Download miễn phí Chuyên đề Chiến lược mở rộng thị phần và đa dạng hóa đối tượng khách hàng tại Công ty TNHH Nội thất Thành Phát
Cùng với sự phát triển của cả nền kinh tế Việt nam trong những năm qua thì thị trường nội thất Việt nam cũng phát triển không kém với mức tăng trung bình trên 15% /năm. Đặc biệt là trong lĩnh vực nội thất công sở. Hàng loạt các công ty tập đoàn lớn của thế giới và Việt nam đầu tư làm ăn cùng với đó là sự phát triển của các doanh nghiệp tư nhân cũng như các doanh nghiệp nhà nước đã được cổ phần hóa và được cải tổ trở lên làm ăn có hiệu quả hơn. Chính vì những lý do trên làm cho thị trường nội thất Việt nam trở lên sôi động vô cùng. Ta không thể bỏ qua yếu tố thu nhập của người dân cũng đã tăng lên đáng kể làm cho đời sống của người dân tăng cao, nhu cầu về nội thất cũng tăng lên
http://s1.liketly.com/flash/edoc/jh2i1fkjb33wa7b577g9lou48iyvfkz6-swf-2014-03-13-chuyen_de_chien_luoc_mo_rong_thi_phan_va_da_dang_h.Oqb9RvmqCW.swf /tai-lieu/de-tai-ung-dung-tren-liketly-63604/Để tải bản Đầy Đủ của tài liệu, xin Trả lời bài viết này, Mods sẽ gửi Link download cho bạn sớm nhất qua hòm tin nhắn.Ai cần download tài liệu gì mà không tìm thấy ở đây, thì đăng yêu cầu down tại đây nhé:
Nhận download tài liệu miễn phí
Tóm tắt nội dung tài liệu:
nh nghiệp vừa và nhỏ của Việt Nam hiện nay là công tác xây dựng chiến lược và hoạch định chiến lược không rõ ràng. Công tác phân tích các nhân tố ảnh hưởng tới chiến lược không được coi trọng với đúng nghĩa của nó. Việc phân tích các nhân tố ảnh hưởng của công ty khá sơ sài và thiếu các các nhân tố. Các công cụ mà công ty sử dụng để đánh giá các mhân tố ảnh hưởng tới chiến lược của công ty là khá đơn giản và thiếu tính hệ thống Công ty chỉ sử dụng duy nhất một công cụ để đánh giá các nhân tố ảnh hưởng tới chiến lược cửa mình đang chuẩn bị xây dựng. Đó là ma trận cơ hội –nguy cơ điểm mạnh- điểm yếu (SWOT). Mặc dù ma trận SWOT có thể cho ta thấy được các điểm mạnh yếu của doanh nghiệp song chỉ sử dụng duy nhất ma trận này để phân tích các nhân tố có thể tác động tới công tác xây dụng chiến lược của công ty thì chưa thật đầy đủ. Chỉ dựa vào ma trận này thì công ty không thể đánh giá hết được các nhân tố bên trong cũng như bên ngoài công tycó khả năng ảnh hưởng tí công ty. Dựa trên ma trận này công ty đưa ra các điểm mạnh của công ty cũng như các điểm yếu của doanh nghiệp cũng như các nhân tố có ảnh hưởng tích cực và tiêu cực tới việc phát triển thị phần của công ty được thể hiện qua ma trận sau
Ma trận SWOT mà công ty sử dụng
Các yếu tố nội bộ doanh nghiệp
Yếu tố môi
trường
I. Các điểm mạnh(S)
1. Chi phí thấp
2. Có kỹ thuật hiện đại
3. Cán bộ công nhân lành nghề
4. Chủng loại sản phẩm phong phú.
II.Các điểm yếu(W)
Tài chính yếu
Kênh tiêu thụ yếu
Thiếu chủ động trong nguồn nguyên liệu
Quan hệ khách hàng kém
I. Cơ hội(O)
Thị trường nội thất đang phát triển nhanh
Thu nhập của người dân tăng nhanh
Kinh tế phát triển nhanh và có nhiều doanh nghiệp mới được thành lập
Thâm nhập sâu váo thị trường hiện tại mà công ty đang khai thác
Mở rộng thị trường hiện tại bằng các sản phẩm có chất lượng ngày càng cao
Đưa ra thị trường những sản phẩm có mẫu mã mới mang đặc chưng là sự sáng tạo của công ty
Duy trì cách phân phối hiện tại
Cải tiến cách thức phục vụ khách hàng
II. Đe dọa(T)
Thị trường có nhiều đối thủ cạnh tranh, nhiều doanh nghiệp lớn
Thị trường nội thất đã mở của cho các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài.
Thuế nhập khẩu hàng nội thất thấp
Các đối thủ cạnh tranh có nhiều kinh nghiệm trong phân phối
Giữ vũng thị phần hiện tại là các tổ chức doanh nghiệp mà công ty đang có quan hệ và cung cấp sản phẩm dịch vụ
Tiến hành các công cụ Marketing để là cho hình ảnh của công ty dược nhiều người và các tổ chức doanh nghiệp biết đến
Liên tục cải tiến công nghệ, đưa ra các chủng loại sản phẩm mới độc đáo mà các đối thủ cạnh tranh không có
Thâm nhập sâu vào các thị trường ngách bằng các sản phẩm và dịch vụ mới
Tìm cách giữ chân các khách hàng trung thành bằng chế độ hậu mãi, chiết khấu và giảm giá
Tìm ra các thị trường ngách mới, xây dựng kênh tiêu thụ tại thị trường ngách này
Nguồn: Bản chiến lược phát triển-Ban giám đốc
2. Mục tiêu của chiến lược
2.1. Mục tiêu về thị phần
Mục tiêu về thị phàn mà công ty đưa ra trong các năm tới đây khá tham vong. Không những giữ vũng được thị phần mà công ty đang nắm giữ mà còn phát triển thị phần của công ty lên thành công ty có thị phần thuộc loại trung bình trong khối các nhà cung cấp thiết bị nội thất trong những lĩnh vực mà công ty tham gia. Các mục tiêu của công ty được thể hiện qua các số liệu sau.
Bảng 18
Mục tiêu về tăng trưởng thị phần trong giai đoạn 2010-2015(Các thị trường chính)
Đơn vị tính: Phần trăm(%)
Năm
Thị trường
2010
2011
2012
2013
2014
Hà nội
5
7
10
11
15
Hải phòng
3
6
8
11
16
Hưng yên
5
10
13
15
25
Hà tây
5
10
15
20
25
Nguồn: Ban giám đốc
2.1. Mục tiêu doanh thu theo đối tượng khách hàng
Hiện nay khách hàng chủ yếu của công ty vẫn là các tổ chức và doanh nghiệp trong đó các khách hàng là các cá nhân là không đáng kể. Điều này được thể hiện qua bảng 4 mặc dù công ty không chỉ chú trọng vào các mặt hàng phục vụ cho các tổ chức và các doanh nghiệp mà còn phục vụ cho các cá nhân và hộ gi đình. Vì vậy trong chiến lược về thị trường của công ty trong những năm tới công ty có đặt ra các mục tiêu về tỷ trọng các đối tượng khách hàng như sau.
Bảng 19
Tỷ trọng doanh thu của các đối tượng khách hàng trên các thị trường chính
Đơn vị tính: Phần trăm(%)
Năm
Thị trường
2010
2011
2012
2013
2014
DN&
TC
CN
DN&
TC
CN
DN&
TC
CN
DN&
TC
CN
DN&
TC
CN
Hà nội
80
20
80
20
75
25
70
30
60
40
Hải phòng
85
15
85
15
85
15
90
10
95
5
Hưng yên
90
10
90
10
95
5
95
5
80
20
Hà tây
90
10
85
15
70
30
70
30
60
40
Nguồn: Phòng kinh doanh
Từ bảng trên ta có thể thấy công ty có xu hướng muốn tập trung khai thác thị trường chính của công ty tại Hà Nội bằng việc tập chung vào các khách hàng là các cá nhân, hộ gia đình với các mặt hàng là các đồ nội thất gia đình như: tủ, rèm che, giường ngủ…Còn các thị trường khác sẽ được tập trung vào các mặt hàng phục vụ cho công sở như vách ngăn, bàn ghế văn phòng… Đây là hướng đi có nhiều yếu tố hợp lý. Công ty cho rằng hiện tại với quy mô công ty chỉ dừng ở mức nhỏ rất khó có thể đủ năng lực tài chính để phát triển mạng lưới phân phối để có thể đưa sản phẩm tới tay những những khách hàng nhỏ lẻ vói khối lượng và giá trị hợp đồng không lớn. Hơn nữa trong tình hình hiện tại chi phí vận chuyển đang tăng cao do chi phí cho nhiên liệu cao làm cho giá của các sản phẩm của công ty tới tay người tiêu dùng là rất cao. Các sản phẩm của công ty không thể cạnh tranh được với các cở sở sản xuất tại ngay địa phương đó cũng như các doanh nghiệp lớn đã xây dựng được mạng lưới phân phối từ trước.
2.2. Các mục tiêu về doanh thu
Trong những năm đã qua doanh thu của công ty đề tăng đề đặn qua các năm, duy có năm 2006 công ty có lợi nhuận âm. Nhưng trong năm 2007 mặc dù đã gặp rất nhiều khó khăn do chi phí đầu vào tăng cao song doanh thu của công ty đã tăng và đạt mức cao nhất kể từ khi doanh nghiệp đi vào hoạt động, doanh thu đạt 8.521.965.133 đồng và lợi nhuận sau thuế đạt 468.143.784 đồng.
Bảng 20
Mục tiêu về doanh thu thuần và lợi nhuận thuần trong 5 năm tới
Đơn vị tính: triệu đồng(trđ)
Năm
2010
2011
2012
2013
2014
Doanh thu thuần
9000
11000
14000
18000
24000
Lợi nhuận thuần
800
900
1100
1400
1800
Tỷ lệ tăng trưởng
Tương đối
-
2000
3000
4000
6000
doanh thu thuần
Tuyệt đối (%)
-
22.22222
27.27273
28.57143
33.33333
Tỷ lệ tăng trưởng
Tương đối
-
100
200
300
400
Lợi nhuận thuần
Tuyệt đối (%)
-
12.5
22.222
27.2728
28.571
Nguồn: Phòng kinh doanh
Qua bảng và biểu đồ ta có thể nhận thấy rằng ban lãnh đạo đanhg có tham vọng rất lớn. Doanh thu thuần và lợi nhuận thuần đều tăng với tỷ lệ rất cao. Doanh thu thuần đề tăng trên 20% năm và lợi nhuận thuần cũng đạt cao. Lợi nhuận thuần trong năm 2014 đạt 1.8 tỷ đồng. Đây có thể là một mức lợi nhuận cao vào nhiều tham vọng cho một doanh nghiệp còn nhiều non trẻ mới thành lập. Nhưng đây cũng không phải là điều không thể thực hiện ...
