Quản trị học
- 190 -
CHƯƠNG VII: QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
Mục đích nghiên cứu
· Giải thích vai trò chiến lược của quản trị nguồn nhân lực; phân tích mối quan hệ giữa
những thay đổi củaxã hội, tổ chức và con người có ý nghĩa gì đối với người lao động và các nhà
quản trị nguồn nhân lực.
· Xác định nhu cầu các nhà quản trị tương lai cho tổ chức thông quaviệc hoạch định
nguồn nhân lực; trình bày những công cụ nhà quản trị sử dụng để tuyển dụng và chiêu mộ nhân
viên; mô tả phương thức phát triển lựclượnglao động ưu việt thông qua việc đào tạovà đánh giá
thành tích; giải thích cách duy trì lực lượng lao động thông qua các chế độ về lương, quyền lợi và
thôi việc.
Thuật ngữ quản trị nguồn nhân lựchàm ý việc thiết kế và sử dụng hệ thống nhân sự chính
thức trong một tổ chức để đảm bảo việc sử dụng tài năng con người trong việc hoàn thành các
mục tiêu của tổ chứcmộtcách có kết quả và năng suất cao. Công việc này bao gồm cả các hoạt
động nhằmthu hút, phát triển và duy trì một nguồn nhân lực ưu việt cho tổ chức.
I. VAI TRÒ CHIẾNLƯỢCCỦAQUẢNTRỊNGUỒN NHÂN LỰC
Cách tiếp cận chiến lược để quản trị nguồn nhân lực có 3 yếu tố chủ đạo: Trước hết, tất cả
các nhà quản trị phải là nhà quản trị về nguồn nhân lực. Thứ hai, nhân viên được xem như tài sản
vì nhân viên chứ không phải là nhà cửa hay máy móc tạo racác lợi thế trong cạnh tranh cho công
ty. Thứ ba, quản trị nguồn nhân lực là một quá trình liên kết, hợp nhất chiến lược và mục tiêu của
tổ chức với phương pháp thích hợp để quản trị các nguồn lực của công ty.
Hình 0-1: Quản trị nguồn nhân lực chiến lược
1
1
Richard L. Daft, Management, 7
th
ed, Copyright ©2005 by Thomson South-Western, p. 407
Chiến lược công ty
Thu hút lực lượnglao độnghiệu
quả

nguồn nhân lực. Để xây dựng tài sản con người, quản trị nguồn nhân lực cần phát triểncác chiến
lược để đảm bảo một lực lượng lao động có kiến thức và có khả năng cao nhất. Điều này có nghĩa
là phải chiêu mộ được tài năng giỏi nhất, nâng cao kỹ năng và kiến thức của họ bằng các chương
trình đào tạo và cơ hội tốt nhất cho sự phát triển con người và nghề nghiệp, và phải đưa ra chế độ
tiền lương và phúc lợi nhằm khuyến khích sự nỗ lực đóng góp của họ cho tổ chức. Các nhà quản
nguồn nhân lực cũng cần tạo ra một môi trường cho phép những lao động có trình độ cao có điều
kiện làm việc thuận lợi và để giữ chân họ ở lại lâu dài với tổ chức.
b. Toàn cầu hoá
Một vấn đề khác trong các tổ chức hiện nay là cạnh tranh trên phạmvi toàn cầu, và chính
điều này mang lại những thách thức mới đầy gian khó cho quản trị nguồn nhân lực. Sự thành
công của các chiến lược kinh doanh toàn cầu của tổ chức liên quan chặt chẽ đến các chiến lược
nguồn nhân lực toàn cầu của tổ chức.
c. Công nghệ thông tin
Công nghệthông tin đang giúp quản trị nguồn nhân lực đáp ứng được những thách thức từ
thay đổichiếnlượcvà toàn cầuhoá đồng thời cũngđặtra những thách thức cho chính nó. Một
vài tổ chức đang tiến dần đến hệ thống quản trị nguồn nhân lực không dùng giấy bút vừa tiết
kiệm không gian, tiền của vừa giải phóng nhân viên quản trị nguồn nhân lực khỏi thủ tục giấy tờ
để họ có thểtập trung vào những vấn đề mang tính chiến lược hơn.
2. Sự thay đổi mối quan hệ xã hội
Sự giao ước mới dựa trên cơ sở quan niệm về năng lực thuê mướn hơn là sự thuê mướn lâu
dài. Nhân viên nắm giữ trách nhiệm và kiểm soát công việc của họ nhiều hơn, trở thành một
thành viên trong cải cách kinh doanh hơn là người giữ một nhiệm vụ bình thường khiêm tốn.
Ngược lại, tổ chức cung cấp những công việc mang tính thách thức cũng như thông tin và nguồn
lực cho phép nhân viên học tập một cách liên tục những kỹ năng mới.
3. Nơi làm việc mới:
Bên cạnh việc phát triển của các hãng sắp xếp việc làm tạm thời, những thay đổi khác ở nơi
làm việc và lực lượng lao động đang xuất hiện trên phạm vi toàn cầu với quy mô lớn. Các công
nhân tạm thời là những người làm việc cho một tổ chức nhưng không thường trực hoặc làm việc
lâu dài. Việc sử dụng công nhân tạm thời giảm được chi phí về lương và chi phí phúc lợi, cũng
như tăng cường được sự linh động cho cả ông chủ lẫn nhân viên. Một xu hướng có liên quan là

1
Richard L. Daft, Management, 7
th
ed, Copyright ©2005 by Thomson South-Western, p. 414
Hoạch định
nguồn nhân lực
· Vềhưu
· Phát triển
·
T
ừ
ch
ức
Lựachọnnguổn
chiêu mộ
· Quảngcáo
· Săn đầungười
·
Int
er
net
Lựachọnứng
viên
· Đơn xin việc
· Phỏngvấn
·
Tr
ắc
nghi
ệm

Mô hình kết hợp
PDF Create! 2 Trial
www.scansoft.com
Chương VIII- Quản trị nguồn nhân lực
- 193 -
chính, chuyên gia công nghệ quốc tế mà chúng ta sẽ cần để hỗ trợ cho các giám đốc và kỹ sư? Có
thể sử dụng công nhân tạm thời, bán thời gian hay chính thức để giải quyết các nhiệm vụ? …
2. Chiêu mộ:
Chiêu mộ nhân viên là xác định những đặc điểm được mong đợi của các ứng viên cho các
công việc cụ thể. Chiêu mộnhân viên mới được định nghĩa là hoạt động xác định đặc điểm của
người xin việc để áp dụng các thủ tục lựa chọn. Các tổ chức có thểsử dụng hình thứctuyển chọn
bên trong tổ chức, hoặc tuyển chọn bên ngoài
a. Đánh giá nhu cầu của tổ chức
Một bước quan trọngtrong việc tuyển nhân viên mớilà nắm bắt được chính xác loại người
nào mà công ty đang cần. Nền tảng của việc chiêu mộ trong tiến trình HRM bao gồm việc phân
tích công việc, bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc.
b. Sự xem xét trước các công việc thực tế
Xem xét trước công việc thực tế đưa ra cho ứng viên tất cả những thông tin hiện thực và
thích hợp về công việc và tổ chức, trên cả hai mặt tích cực và tiêu cực. Sự xem xét trước công
việc gia tăng khả năng thúc đẩy sự hài lòng và giảm tốc độ thay thế nhân viên, bởivì nó tạo điều
kiện thuận lợi tích hợp cá nhân với công việc và tổ chức.
c. Chiêu mộ điệntử
Mặc dù những phương pháp chiêu mộ truyền thống như in quảng cáo, hội chợ việc làm
hoạt động khá tốt cho nhiều công ty nhưng việc tuyển dụng qua mạng hoặc tuyển dụng trực tuyến
tiếp cận với lượng người xin việc rộng hơn, có thể tiết kiệm thời gian và tiền bạc hơn.
d. Những phương pháp chiêu mộkhác:
Nhiều tổ chức thưởng tiền mặt cho nhân viên nào giới thiệu ngườitài cho công ty do chiêu
mộ từ việc nhận ứng viên dưới sự giới thiệu của đội ngũ nhân viên trong công ty là phương pháp rẻ
nhất và đáng tin cậy nhất của việc tuyển dụng từbên ngoài.
3. Lựachọn

trị. Các trung tâm đưa ra hàng loạt các tình huống về quản trị cho một nhóm ứng viên trả lời
trong vòng 2-3 ngày. Một trong những kỹ thuật là đóng giả vai, yêu cầu các ứng viên đóng vai
nhà quản trị, nhà quản trị này phải đưa ra quyết định như thế nào để trả lời cho 10 bảnghi nhớở
trong rỗ câu hỏi của họ trong vòng 2 tiếng đồng hồ.
Hội đồng gồm 2-3 giám khảo sẽ quan sát những quyết định của ứng viên và đánh giá mức
độ mà họ phản xạ, kỹ năng giao tiếp, kỹ năng giải quyết vấn đề.
IV. PHÁT TRIỂN LỰC LƯỢNG LAO ĐỘNG CÓ HIỆU QUẢ:
Sau khi đã tuyển chọn, mục tiêu kế tiếp của HRM là phát triển đội ngũ nhân viên thành nguồn
lao động hiệu quả. Việc phát triển HRM bao gồm việc đào tạo và đánh giá thành tích nhân viên.
1. Đào tạo và phát triển:
Đào tạo và phát triển là một nỗ lực được hoạch định bởi tổ chức để làm dễ dàng việc học
hỏicủa nhân viên về những hoạt động liên quan đến công việc. Việc đào tạo có thể có nhiều hình
thức khác nhau. Một phương pháp thông dụng nhất là đào tạo qua công việchay còn gọi là đào
tạo tại chỗ, là hình thức mà một nhân viên có kinh nghiệm sẽ nhận một nhân viên mới và hướng
dẫn, chỉ vẽ cho họ cách thực hiện công việc. Loại hình đào tạo qua công việc còn được áp dụng
khi luân chuyển nhân viên qua lĩnh vực khác trong cùng một công ty để họ làm việc với các nhân
viên khác có kinh nghiệm hơn trong lĩnh vực đó nhằm học hỏi thêm kinh nghiệm.
Một loại hình khác của việc đào tạo qua công việc là cố vấn, nghĩa là một nhân viên có
kinh nghiệm hơn sẽ cặp đôi với mộtnhân viên mới để hướng dẫn, ủng hộ và tạocơhội học hỏi.
Những phương pháp đào tạo thường xuyên khác bao gồm:đào tạo có định hướng(người
mới đến được giới thiệu về văn hóa, những tiêu chuẩn và các mục tiêu của tổ chức); đào tạo theo
lớp, bao gồm bài giảng, chiếu phim, sử dụng kỹ thuật nghe nhìn và đóng giả vai; đào tạo tự định
hướng, còn được gọi là hướng dẫn theo chương trình học qua sách, máy tính, sách huấn luyện để
cung cấp các chủ đề mang tính logic và có tổ chức cao để các ứng viên trả lời một loạt các câu
hỏi về nộidung củachương trình; đào tạo trên máy vi tính, bao gồm hướng dẫn giúp đỡ về vi
tính, cách sử dụng trang web và đào tạo từ xa(đàotạotrựctuyến).
a. Những trường đại học liên kết
Một cách tiếp cận phổ biến hiện nay trong đàotạolà các trường đại học liên kết. Một
trường đại học liên kết là mô hình giáo dục và đào tạo thuận lợi, cungcấp những cơ hội học tập
PDF Create! 2 Trial

của người đó. Ví dụ mộtsựrập khuôn thườnggặplà việccho rằngnhân viên lớn tuổi thường
chậm chạp hơn và khó đào tạo hơn. Một kếtquả đánh giá là tốt ở một mặt nào đó thì tốt trong tất
cả các mặt, thậm chí cả khi nhân viên tốt trong một vài lĩnh vực nhưng với những lĩnh vực khác
là kém hơn so với người khác.
V. DUY TRÌ LỰC LƯỢNG LAO ĐỘNG CÓ HIỆU QUẢ
Việc duy trì lực lượng lao động hiện tại có liên quan đến việc thù lao, phúc lợi và nghỉ việc
không thường xuyên.
1. Thù lao:
Thuật ngữ thù lao muốn nói đến (1) tất cả các khoản tiền trảcho nhân viên và (2) tất cả
hàng hoá hay tiện nghi được sử dụng thay tiền để thưởng cho họ. Phát triển một hệ thống thù lao
hiệu quả là một phần quan trọng trong việc quản trị nguồn nhân lực bởi vì nó giúp để thu hút và
giữ lại những nhân viên có tài. Hơn nữa một hệ thống thù lao của công ty có ảnh hưởng đến sự
PDF Create! 2 Trial
www.scansoft.com
Quản trị học
- 196 -
thực hiện chiến lược. Các nhà quản trị nguồn nhân lực thiết kế hệ thống tiền lương và phúc lợi
phải phù hợp với chiến lược của công ty và đảm bảo sự công bằng trong thù lao.
a. Hệ thống tiền lương
Các tổchứcnên thiết kế một hệ thống tiền lương theo mức độ đóng góp hơn là một hệ
thống theo tiêu chuẩn khác như thâm niên. Mặcdù vậy, các hệ thống này có một vài vấn đề. Trả
lương dựa trên cơ sở công việc không tính đến trình độ nhân viên cần có để đáp ứng với những
nhu cầu biến đổi của môi trường, không khuyến khích nhân viên tham gia học tập, nghiên cứu.
Hơn nữa, hệ thống trả lương kiểu này càng nhấn mạnh vào hệ thống cấp bậc trong tổ chức mà
điều này thì mâu thuẩn với sự tăng cường nhấn mạnh vào sự tham gia của nhân viên và gia tăng
trách nhiệm của họ.
Hệ thống tiền lương dựa trên cơ sở kỹ năngtrở nên ngày càng phổ biến trong các công ty.
Những nhân viên có kỹ năng cao nhận được tiền lương cao hơn so với những nhân viên có trình
độ kỹ năng thấp hơn. Hệ thống tiền lương dựa trên kỹ năng khuyến khích nhân viên phát triển kỹ
năng và năng lực của họ, nhờ thế họ trở nên có giá trị hơn đối với tổ chức, và khi tổ chức giảm

- 197 -
3. Chấm dứt không làm việc tại công ty
Bấtchấpnhữngnỗlực cao nhấtcủacác nhà quản trị và các chuyên gia HRM, các tổ chức
cũng luôn đốiphó vớiviệcmất nhân viên. Một số sẽ nghỉ hưu, số khác sẽ từ bỏ để tìm kiếm công
việc khác và còn một số khác bị buộc phải thôi việc do sự liên doanh, liên kết các công ty hoặc bị
cắt giảm do hiệu quả công việc thấp. Giá trị của việc chấm dứt công việclà nhằm duy trì một lực
lượng lao động có hiệu quả cao.
Trướchết, những nhân viên có hiệu quả công việc thấp có thể bị sa thải. Những nhân viên
làm việc hiệu quả thường phẫn nộ và phảnứngvớinhững nhân viên có thành tích thấp mà công
ty cho phép ở lại và nhận lương và các khoản phúc lợi khác như họ. Sau đó, các nhà quản trị có
thể sử dụng các cuộc phỏng vấn nhằm thực hiện đối với nhân viên nghỉ việc để xem xét vì sao họ
rời bỏ công việc. Giá trị của cuộc phỏng vấn này là cung cấp một phương thức tuyệt vời và ít tốn
kém để hiểu được những sự bất mãn trong công ty và vì vậy làm giảm bớt nguồn thiếu hụt nhân
công trong tương lai.
Khi các công ty cảm thấy cần thu hẹp quy mô thông qua việc liên kết hay bởi vì cuộc cạnh
tranh toàn cầu hay do sự thăng trầm của nền kinh tế, thì lúc đómột số lượng lớn các nhà quản trị
và công nhân có thểbị cho thôi việc cùng một lúc. Trong những trường hợp này, các công ty có
đạo lý thường cố gắng tìm ra một sự chuyển đổi thuận lợi nhất cho bộ phận nhân viên nghỉ việc.
Bằng cách thể hiện sự quan tâm chân thành trong việc giúp đỡ các nhân viên bị sa thải, một
công ty có thểthựchiệntruyền thông các giá trị của nguồn nhân lực và giúp duy trì văn hóa công
ty mộtcách tích cực.
PDF Create! 2 Trial
www.scansoft.com
Filename: Chuong VII_tom luoc
Directory: D:\Lan
Template: C:\WINNT\Profiles\Administrator\Application
Data\Microsoft\Templates\Normal.dot
Title: Quan tri nguon nhan luc
Subject:
Author: Nguyen Thi Loan