1
Lu n v n t t nghi pậ ă ố ệ
Lời nói đầu
“Hồi thế chiến thứ 2, có một nhà máy in ở Đức bị tàn phá, Đức quốc xã
chiếm dụng làm cơ sở quân dụng. Chiến tranh đi qua, có 2 người đến nhặt
từng viên gạch, cặm cụi xếp lại thành đống. Một người đi tới hỏi: “Vì sao các
anh làm việc này?”. Họ trả lời: “Chúng tôi làm theo tâm nguyện của ông chủ,
phải xây dựng lại nhà máy...”. Người hỏi đó chính là ông chủ và họ cùng ôm
nhau khóc, quyết tâm xây lại nhà máy”.
“Trong sự nghiệp của mình, ông chủ - người sáng lập tập đoàn
Samsung - ước muốn sản xuất cho được chip điện tử. Nhưng ông không hoàn
thành tâm nguyện. Trước khi qua đời, ông nói với các cộng sự: “Tôi không
làm được thì các anh làm, rồi hãy đem nó đặt lên mộ tôi...”. Kết quả là hiện
nay, Samsung trở thành một trong những tập đoàn hàng đầu thế giới về sản
xuất chip điện tử”.
Xây dựng Văn hóa Doanh nghiệp (VHDN) vẫn còn là một vấn đề khá
mới mẻ đối với hầu hết các Doanh nghiệp Việt Nam. Tại Việt Nam chưa thực
sự có một Doanh nghiệp nào xứng tầm khu vực, chưa có sản phẩm hay dịch
vụ nào làm lay động thị trường quốc tế; ngoài những lí do về trình độ quản lý,
nguồn nhân lực, nguồn tài chính…thì thiếu VHDN cũng là một trong những
yếu tố góp phần cho sự hổ thẹn ấy. Đặc biệt trong bối cảnh hội nhập kinh tế
như hiện nay, các nhà quản lý cần có một cái nhìn toàn diện, một sự quan tâm
thích đáng đến việc xây dựng văn hóa Doanh nghiệp của Công ty mình,
không thể để cho nó phát triển tự phát.
VHDN không hiện hữu một cách thường trực, đầu tư xây dựng VHDN
không phải ngày một ngày hai mà hiệu quả của nó cũng khó có thể đong đếm
được, do vậy VHDN không thực sự được các Doanh nghiệp Việt Nam quan
tâm một cách đúng đắn. Mục đích của việc nghiên cứu đề tài này nhằm cho
1
Thân V n Khoaă L p: QLKT 46Aớ
2
doanh nghiệp chính thức đầu tiên, các doanh nghiệp này có cấu trúc hình
tháp, đó là việc chuyên môn hoá các hoạt động của con người. Tuy nhiên với
sự ra đời và phát triển của máy móc, nhất là từ cuộc cách mạng công nghiệp ở
Châu Âu và Châu Mỹ thì quan niệm doanh nghiệp thực sự máy móc vì việc
sử dụng máy móc chủ yếu trong công nghiệp đã đòi hỏi các Doanh nghiệp
thích nghi với yêu cầu của máy móc. Cách tiếp cận này xem xét doanh nghiệp
như một cỗ máy, coi mỗi con người, mỗi bộ phận của Doanh nghiệp như một
bộ phận, một chi tiết của cỗ máy hoàn chỉnh được Adam Smith (Anh) ca ngợi,
được Frédéric Đại đế (Nước Phổ) vận dụng triệt để, được Frederick Taylor
(Mỹ) , Henri Fayol (Pháp), F.W. Mooney (Mỹ) và Lyndall Urwick (Anh) phát
triển thành học thuyết quản lý.
3
Thân V n Khoaă L p: QLKT 46Aớ
4
Lu n v n t t nghi pậ ă ố ệ
Doanh nghiệp được xem như một cỗ máy với con người là các bộ phận,
chi tiết nên nhiệm vụ, quyền hạn, trách nhiệm của họ đều rõ ràng, sự phân
công chuyên môn hoá là hết sức chặt chẽ để phục vụ cho mục tiêu chung. Mối
quan hệ giữa những con người đều mang tính chính thức. Mỗi người, mỗi vị
trí, mỗi hành động đều được chuẩn hoá. Nếu một người nào đó, do sự cố
không tham dự vào Doanh nghiệp nữa, thì người đứng đầu Doanh nghiệp có
thể thay thế anh ta bằng bất kỳ ai đạt đủ các tiêu chuẩn tương đương, giống
như một người đi xe gắn máy thay chiếc xích bị rão bằng một chiếc xích khác
của bất cứ nước nào, do bất cứ doanh nghiệp nào sản xuất, miễn là xích đó có
cùng chủng loại và kích cỡ.
Doanh nghiệp là một cỗ máy, cho nên mục tiêu của Doanh nghiệp phải
cố định và hiệu quả của việc sản xuất phải rất cao. Kế hoạch đặt ra cho Doanh
nghiệp là chuẩn xác, việc kiểm tra thực hiện kế hoạch cũng thuận tiện rõ ràng.
Một người trong Doanh nghiệp hoạt động kém hiệu quả thì cả Doanh nghiệp
chịu ảnh hưởng theo, do đó đòi hỏi mọi người trong Doanh nghiệp phải làm
chức khác.
Doanh nghiệp là một cơ thể sống nên phải được đáp ứng những nhu
cầu để tồn tại và phát triển. Quan điểm này coi tồn tại là mục tiêu đầu tiên mà
bất kì doanh nghiệp nào cũng phải đạt được để thực hiện sứ mệnh của mình.
Nhu cầu của cơ thể được đáp ứng thì mỗi bộ phận của cơ thể cũng được đáp
ứng theo bằng những phương thức và liều lượng khác nhau. Như vậy, người
đứng đầu Doanh nghiệp phải chăm lo xử lý lợi ích, nhu cầu của Doan nghiệp
mình và họ có nhiệm vụ phân phối lại các lợi ích đã thu nhận được cho các cá
nhân trong tổ chức.
Doanh nghiệp là một cơ thể sống, có nghĩa là nó phải có môi trường
sống (có không gian và thời gian mà trong đó Doanh nghiệp tồn tại và phát
triển). Quan hệ đầu tiên phải đề cập tới giữa cơ thể sống với môi trường là
khả năng thích nghi. Nếu cơ thể không thích nghi được với các rủi ro và ngẫu
nhiên của môi trường thì nó sẽ bị tiêu diệt.
Đa dạng như giới sinh vật, Doan nghiệp bao gồm nhiều loại khác nhau,
được phân chia theo nhều tiêu chí khác nhau. Những người thành lập Doanh
5
Thân V n Khoaă L p: QLKT 46Aớ
6
Lu n v n t t nghi pậ ă ố ệ
nghiệp luôn có một dải rộng để lựa chọn hình thái tồn tại cho Doanh nghiệp
và hiệu quả của tổ chức phụ thuộc vào chất lượng của sự lựa chọn này.
- Ưu điểm của quan điểm xem doanh nghiệp như một cơ thể sống là sự quan
tâm của các nhà quản lý đến vấn đề con người. Với quan điểm này họ sẽ cố
gắng để đảm bảo tính thích nghi của tổ chức với môi trường, biết chấp nhận
những sự đe doạ và rủi ro đến từ môi trường, thận trọng khi lựa chọn hình thái
cơ cấu cho Doanh nghiệp, chăm lo đến công tác phát triển Doanh nghiệp.
- Nhược diểm: Quan điểm xem Doanh nghiệp như một cơ thể sống có thể dẫn
chúng ta đến mong muốn nhìn nhận các Doanh nghiệp và môi trường của nó
một cách quá cụ thể mà điều này thì khó mà làm được. Đặc biệt, cách tiếp cận
nghiên cứu đã đóng góp công sức để nâng cao khả năng quản lý Doanh
nghiệp trước tính phức tạp và bất định của môi trường. Quan điểm này là cơ
sở để hình thành các nghành khoa học mới như điều khiển học và lý thuyết
thông tin, giúp chúng ta hiểu được các hình thức học tập nổi bật trong Doanh
nghiệp (hỏi đáp và tự phê) và khả năng tự tổ chức của chúng. Đồng thời mở
ra khả năng sử dụng tin học để hình thành các dạng Doanh nghiệp mới.
- Nhược điểm: Với quan điểm này các Doanh nghiệp phải bằng lòng với các
quyết định “thoả đáng” dựa trên các phương pháp có tính kinh nghiệm giản
đơn và trên một lượng thông tin hạn chế. Có nguy cơ không chú ý đến những
xung khắc nghiêm trọng giữa đòi hỏi học tập và tự tổ chức với các thực tế của
quyền hành và kiểm tra. Tự tổ chức đòi hỏi sự thay đổi thái độ: ưu tiên tính
chủ động chứ không phải thụ động, độc lập chứ không phụ thuộc, linh hoạt
chứ không cứng nhắc, hợp tác hơn là cạnh tranh, cởi mở trí tuệ hơn là trói
buộc, đàm đạo dân chủ hơn là đức tin độc đoán. Đối với nhiều Doanh nghiệp ,
điều đó đòi hỏi “sự thay đổi tính cách” với những khoảng thời gian đáng kể
chứ không thể làm ngay như thiết kế và xây dựng hệ thống thông tin cho
những hệ thống cơ học.
d. Tạo dựng hiện thực xã hội- Doanh nghiệp được nhìn nhận như một nền
văn hoá:
Quan điểm coi Doanh nghiệp là một nền văn hoá phát triển từ những
năm 1970, từ khi nước Nhật vươn lên hàng cường quốc kinh tế lớn. Mặc dù
các nhà lý luận còn chưa nhất trí về nguyên nhân của sự đổi thay của nước
7
Thân V n Khoaă L p: QLKT 46Aớ
8
Lu n v n t t nghi pậ ă ố ệ
Nhật, song phần lớn đều cho rằng nền văn hoá, đặc biệt là lối sống đã giữ vai
trò hàng đầu. Những đổi thay trong cán cân quyền lực thế giới và xu thế quốc
tế hoá đã làm nổi bật sự cần thiết phải tìm hiểu các mối liên hệ giữa văn hoá,
đời sống văn hoá và đời sống Doanh nghiệp. Những yếu tố cơ bản của quan
cho Doanh nghiệp. Quan điểm này cũng có thể dẫn đến tính mù quáng ý thức
hệ trong Doanh nghiệp. Nhiều nhà lý luận quản lý coi văn hoá như một chỉnh
thể tách biệt, có những đặc trưng khá xác định, có thể sử dụng như một công
cụ. Trong khi đó văn hoá mang tính chất toàn cảnh khó mà bóc tách thành các
bộ phận và những nhà lãnh đạo Doanh nghiệp có thể ảnh hưởng đến diễn biến
của văn hoá chứ không thể khống chế được văn hoá.
e. Lợi ích, xung đột và quyền lực - Doanh nghiệp được coi như một hệ thống
chính trị:
Quan điểm coi Doanh nghiệp là một hệ thống chính trị đã xuất hiện từ
thời Aristote (384-322TCN). Theo cách tiếp cận này thì:
Doanh nghiệp là một tập hợp những con người có chung lợi ích. Tuy
thống nhất với nhau ở những lợi ích cơ bản, Doanh nghiệp có thể sẽ đem lại
lợi ích cho một số người này nhiều hơn người khác. Mâu thuẫn về lợi ích làm
xuất hiện trong Doanh nghiệp những xung đột.
Để bảo vệ lợi ích và giành lấy phần lợi ích lớn hơn, con người ta phải
có quyền lực. Những căng thẳng giữa lợi ích riêng và lợi ích của Doanh
nghiệp đã hướng đạo con người, dẫn dắt họ hành động một cách khôn khéo.
Con người trước hết muốn quyền lực và trò chơi quyền lực là một trong
những yếu tố cơ bản nhất của con người.
Các mối quan hệ về lợi ích và quyền lực tác động lên cấu trúc và trật tự
của Doanh nghiệp, có tác dụng cấu trúc lại các quan hệ trong Doanh nghiệp,
giữa các Doanh nghiệp và xã hội.
- Ưu điểm: Những tư tưởng trên đã giúp chúng ta chấp nhận thực tế rằng chính
trị là một yếu tố tất yếu trong đời sống Doanh nghiệp, thừa nhận vai trò của
nó trong việc tạo dựng trật tự xã hội. Nó cởi bỏ huyền thoại về tính hợp lý và
tính thống nhất của các Doanh nghiệp, khẳng định vai trò của các nhà quản lý
trong quá trình giải quyết xung đột. Quan điểm này cũng cho ta thấy vai trò
chủ động của chính trị trong mối quan hệ đối với kinh tế.
9
Thân V n Khoaă L p: QLKT 46Aớ
Thân V n Khoaă L p: QLKT 46Aớ
11
Lu n v n t t nghi pậ ă ố ệ
+ Vì coi Doanh nghiệp luôn biến chuyển như các dòng chảy hết thịnh lại suy,
hết suy lại thịnh; con người dễ nảy sinh tư tưởng hoài nghi sự vững bền tương
đối của các Doanh nghiệp mà mình đang sống và hoạt động trong đó.
Ngoài những quan điểm trên, còn tồn tại nhiều quan điểm khác nữa về
Doanh nghiệp. Những quan điểm khác nhau về Doanh nghiệp xuất phát từ
việc nghiên cứu Doanh nghiệp từ những góc độ khác nhau. Nếu chỉ đứng về
phía bất cứ một quan điểm nào, ta cũng chỉ có được cách nhìn phiến diện về
Doanh nghiệp. Để quản lý Doanh nghiệp, các nhà quản lý phải nghiên cứu
Doanh nghiệp từ nhiều góc độ và có được quan điểm toàn thể về Doanh
nghiệp.
2. Khái niệm Văn hoá và vai trò của Văn hoá.
2.1. Khái niệm Văn hoá:
Tại phương Tây, văn hoá-culture (trong tiếng Anh, Pháp) hay kultur (tiếng
Đức)… đều xuất xứ từ chữ Latinh cultus có nghĩa là khai hoang, trồng trọt,
trông nom cây lương thực; nói ngắn gọn là sự vun trồng. Sau đó từ cultus
được mở rộng nghĩa, dùng trong lĩnh vực xã hội chỉ sự vun trồng, giáo dục,
đào tạo và phát triển mọi khả năng của con người.
Ở phương Đông, trong tiếng Hán cổ, từ văn hoá bao hàm ý nghĩa: văn
là vẻ đẹp của nhân tính, cái đẹp của tri thức, trí tuệ con người có thể đạt được
bằng sự tu dưỡng của bản thân và cách thức cai trị đúng đắn của nhà cầm
quyền. Còn chữ hoá trong văn hoá là việc đem cái văn (cái đẹp, cái tốt, cái
đúng) để cảm hoá, giáo dục và hiện thực hoá trong thực tiễn đời sống. Vậy
văn hoá chính là nhân hoá hay nhân văn hoá. Đường lối văn trị hay đức trị của
Khổng Tử là từ quan điểm cơ bản này về văn hóa (văn hóa là văn trị giáo hoá,
là giáo dục, cảm hoá bằng điển chương, lễ nhạc, không dùng hình phạt tàn
bạo và sự cưỡng bức).
đo sự phát triển quốc gia căn cứ vào mức độ phát triển con người (HDI-
Human development index). Đó là một hệ thống gồm ba chỉ tiêu cơ bản: (1)
mức độ phát triển kinh tế đo bằng mức sống bình quân của người dân (GDP/
người); (2) Tiến bộ về y tế đo bằng tuổi thọ trung bình của người dân; (3)
12
Thân V n Khoaă L p: QLKT 46Aớ
13
Lu n v n t t nghi pậ ă ố ệ
trình độ hay tiến bộ về giáo dục căn cứ vào tỷ lệ người biết chữ và số năm đi
học trung bình của người dân.
Như vậy, mục đích hay mục tiêu cao cả nhất của các quốc gia phải là sự
phát triển con người toàn diện, là việc nâng cao chất lượng sống cho nhân dân
chứ không phải là mục tiêu phát triển kinh tế hay phát triển một số bộ phận,
một số mặt nào đó của đời sống xã hội. Và văn hoá theo nghĩa rộng nhất,
nghĩa được sử dụng phổ biến, với tư cách là phương thức sống và sự phát
triển con người toàn diện, chính là mục tiêu tối thượng cho sự phát triển của
các quốc gia.
Đó cũng là những quan điểm của Liên Hiệp Quốc trong hơn hai thập kỷ
qua. Cựu tổng thư ký LHQ (J. Cuellar-1996) đã khẳng định: “Dù văn hoá là
yếu tố quan trọng thúc đẩy hoặc kìm hãm sự phát triển, nó không thể bị hạ
thấp thành một nhân tố tích cực hoặc tiêu cực đối với sự phát triển kinh tế.
Trái lại văn hoá là mục đích cuối cùng của sự phát triển đầy đủ, nghĩa là văn
hoá được coi là mục đích phát triển con người một cách toàn diện”. Trong dịp
phát động Thập kỷ Quốc tế phát triển văn hoá của Liên Hiệp Quốc (1988-
1997), ông Tổng Giám đốc UNESCO đã tuyên bố: “…Tóm lại, động cơ và
mục đích của sự phát triển phải được tìm trong văn hoá. Từng Doanh nghiệp,
các địa phương, mọi người, các nhà chức trách phải kịp thời nắm lấy bài học
này”.
b. Văn hóa là động lực của sự phát triển xã hội:
Động lực của sự phát triển là cái thúc đẩy sự phát triển khi bản thân sự phát
rất mạnh mẽ thúc cả đất nước đi lên.
+ Thứ ba: Các loại hình văn hoá nghệ thuật, các sản phẩm văn hoá hữu
hình và vô hình nếu được khai thác và phát triển hợp lý sẽ tạo ra sự giàu có về
đời sống vật chất và tinh thần của quốc gia, tạo động lực phát triển xã hội.
c. Văn hoá là linh hồn và hệ điều tiết của sự phát triển:
Vai trò của các Nhà nước là lãnh đạo và quản lý sự phát triển kinh tế- xã hội
của quốc gia. Để thực hiện vai trò này, Nhà nước phải định ra đường lối, kế
hoạch, mô hình và các chiến lược phát triển của quốc gia. Trong các công việc
và quá trình này, văn hoá đóng vai trò là “tính quy định” của sự phát triển, là
nhân tố cơ bản mà Nhà nước cần phải dựa vào để tạo lập và vận hành một mô
14
Thân V n Khoaă L p: QLKT 46Aớ
15
Lu n v n t t nghi pậ ă ố ệ
hình phát triển, một kiểu phát triển quốc gia mà nó cho là tốt nhất hay tối ưu
nhất.
Nhân tố văn hóa có mặt trong mọi công tác, hoạt động xã hội và thường
tác động tới con người một cách gián tiếp, vô hình tạo ra các khuôn mẫu xã
hội. Do đó, văn hoá đóng vai trò điều tiết, dẫn đắt sự phát triển thể hiện ở mọi
mặt của đời sống xã hội: Chính trị, hành chính Nhà nước, phát triển kinh tế,
giáo dục, ngoại giao…sự định hướng và tác động của văn hoá sẽ mạnh mẽ
hơn,hiệu quả hơn nếu Nhà nước tổ chức nghiên cứu tìm ra hệ thống các giá trị
văn hoá của dân tộc và chính thức phát huy, phát triển bản sắc của dân tộc
trong mọi mặt và quá trình phát triển xã hội.
Như vậy, có hai quyền lực khác nhau cùng lãnh đạo quá trình phát triển
xã hội:
- Thứ nhất: Quyền lực chính trị của Nhà nước được tập chung trong sức mạnh
của pháp luật có tính cưỡng chế, trực tiếp, hiệu lực nhanh…
- Thứ hai: Quyền lực của văn hoá dân tộc được tập chung trong một hệ thống
các giá trị, có tính tự giác, gián tiếp, truyền thống, hiệu lực của nó thường
Có thể nói, văn hóa đóng vai trò điều tiết và dẫn dắt sự phát triển của
toàn xã hội, điều này được thể hiện ở mọi mặt của đời sống như chính trị,
hành chính Nhà nước, phát triển kinh tế, giáo dục, ngoại giao… Do đó, văn
hoá thường tác động tới con người một cách gián tiếp thông qua các khuôn
mẫu xã hội. Đồng thời, sự định hướng và tác động của văn hóa sẽ mạnh mẽ
và đạt hiệu quả cao hơn nếu Nhà nước tổ chức nghiên cứu tìm ra các hệ thống
giá trị của dân tộc, chính thức phát huy các bản sắc dân tộc trong quá trình
phát triển xã hội.
3. Khái niệm VHDN.
3.1. Khái niệm VHDN:
Trong một xã hội rộng lớn, mỗi Doanh nghiệp được coi là một xã hội
thu nhỏ. Xã hội lớn có nền văn hoá lớn, xã hội nhỏ (Doanh nghiệp) cũng cần
xây dựng cho mình một nền văn hoá riêng biệt. Nền văn hoá ấy chịu ảnh
hưởng và đồng thời cũng là một bộ phận cấu thành nền văn hoá lớn. Như
Edgar Schein, một nhà quản trị nổi tiếng người Mỹ đã nói: “ Văn hoá Doanh
16
Thân V n Khoaă L p: QLKT 46Aớ
17
Lu n v n t t nghi pậ ă ố ệ
nghiệp gắn với văn hoá xã hội, là một bước tiến của văn hoá xã hội, là tầng
sâu của văn hoá xã hội. Văn hoá Doanh nghiệp đòi hỏi vừa chú ý tới năng
suất và hiệu quả sản xuất, vừa chú ý quan hệ chủ thợ, quan hệ giữa người với
người. Nói rộng ra nếu toàn bộ nền sản xuất đều được xây dựng trên một nền
văn hoá Doanh nghiệp có trình độ cao, nền sản xuất sẽ vừa mang bản sắc dân
tộc, vừa thích ứng với thời đại hiện nay”.
Vào đầu những năm 70, sau sự thành công rực rỡ của các công ty Nhật
Bản, các công ty Mỹ chú ý tìm hiểu nguyên nhân dẫn đến thành công đó.
Cụm từ Corporate culture (Văn hoá Doanh nghiệp) đã được các chuyên gia
nghiên cứu về tổ chức và các nhà quản lý sử dụng để chỉ một trong những tác
nhânchủ yếu dẫn tới sự thành công của các công ty Nhật trên khắp thế giới.
trong hoạt động kinh doanh tạo nên bản sắc kinh doanh của Doanh nghiệp
đó”.
3.2. Các cấp độ VHDN:
Theo Edgar H. Schein, văn hoá Doanh nghiệp có thể chia thành ba cấp
độ khác nhau. Thuật ngữ “cấp độ” dùng để chỉ mức độ có thể cảm nhận được
của các giá trị văn hoá Doanh nghiệp hay nói cách khác là tính hữu hình của
các giá trị văn hoá đó . Đây là cách tiếp cận độc đáo, đi từ hiện tượng đến bản
chất của một nền văn hoá, giúp cho chúng ta hiểu một cách đầy đủ và sâu sắc
những bộ phận cấu thành của nền văn hoá đó.
a. Cấp độ thứ nhất: Những quá trình và cấu trúc hữu hình của Doanh nghiệp:
Bao gồm tất cả những hiện tượng và sự vật mà một người có thể nhìn,
nghe và cảm thấy khi tiếp xúc với một tổ chức có nền văn hoá xa lạ như:
- Kiến trúc, cách bài trí; công nghệ, sản phẩm.
- Cơ cấu tổ chức, các phòng ban của Doanh nghiệp.
- Các văn bản quy định nguyên tắc hoạt động của Doanh nghiệp.
- Lễ nghi và lễ hội hàng năm.
- Các biểu tượng, logo, khẩu hiệu, tài liệu quảng cáo của Doanh nghiệp.
- Ngôn ngữ, cách ăn mặc, xe cộ, chức danh, cách biểu lộ cảm xúc, hành vi ứng
xử thường thấy của các thành viên và các nhóm làm việc trong Doanh nghiệp.
- Những câu chuyện và những huyền thoại về tổ chức.
- Hình thức, mẫu mã của sản phẩm.
18
Thân V n Khoaă L p: QLKT 46Aớ
19
Lu n v n t t nghi pậ ă ố ệ
- Thái độ và cung cách ứng xử của các thành viên Doanh nghiệp.
Đây là cấp độ văn hoá có thể nhận thấy ngay khi trong lần tiếp xúc đầu
tiên, nhất là với những yếu tố vật chất như: Kiến trúc, bài trí, đồng phục…
Cấp độ văn hoá này có đặc điểm chung là chịu ảnh hưởng nhiều của tính chất
công việc kinh doanh của công ty, quan điểm của người lãnh đạo…Tuy nhiên,
bất kỳ cấp độ nào) phải trải qua quá trình hoạt động lâu dài, va chạm và xử lý
nhiều tình huống thực tiễn. Chính vì vậy, một khi đã hình thành, các quan
niệm chúng sẽ rất khó bị thay đổi. Không phải vô lý mà hàng chục năm nay,
bình đẳng nam- nữ vẫn đang là một mục tiêu mà nhiều quốc gia, không chỉ ở
Châu Á hướng tới. Quan niệm “trọng nam khinh nữ” vốn đã trở thành quan
niệm chung của nhiều nền văn hoá, nhiều cấp độ văn hoá. Xã hội ngày càng
văn minh, con người có trình độ học vấn ngày càng cao và hầu như ai cũng
được nghe và có thể nói về bình quyền, nhưng khi sinh con, nhiều ông bố bà
mẹ vẫn “mong con trai hơn”, khi xét thăng chức cho nhân viên, giữa hai
người một nam, một nữ thì ông chủ vẫn thích chọn người nam hơn vì “vấn đề
sức khoẻ, thời gian cho công việc…”. Những hiện tượng này chính là xuất
phát từ quan niệm ẩn, đã tồn tại bao đời nay và không thể thay đổi nhanh
chóng (dù là khoảng thời gian hàng chục năm).
Một khi trong tổ chức đã hình thành được quan niệm chung, tức là các
thành viên cùng nhau chia sẻ và hành động theo đúng quan niệm chung đó, họ
sẽ rất khó chấp nhận những hành vi đi ngược lại. Ví dụ, cùng một vấn đề trả
lương cho người lao động, các công ty Mỹ và nhiều nước Châu Âu thường có
chung quan niệm trả theo năng lực. Chính vì vậy, một người lao động trẻ mới
vào nghề có thể nhận được mức lương rất cao, nếu họ thực sự có tài. Trong
khi đó, nhiều Doanh nghiệp Châu Á, trong đó có Việt Nam, lại chia sẻ chung
quan niệm: Trả theo thâm niên, người lao động thường được đánh giá và trả
lương tăng dần theo thâm niên cống hiến cho Doanh nghiệp. Một người lao
động trẻ rất khó có thể nhận được mức lương cao ngay từ đầu.
3.3. Các giai đoạn hình thành VHDN:
a. Giai đoạn non trẻ:
20
Thân V n Khoaă L p: QLKT 46Aớ
21
Lu n v n t t nghi pậ ă ố ệ
Nền tảng hình thành VHDN phụ thuộc vào nhà sáng lập và những quan
Lu n v n t t nghi pậ ă ố ệ
hàng loạt bài học đúc kết từ thực tiễn và kinh nghiệm thành công trong quá
khứ, họ có thể sẽ cố thay đổi những giá trị mà họ thực sự vẫn cần đến.
Sự thay đổi chỉ thực sự cần thiết khi những yếu tố đã từng giúp doanh
nghiệp thành công đã trở nên lỗi thời do thay đổi của moi trường bên ngoài và
quan trọng hơn là môi trường bên trong.
c. Giai đoạn chín muồi và nguy cơ suy thoái:
Trong giai đoạn này Doanh nghiệp không tiếp tục tăng trưởng nữa do
thị trường đã bão hoà hoặc sản phẩm trở nên lỗi thời. Sự chín muồi không
hoàn toàn phụ thuộc vào mức độ lâu đời, quy mô hay số thế hệ lãnh đạo của
Doanh nghiệp mà cốt lõi là phản ánh mối quan hệ qua lại giữa sản phẩm của
Doanh nghiệp với những cơ hội và hạn chế của môi trường hoạt động.
Những yếu tố văn hoá Doanh ngghiệp lỗi thời cũng có tác động tiêu
cực không kém đến các Doanh nghiệp. Các cheabol (tập đoàn) vốn được coi
là những “cỗ xe lớn” của nền kinh tế Hàn Quốc trong suốt 30 năm qua.
Nhưng từ giữa năm 1997, các chaebol này đã trải qua những xáo trộn lớn
cùng với cuộc khủng hoảng của nền kinh tế Hàn Quốc. Phong cách quản lý
dựa trên tinh thần Nho giáo, ý thức hệ gia trưởng thống trị trong các tập đoàn
này (ví dụ như: Nạn sùng bái mù quáng, đánh giá năng lực chủ yếu dựa vào
thâm niên làm việc, sự phụ thuộc vào những giá trị tập thể) là một trong
những nguyên nhân khiến cho các chaebol trở nên kém linh hoạt trước những
thay đổi, bóp nghẹt đi tính sáng tạo cá nhân, làm giảm hiệu quả hoạt động của
công ty.
Tuy nhiên mức độ lâu đời cũng đóng vai trò quan trọng trong việc thay
đổi văn hoá doanh nghiệp. Nếu trong quá khứ Doanh nghiệp có một thời gian
dài phát triển thành công và hình thành được những giá trị văn hoá, đặc biệt là
quan điểm chung của riêng mình, thì sẽ rất khó thay đổi vì những giá trị này
phản ánh niềm tự hào và lòng tự tôn của cả tập thể.
22
Thân V n Khoaă L p: QLKT 46Aớ
23
Thân V n Khoaă L p: QLKT 46Aớ
24
Lu n v n t t nghi pậ ă ố ệ
muốn có tính khách quan ở mỗi cá nhân. Nó là những động lực thúc đẩy con
người hoạt động nhưng không nhất thiết là lý tưởng của họ.
Từ mô hình của A.Maslow, có thể nhận thấy thật sai lầm nếu một
Doanh nghiệp lại cho rằng chỉ cần trả lương cao là sẽ thu hút, duy trì được
người tài. Nhân viên chỉ trung thành và gắn bó lâu dài khi họ thấy hứng thú
khi được làm việc trong môi trường doanh nghiệp, cảm nhận được bầu không
khí thân thuộc trong Doanh nghiệp và có khả năng tự khẳng định mình để
thăng tiến. Trong một nền văn hoá chất lượng, các thành viên nhận thức rõ
ràng về vai trò của bản thân trong toàn bộ tổng thể, họ làm việc vì mục đích
và mục tiêu chung.
1.3. VHDN khích lệ quá trình đổi mới và sáng chế:
Tại những Doanh nghiệp mà môi trường văn hoá ngự trị mạnh mẽ sẽ nảy sinh
sự tự lập đích thực ở mức độ cao nhất, nghĩa là các nhân viên được khuyến
khích để tách biệt ra và đưa ra sáng kiến, thậm chí cả các nhân viên cấp cơ sở.
Sự khích lệ này sẽ góp phần phát huy tính năng động sáng tạo của các nhân
viên, là cơ sở cho quá trình R&D của công ty. Mặt khác, những thành công
của nhân viên trong công việc sẽ tạo động lực gắn bó họ với công ty lâu dài
và tích cực hơn.
2. Tác động tiêu cực:
Thực tế chứng minh rằng hầu hết các Doanh nghiệp thành công đều có tập
hợp các “niềm tin dẫn đạo”. Trong khi đó, các Doanh nghiệp có thành tích
kém hơn nhiều thuộc một trong hai loại: Không có tập hợp niềm tin nhất quán
nào hoặc có mục tiêu rõ ràng và được thảo luận rộng rãi nhưng chỉ là mục tiêu
có thể lượng hoá được (mục tiêu tài chính) mà không có mục tiêu mang tính
chất định tính. Ở một khía cạnh nào đó, các Doanh nghiệp hoạt động kém đều
có nền văn hóa Doanh nghiệp “tiêu cực”.
không lành mạnh, không tích cực sẽ ảnh hưởng xấu đến tâm lý làm việc của
nhân viên và tác động tiêu cực đến kết quả kinh doanh của toàn công ty.
III. Các yếu tố ảnh hưởng đến sự hình thành VHDN:
1. Văn hoá Dân tộc:
25
Thân V n Khoaă L p: QLKT 46Aớ
Copyright: Tài liệu đại học ©