Tìm hiểu về thị trường nhân tài

Nhiều nghiên cứu cho thấy, những công ty biết cách sử dụng và ưu đãi nhân tài
luôn có năng suất lao động, mức thu nhập bình quân, chỉ số như vốn thu hồi, khoản
đầu tư cao hơn hẳn so với những công ty khác. Lực lượng nhân tài “có giá” như thế
nên các công ty không ngừng tìm kiếm và tuyển dụng bằng được người tài, trong khi
lại bỏ quên việc phát huy nguồn nội lực. Vì thế, nhân tài bên trong công ty, một khi
không được phát hiện ra, không có được cơ hội và thử thách để tự khẳng định, thì sẽ
rơi vào tình trạng giống như “bị đóng đinh” vào một vị trí nào đó trong công ty để rồi
sẽ mai một dần.

Phát triển nhân tài nội bộ – tại sao lại bế tắc?
Trong đa số trường hợp, bế tắc nằm ở vấn đề chọn lọc đối tượng để phát triển.
Không ít công ty xác định nhân tài bằng cảm tính hoặc thông qua mối quan hệ cá nhân
giữa người quản lý và nhân viên mà có thể bỏ sót những người có kiến thức, kỹ năng
và năng khiếu kinh doanh. Nhà quản lý không xác định được ai là người thực sự có
khả năng trong số những-người-tỏ-ra-có-tài để cất nhắc lên vị trí phù hợp. Việc thiếu
khoa học trong khâu tổ chức, phân công nhiệm vụ tại một số công ty cũng không
khuyến khích được nhân tài. Nhiều công ty lại chỉ gói gọn khái niệm phát triển nhân
tài trong việc thăng chức cho nhân viên theo cấp bậc, chứ không hướng tới mục đích
chuyên nghiệp hoá theo một số lĩnh vực và kỹ năng nhất định, chẳng hạn như kỹ năng
duy trì quan hệ khách hàng, đáp ứng các kênh phân phối sản phẩm hoặc đàm phán hợp
đồng với nhà cung cấp Bởi vậy, một số nhà quản lý “sống lâu lên lão làng” đã rất
lúng túng trong công việc điều hành, do họ có thâm niên làm việc, nhưng lại không có
nhãn quan của nhà lãnh đạo, kỹ năng quản lý dự án, tính sáng tạo và thậm chí là chưa
đủ kiến thức cần thiết để làm việc. Một số công ty lại chọn phương án thuê các chuyên
gia nhân sự đào tạo và phát triển nhân tài như một thứ tài sản sở hữu tập thể: toàn bộ
nhân viên được phát triển các chức năng chuyên biệt mà không nắm được những
nguyên tắc tổng quát. Tất cả các biện pháp như thế đều phiến diện và thiếu hiệu quả,
mà phần lớn nguyên nhân có lẽ nằm ở tầm nhìn hạn chế của nhà lãnh đạo.
Cung cấp và phát triển nhân tài

chính bản thân những người lao động phải quản lý phần trách nhiệm của họ, chứ
không phải người quản lý sản xuất hay các chuyên gia nhân sự. Cũng không tồn tại
quan điểm người quản lý có thâm niên có quyền “sở hữu” nguồn nhân tài này, bởi họ
hoạt động tự do trong khuôn khổ và dựa trên các nguyên tắc lao động đã được đề ra.
Những người tài được quyền nắm lấy cơ hội của họ trong môi trường cạnh tranh của
thị trường. Hơn nữa, trong thị trường này, các điều khoản lao động được hợp thức hoá
thành các quy định về nguyên tắc, thời gian và địa điểm làm việc, tiêu chuẩn công
tác… Mọi điều khoản ràng buộc trong hợp đồng đều rõ ràng và chính thức, bỏ qua giai
đoạn đàm phán rườm rà mà vẫn đảm bảo các bên tuân thủ hợp đồng. Để đảm bảo thị
trường hoạt động tốt, các bên tham gia phải hiểu được mình đang kinh doanh gì, và
thường xuyên đánh giá nhân công theo tiêu chuẩn và kỹ năng nghề nghiệp. Bởi vậy,
nên có một khái niệm rõ ràng về vai trò, khả năng và tiêu chuẩn nhân viên để khi cần
thiết, lãnh đạo có thể giao phó nhiệm vụ nhanh chóng (đương nhiên, nhân viên có thể
từ chối nhiệm vụ được giao nếu không phù hợp).
Đặt giá cho nhân tài
Trong bất kỳ một hình thái thị trường nào, nhu cầu cũng có lúc tăng lúc giảm,
nên việc đặt giá cho nhân tài cũng là điều dễ hiểu, bởi nguồn nhân tài được sử dụng
vào nhiều mục đích và là nguồn cung hữu hạn. “Giá” của nhân tài phải được thiết lập
trên cơ sở các tiêu chí cạnh tranh, cũng như căn cứ vào nhiệm vụ nhân viên được giao,
sự đóng góp của họ cho thành tựu chung của công ty, thời gian làm việc và theo yêu
cầu của cá nhân. Với cách làm này, những ngưòi quản lý có thâm niên sẽ thuận lợi hơn
trong chiến lược “trải thảm đỏ” thu hút nhân tài. Ở nhiều công ty, định giá nhân công
là việc dễ thực hiện: họ lấy tiêu chuẩn là mức trung bình mà nhân viên này có thể đạt
được tại nơi làm việc khác. Như vậy, các chuyên gia nhân sự nên nắm bắt được khoản
lương mà nhân viên của mình có thể đạt được. Nhìn chung, nên đặt giá cho nhân tài
trên cơ sở lợi nhuận công ty bạn thu được từ họ, chứ không phải khoản tiền mà bạn có
thể thanh toán.
Thuận lợi và thách thức
Những người tài được rất nhiều thuận lợi từ thị trường này - càng giỏi, họ càng
được mời gọi nhiều và cơ hội đến với họ ngày càng nhiều. Trong khi các nhà quản lý