trường có sự điều tiết của nhà nước theo định hướng xã hội chủ
nghĩa. Sự chuyển đổi từ cơ chế tập trung bao cấp sang cơ chế thị trường đã

thuốc lá Thăng long.
Chương III: Những giải pháp nhằm hoàn thiện chiến lược sản phẩm ở nhà
máy thuốc lá Thăng long.
Em xin chân thành cảm ơn Thầy giáo TS. Mai Văn Bưu và các cô chú,
các anh chị trong phòng Kế hoạch – Vật tư nhà máy thuốc lá Thăng long đã
tạo điều kiện giúp đỡ em trong quá trình thực tập. cũng như góp những ý
kiến quí báu cho việc hoàn chỉnh chuyên đề này.
5
CHƯƠNG I: LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ CHIẾN LƯỢC SẢN PHẨM CỦA
DOANH NGHIỆP TRONG NỀN KINH TẾ THỊ TRƯỜNG.
I. Sản phẩm và chiến lược sản phẩm.

1. Sản phẩm
I.1. Khái niệm.
Là những hàng hoá, dịch vụ với những thuộc tính nhất định, với những ích
dụng cụ thể nhằm thoã mãn nhui cầu, đòi hỏi của khách hàng.
I.2. Các mức độ của sản phẩm.
6
Với bất cứ một sản phẩm nào cùng đều được nhìn nhận dưới năm góc độ
sau:
A: ích lợi cốt lõi
B: sản phẩm chung
C: sản phẩm đựoc mong đợi
D: sản phẩm hoàn thiện
E: sản phẩm tiền ẩn

ích lợi cốt lõi: là những lợi ích cơ bản mà khách hàng thực sự nhận được khi
dùng sản phẩm. Trong trường hợp sản phẩm thuốc lá , ích lợi cốt lõi mà
khách hàng nhận được đó là bớt căng thẳng tinh thần, là phương tiện trong
giao tiếp nói chung sản phẩm thuốc lá là một nhu cầu thiết yếu của một bộ

I.3.1. Căn cứ vào độ bền của sản phẩm:
 Hàng hoá lâu bền:
là những hàng hoá hữu hình thường được sử dụng nhiều lần. Ví dụ như xe
máy , tủ lạnh, tivi, quần áo Sản phẩm lâu bền thường đòi hỏi việc bán hàng
thực tiếp và kèm theo dịch vụ nhiều hơn. sản xuất kinh doanh hàng lâu bền
thường mang lại lãi xuất cao những cũng đòi hỏi người bán phải đảm bảo
nhiều hơn cho sản phẩm của mình.
 Hàng không lâu bền:
Hàng không lâu bền là những hàng hoá hữu hình thường bị tiêu hao sau
một hay vài lần sử dụng. Ví dụ như xà phòng, muối, thuốc lá Do
những mặt hàng này bị tiêu hao nhanh và phải mua sám thường xuyên
nên muốn đạt hiệu quả cao, người bán phải đảm bảo một hệ thống tiêu
thụ rộng rãi và tính lãi cho mỗi đơn vị sản phẩm nhỏ.
 Dịch vụ:
Dịch vụ là những hoạt động, ích lợi hay sự thoả mãn được đưa ra để bán.
ví dụ như dịch vụ du lịch, sữa chữa xe máy dịch vụ là hàng hoá vô hình,
không thể tách riêng ra được, dễ thay đổi và hư hỏng. vì thể loại sản phẩm
này đòi hỏi phải kiểm tra chất lượng nhiều hơn, người cung ứng phải có
trách nhiệm cao hơn và phải có khả năng thích ứng cao hơn.
I.3.2. Căn cứ vào đặc tính sử dụng.
- hàng tư liệu tiêu dùng: là những sản phẩm được sử dụng cho các mục
đích tiêu dùng.
- hàng tư liệu sản xuất: là những sản phẩm được sử dụng cho những mục
đích sản xuất ra các loại sản phẩm khác.

2. Chiến lược sản phẩm.
2.1. Khái niệm.
Sản phẩm là tiêu thức chủ yếu quyết định sự tồn tại của doanh nghiệp trên
thị trường. nếu doanh nghiệp đưa ra được các sản phẩm mà thị trường chấp
nhận có nghĩa là doanh nghiệp đó sẽ tồn tại và phát triển. Ngược lại, nếu sản

2.2.3. Phát triển cơ cấu mặt hàng:
Có ba hướng để phát triển cơ cấu mặt hàng. Đó là:
Thứ nhất:Thực hiện đa dạng hoá cơ cấu mặt hàng (kéo dãn cơ cấu mặt
hàng). Có ba cách để thực hiện đa dạng hoá cơ cấu mặt hàng:
- Đa dạng hoá cơ cấu mặt hàng nhằm thoả mãn những nhu cầu cấp thấp
hơn. Khi cơ cấu mặt hàng của doanh nghiệp đang ở vị trí trên của thị
trường, đang phục vụ những thị trường cao cấp thì doanh nghiệp cần xem
9
xét khả năng tăng thêm số lượng mặt hàng để thoả mãn những nhu cầu
cấp thấp hơn . tác dụng chủ yếu của việc làm này là nhăn ngừa các đối
thủ cạnh xâm nhập vào thị trường. Tuy nhiên, việc này cũng gặp phải
những khó khăn nhất định. Như sản phẩm này có thể khiến các đối thủ
cạnh tranh có thể thâm nhập vào phần thị phần phía trên của thị trường.
- Đa dạng hoá cơ cấu mặt hàng nhằm thoả mãn những nhu cầu cấp cao
hơn. Theo cách này doanh nghiệp sẽ bổ xung vào cơ cấu mặt hàng của
mình những sản phẩm tinh xão hơn, chất lượng tốt hơn, đẹp hơn nhằm
thoả mãn những nhu cầu cấp cao hơn. Nhược điểm của phương pháp này
là gặp phải sự cạnh tranh quyết liệt và khó lòng thuyết phục được khách
hàng tin vào chất lượng gia tăng của sản phẩm mới.
- Đa dạng hoá cơ cấu mặt hàng nhằm thoả mãn những nhu cầu cao và thấp
hơn. Khi doanh nghiệp đang phục vụ những nhu cầu ở mức trung bình thì
có thể xem xét việc đa dạng hoá cơ cấu mặt hàng ra cả hai phía bằng việc
tung ra các sản phẩm mới.
Thứ hai, Lấp kín cơ cấu mặt hàng. Tức là tăng thêm số danh mục mặt hàng
trong cơ cấu mặt hàng hiện tại. Múc đích chính của công việc này là nhằm
đảm bảo sao cho khách hàng thực sự thấy được cái mới, thấy được sự khác
biệt của sản phẩm mà họ mua với những sản phẩm mà họ có.
Thứ ba, hiện đại hoá cơ cấu mặt hàng, Khi cơ cấu mặt hàng đã tương đối
hợp lý, thì những sản phẩm vẫn có thể được hiện đại hoá bằng cách đổi mới
kiểu dáng, đổi mới công nghệ sản xuất

khai trưởng thành thoái
Chu kỳ sống của sản phẩm mô tả động thái của việc tiêu thụ hàng hoá, từ
khi nó xuất hiện trên thị trường cho tới khi nó rút khỏi thị trường. Việc
nghiên cứu chu kỳ sống của sản phẩm giúp doanh nghiệp hoạnh định một
chiến lược sản phẩm đứng đắn, đồng thời còn giúp doanh nghiệp trong việc
hệ thống hoá công tác kế hoạnh mặt hàng và nghiên cưú sản phẩm thích hợp
với từng giai đoạn và điều quan trọng hơn cả là để soạn thảo một cách chi
tiết các biện pháp hữu hiệu nhằm khai thác tốt nhất các giai đoạn có triển
vọng của chu kỳ sản phẩm.
Chu kỳ sống của sản phẩm bao giồm các giai đoạn sau:
 Giai đoạn triển khai đưa sản phẩm ra bán trên thị trường.
Trong giai đoạn này, khối lượng hàng hoá tiêu thụ một cách chậm chạp vì
sản phẩm vẫn chưa được người tiêu dùng biết đéen, họ còn đang " lưỡng lự"
vì chưa biết chúng, chưa có nhiều đối chứng về việc tiêu thụ sản phẩm đó.
Doanh nghiệp phải bỏ ra những chi phí rất lớn để hoàn thiện sản phẩm và
nghiên cứu cái tiến. Việc thử nghiệm thị trường đang được xúc tiến cùng
với những thử nghiệm về chất lượng sản phẩm. Vì vậy lợi nhuận thu được
rất thấp, thậm chí chưa có.
11
Nhiệm vụ của doanh nghiệp trong giai đoạn này là phải làm cho sản phẩm
có sức hấp dẫn cao, thu hút được sự quan tâm của khách hàng. Biện pháp
chính để thực hiện nhiệm vụ này là tăng cường hoạt động quảng cáo,, tuyên
truyền Song song với việc này doanh nghiệp cần đảm bảo khối lượng sản
phẩm dự trữ để sẵn sàng đáp ứng nhu cầu thị trường.
 Giai đoạn tăng trưởng.
Giai đoạn này có đặc trưng là:
- Khối lượng sản phẩm tiêu thụ nhanh do thị trường đã chấp nhận sản
phẩm mới.
- Chi phí sản xuất và giá thành sản phẩm giảm đáng kể và do đó doanh
nghiệp thu được lợi nhuận cao .

3. Vai trò của chiến lược sản phẩm và mối quan hệ của nó với các kế
hoạch, chiến lược khác của doanh nghiệp
 Chiến lược sản phẩm là nền tảng, là xương sống của chiến lược kinh
doanh của doanh nghiệp. Trình độ sản xuất càng cao, cạnh tranh trên thị
trường càng quyết liệt thì vai trò của chiến lược sản phẩm càng trở nên
quan trọng. Chi khi hình thành được chiến lược sản phẩm thì doanh
nghiệp mới có phương hướng để đầu tư, nghiên cứu, thiết kế, sản xuất và
kinh doanh . Nếu chiến lược sản phẩm không đảm bảo một sự tiêu dùng
chắc chắn về sản phẩm thì các hoạt động của doanh nghiêp trở nên rất
mạo hiểm và có thể dẫn đến những thất bại nặng nề.
 Chỉ khi thực hiện tốt chiến lược sản phẩm thì chiến lược thị trường của
doanh nghiệp mới bắt đầu phát huy tác dụng. Nếu không có chiến lược
sản phẩm thì chiến lược thị trường mới chỉ dừng lại trên ý định, trên lý
thuyết và hoàn toàn không có tác dụng. Hơn nữa việc xây dựng một
chiến lược sản phẩm sai lầm, tức là đưa ra thị trường những sản phẩm,
dịch vụ không có nhu cầu hoặc nhu cầu rất nhỏ bé thì dù giá cả có rẽ đến
đâu, quảng cáo tiếp thị có hay đến mấy thì sản phẩm đó cũng không tiêu
thụ được. Vì vậy việc xây dựng chiến lược đứng đắn có vai trò quan
trong đối với sự tồn tại của doanh nghiệp trên thị trường. Thể hiện qua
các mặt sau:
- Đảm bảo cho hoạt động sản xuất - kinh doanh của doanh nghiệp được
diễn ra liên tục.
- Đảm bảo sự chấp nhận của người tiêu dùng đối với hàng hàng của doanh
nghiệp.
- Đảm bảo việc phát triển và mở rộng thị trường tiêu thụ thông qua việc
tăng khối lượng sản phẩm tiêu thụ và đưa sản phẩm mới vào thị trường.
- Đảm bảo sự cạnh tranh được đối với sản phẩm cùng loại trên thị trường.
 Chiến lược sản phẩm còn đảm bảo sự gắn bó chặt chẽ giữa các khâu của
quá trình tái sản xuất mở rộng của doanh nghiệp, nhằm thực hiện các
mục tiêu của chiến lược tổng thể. Như:

thiện sản phẩm cũ, phát triển sản phẩm mới.
- Khi xây dựng chiến lược sản phẩm, doanh nghiệp phải luôn nghĩ đến việc
tiêu thụ sản phẩm, phải dự báo được những khó khăn, ách tắc có thể xẩy
ra trong quá trình tiêu thụ sản phẩm để có biện pháp giải quyết kịp thời .
II. Quá trình quản trị chiến lược sản phẩm.
Cũng giống như quá trình quản trị chiến lựợc nói chung, quá trình quản trị
chiến lược sản phẩm gồm bảy bước được mô tả qua sơ đồ sau.
14
1. Xác định sứ mệnh của doanh nghiệp.
1.1. Khái niệm.
Sứ mệnh của doanh nghiệp là một khái niệm dùng để chỉ mục đích của
doanh nghiệp, lý do và ý nghĩa của sự ra đời của nó. Sứ mạng của
doanh nghiệp chính là bản tuyên ngôn của doanh nghiệp đối với xã hội,
nó chứng minh tính hữu ích doanh nghiệp đối với xã hội. Xét về thực
chất bản tuyên ngôn về sứ mệnh của doanh nghiệp tập tung làm sáng tỏ
một vấn đề hết sức quan trọng là: " Công việc sản xuất - kinh doanh của
doanh nghiệp nhằm mục đích gì?.
1.2. Nội dung của bản tuyên ngôn sứ mệnh của doanh nghiệp
Bản tuyên ngôn về sứ mệnh của doanh nghiệp được cấu thành từ chín
yếu tố sau:
- Khách hàng: Xác định ai là người tiêu thu sản phẩm của doanh nghiệp?
- Sản phẩm: sản phẩm chính của doanh nghiệp là gì?
- Thị trường: Doanh nghiệp hoạt động trên những thị trường nào?
- Công nghệ: Doanh nghiệp sử dụng những công nghệ gì?
- Sự quan tâm đối với vấn đề tồn tại, phát triển và khả năng sinh lợi:
Doanh nghiệp có bị ràng buộc bởi mục tiêu kinh tế hay không?
- Triết lý: Cái gì là niềm tin cơ bản, giá trị nguyện vọng và các triết lý kinh
doanh của doanh nghiệp?
15
Xác định

doanh nghiệp.
- Tạo điều kiện để chuyển hoá các mục tiêu của doanh nghiệp thành các
chiến lược và các giải pháp cụ thể.
1.4. Quá trình xác định sứ mệnh.
Quá trình xác định sứ mệnh của doanh nghiệp là quá trình thường xuyên,
liên tục. Bao gồm các bước sau:
1.5. Những yêu cầu đối với bản tuyên ngôn sứ mệnh
- Phạm vi của sứ mệnh không được quá rộng hay quá hẹp. Nếu quá rộng sẽ
trở nên mơ hồ không tạo mục tiêu và động lực cho doanh nghiệp trong
quá trình phát triển. Nếu quá hẹp nó sẽ trói buộc các hoạt động của doanh
nghiệp và có thể bỏ qua những cơ hội kinh doanh do môi trường mang
lại. Do đó, bản tuyên bố về sứ mệnh phải có giới hạn vừa đủ để loại trừ
các rủi ro mạo hiểm và phải đủ rộng ddể tạo điều kiện cho tăng trưởng ,
sáng tạo.
16
Bước 1
Hình
thành ý
tưởng
ban đầu
về sứ
mạng
của
doanh
nghiệp
Bước 2
Khảo
sát MT
bên
ngoài và

hiện
bản sứ
mệnh
Bước 6
Xem
xét và
điều
chỉnh
bản sứ
mệnh.
- Nội dung của bản tuyên ngôn về sứ mệnh phải tương đối rõ ràng để tất cả
mọi người trong doanh nghiệp đều có thể hiểu và nắm rõ.
- Bản tuyên ngôn về sứ mệnh phải được xây dựng trên cơ sở dự báo chính
xác nhu cầu của khách hàng, từ đó xác định công nghệ sản xuất và sản
phẩm dịch vụ kèm theo.
- Bản tuyên ngôn về sứ mệnh phải được xem xét lại liên tục để thích nghị
kịp thời với sự biến đổi không ngừng của thị trường. Và cũng nên điều
chỉnh bản tuyên ngôn khi gặp phải thất bại trong kinh doanh.
2. Phân tích môi trường bên ngoài.
II.1. Khái niệm và phân loại.
Nghiên cứu môi trường bên ngoài là một quá trình phải tiến hành
thường xuyên, liên tục bởi nó chính là điều kiện đảm bảo sự thành công cho
doanh nghiệp. mục đích của nghiên cứ môi trường bên ngoài đó là nhận
dạng những đe doạ cũng như cơ hội có ảnh hưởng đến hoạt động của doanh
nghiệp.
Môi trường bên ngoài gồm:
- Môi trường tổng quát: bao trùm lên hoạt động của tất cả các doanh
nghiệp tổ chức. gổm các yếu tố : Các điều kiện kinh tế, chính trị, xã hội,
văn hoá, tự nhiên, dân số và kỹ thuật công nghệ
- môi trường cạnh tranh:

tin
Xây dựng hệ
thống thu thập
thông tin.
Những người
nhập ngành
Những người
bán
Những người
mua
Những sản phẩm
thay thế
Những nhà cạnh
tranh trong ngành
Mật độ của các
nhà cạnh tranh
- Nguồn thông tin sơ cấp: là nguồn thông tin thu được từ nghiên cứu khảo
sát ban đầu. Gồm :
+ Nguồn thông tin sơ cấp nội bộ
+ Nguồn thông tin sơ cấp bên ngoài.
- Nguồn thông tin thứ cấp:Là các thông tin có sẵn từ các nguồn khác nhau,
nhà quản trị không cần tốn nhiều thời gian và chi phí cho quá trình thu
thập. Gồm hai loại:
+ Nguồn thông tin thứ cấp nội bộ
+ nguồn thông tin thứ cấp bên ngoài.
 Xây dựng hệ thống thu thập thông tin:
Có ba mô hình thu thập thông tin mà các doanh nghiệp có thể lựa chọn
là
- mô hình thu thập liên tục
- mô hình thu thập không thường xuyên

doanh nghiệp muốn đạt được trong khoảng thời gian nhất định trong
tương lai.
Việc xác lập đúng đắn hệ thống các mục tiêu đóng vai trò hết sức quan
trọng:
Thứ nhất, Mục tiêu là phương tiện để thực hiện mục đích của doanh
nghiệp. Thông qua việc xác định và thực hiện một cách có hiệu quả mục
tiêu trong từng giai đoạn sẽ giúp doanh nghiệp đạt được mục đích lâu dài
của mình.
Thứ hai: Việc xác định cụ thể các mục tiêu của doanh nghiệp trong từng
giai đoạn sẽ giúp các nhà quản trị nhận dạng các mục tiêu, hoạt động ưu
tiên, qua đó doanh nghiệp có thể tập trung tối đa nguồn lực cho các mục
tiêu ưu tiên.
Thứ ba: Mục tiêu đóng vai trò tiêu chuẩn cho việc thực hiện, là cơ sở
cho việc lập kế hoạch, tổ chức thực hiện, kiểm tra và đánh giá các hoạt
động.
Thứ tư: mục tiêu được thiết lập hợp lý sẽ làm hấp dẫn các đối tượng hữu
quan (khách hàng cổ đông )
Với chiến lược sản phẩm việc xác định mục tiêu nhằm thực hiện các nội
dung cơ bản sau:
- Xác định danh mục sản phẩm bao gồm những loại hàng hoá và dịch vụ
phù hợp với nhu cầu của thị trường và khả năng của doanh nghiệp nhằm
mục tiêu thoả mãn tối đa nhu cầu của thị trường và thị hiếu của khách
hàng trong từng thời kỳ hoạt động của doanh nghiệp. Đảm bảo hoạt động
sản xuất - kinh doanh doanh của doanh nghiệp đạt hiệu quả cao và thực
hiện được những mục tiêu mà doanh nghiệp đã đề ra.
- Phát triển sản phẩm mới, thực hiện các biện pháp đưa sản phẩm mới ra
thị trường với yêu cầu sản phẩm được thị trường chấp nhận, tiêu thụ
nhanh và đạt lợi nhuận cao.
5. Hình thành các chiến lược.
5.1. Các phương pháp lựu chọn hướng chiến lược.

- Nhu cầu vốn lớn.
- Rủi ro lớn.
Ngôi sao
Nên giưa vị trí
cạnh tranh chi phối.
Lưởng lự
Đầu tư khối lượng
vốn lớn để vươn lên
chi phối hoặc phân
đoạn lại hoặc từ bỏ.
Bò sữa
- Sinh lợi tốt
- Không có nhu
Điểm chết
- Sinh lợi kém
thậm chí lỗ.
Bò sữa
Sinh lời cao, nên
tập trung khai thác
Điểm chết
Từ bỏ hoặc duy trf
ổn định không đầu
21
cầu vốn
- Rủi ro ít.
- Nhu cầu vốn ít
- Rủi ro trung
bình.
tối đa. tư.
Ưu điểm của cách tiếp cận BCG là đơn giản, có tính thực thực hành cao.

22
- Vùng phát triển có chon lọc: Mục tiêu chiến lược trong vùng này là
vươn lên vị trí chi phối hoặc mạnh để có khả năng sinh lời lớn. Loại
chiến lược này có liên quan đến những hoạt động có vị trí hoạt động
trung bình yếu. Điều đó, hiển nhiên đòi hỏi doanh nghiệp phải bỏ vốn
đầu tư, thậm chí phải thực hiện phân loại lại nếu có thể tìm ra đích mới.
- Vùng rút lui: Đối với những phân đoạn chiến lược này, tốt hơn hết là vận
dụng chiến lược gặt hái rồi đầu tư trở lại bởi vị trí cạnh tranh chủ yếu là
ngoài lề. Vùng này cũng giống như điểm chết trong BCG.
5.2. Các cấp chiến lược.
Chiến lược của doanh nghiệp được xây dựng ở hai cấp: Cấp doanh
nghiệp và cấp kinh doanh .
5.2.1. Chiến lược sản phẩm xét trên cấp độ doanh nghiệp.
ở cấp độ này doanh nghiệp có thể lựa chon các hướng chiến lược sau:
 Chiến lược tăng trưởng: Mục tiêu của chiến lược tăng trưởng là tăng lợi
nhuận và thị phần thị trường của doanh nghiệp. Chiến lược tăng trưởng
có thể thực hiện bằng các cách sau:
- Tăng trưởng nội bộ doanh nghiệp: Là hình thức tăng trưởng bằng cách
tăng doanh thu bán hàng, tăng năng lực sản xuất và tăng số lượng lao
động.
- Tăng trưởng hợp nhất: là hình thức tăng trưởng bằng cách hợp nhất hai
hay nhiều hảng khác nhau để cùng chia sẻ các nguoòn lợi nhầm mục tiêu
dành được thế lực mạnh hơn trong kinh doanh.
- Tăng trưởng qua thôn tính: là hình thức tăng trưởng bằng cách thôn tính
các doanh nghiệp khác cùng cạnh tranh thông qua việc mua từng bộ phận
hoặc tất cả các bộ phận của doanh nghiệp đó. Có hai hình thức thôn tính
là thôn tính theo chiều dọc và thôn tính theo chiều ngang.
- Tăng trưởng bằng liên doanh : là hình thức tăng trưởng mà trong đó hai
hay nhiều hảng liên doanh với nhau để cùng chia sẻ về chi phí, rủi ro và
lợi nhuận trong việc khai thác hoặc tận dụng các cơ hội kinh doanh mới.

nghiệp vào việc thực hiện những công việc cùng loại. Nếu doanh nghiệp
lựa chọn chiến lược chuyên môn hoá có thể đi theo ba hướng sau:
- Chiến lược chi phối bằng chi phí: loại chiến lược này dựa vào sự khác
biệt với các đối thủ cạnh tranh bằng chi phí đơn vị sản phẩm thấp hơn
nhưng vẫn giữ chất lượng sản phẩm ngang bằng với chất lượng các sản
phẩm của các đối thủ cạnh tranh.
- Chiến lược khác biệt hoá: Chiến lược này dựa vào việc cung cấp một sản
phẩm hoặc dịch vụ được coi là độc đáo, duy nhất đối với khách hàng.
Điều đó cho phép doanh nghiệp có một giá bán cao hơn mức giá bình
quân của ngành, của khu vực.
- Chiến lược chia nhỏ hoặc hội tụ: Chiến lược này thực hiện bằng cách tập
trung hoạt động của doanh nghiệp vào một phân đoạn đặc biệt của thị
trường, những phân đoạn đặc biệt này có thể là: Nhóm khách hàng, một
đoạn trong gam sản phẩm, một vùng địa lý, một kênh phân phối riêng.
Ưu thế của loại chiến lược này bao hàm ưu thế của cả hai hướng chiến
lược: Chiến lược chi phối bằng chi phí và chiến lược khác biệt hoá. Tuy
nhiên, nó chỉ được thực hiện trong những phân đoạn thị trường riêng biệt,
không thể áp dụng trên tất cả các mảng thị trường.
 Chiến lược bành trướng: Chiến lược này được thực hiện nhằm đẩy mạnh
tiêu thụ sản phẩm, mở rộng thị trường của doanh nghiệp. Việc thực hiện
có thể đi theo hai hướng sau:
24
- Thâm nhập vào thị trường bằng cách bán sản phẩm hiện tại cho khách
hàng mới.
- Cung cấp những sản phẩm, dịch vụ cải tiến hoặc mới hoàn toàn trên thị
trường hiện tại, qua đó tăng thêm thị trường của doanh nghiệp.
 Chiến lược đa dạng hoá: Là mô hình chiến lược nhằm hướng phát triển
đồng thời sản phẩm mới và thị trường mới. Chiến lược đa dạng hoá của
doanh nghiệp có các hình thức biểu hiện sau:
- Chiến lược mở rộng mặt hàng từ sản phẩm truyền thống, nhằm đáp ứng

25