GVHD: Th.s Nguyễn Huỳnh Phước Thiện Chuyên đề tốt nghiệp
CHƯƠNG 1
TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI
1.1 Sự cần thiết nghiên cứu của đề tài
Trong xu thế hội nhập quốc tế như hiện nay, nền kinh tế Việt Nam đang
từng bước phát triển không ngừng cả về chiều sâu lẫn chiều rộng, dẫn đến sự
cạnh tranh giữa các ngân hàng trên thị trường ngày càng gay gắt và khốc liệt
hơn. Do đó đòi hỏi phải có sự sáng tạo và không ngừng cải tiến dịch vụ và công
nghệ, đa dạng hóa phục vụ nhằm đáp ứng nhu khách hàng ngày càng cao trong
xã hội.
Một ngân hàng muốn đứng vững và phát triển đòi hỏi phải có sự nhạy bén
trong việc nắm bắt nhu cầu cũng như thị hiếu của khách hàng. Bởi khách hàng
là yếu tố quan trọng quyết định cho sự thành bại của doanh nghiệp. Để giảm rủi
ro trong kinh doanh, thu hồi vốn nhanh, tăng thị phần thì ngân hàng phải có
những biện pháp và chiến lược riêng cho mình. Ngoài việc chú trọng đến chất
lượng dịch vu, sản phẩm thì việc xây dựng một chiến lược kinh doanh hoàn
chỉnh cho Ngân hàng là một vấn đề tất yếu, quan trong.
An Giang có một nền kinh tế đang phát triển, có rất nhiều tổ chức tín dụng
đến đầu tư và phát triển, một trong số những tổ chức đó là Westernbank đã đầu
tư và phát triển vào đây hơn 5 năm, nhưng những gì Westernbank làm được thì
chưa được bao nhiêu, và không nổi trội hơn so với những đối thủ khác, đặc biệt
trong lĩnh vực cung cấp dịch vụ thẻ ATM còn rất hạn chế. Việc tìm ra hướng đi
đúng và mang lại nhiều hiệu quả là việc Westernbank đang quan tâm. Do đó
nghiên cứu thực trạng kinh doanh thẻ và “Hoạch định chiến lược kinh doanh
thẻ của Ngân hàng Westernbank chi nhánh An Giang đến năm 2016” là
việc làm cần thiết.
1.2 Mục tiêu nghiên cứu
1.2.1 Mục tiêu chung
Hoạch định chiến lược kinh doanh thẻ của ngân hàng Westernbank chi
nhánh An Giang đến năm 2011. Từ đó đề xuất giải pháp thực thiện chiến lược.
1.2.2 Mục tiêu cụ thể

nhóm.
1.5 Đối tượng nghiên cứu
Westernbank An Giang có rất nhiều lĩnh vực kinh doanh như: Huy động
vốn ngắn, trung và dài hạn. Cho vay ngắn, trung và dài hạn đối với các thành
phần kinh tế và cá nhân và góp vốn liên doanh. Dịch vụ thanh toán, dịch vụ
ngân quỹ và dịch vụ kiều hối. Kinh doanh ngoại tệ và thanh toán quốc tế.
Nhưng do thời gian còn hạn hẹp tác giả chỉ nghiên cứu trong lĩnh vực kinh
doanh thẻ của Ngân hàng Westernbank chi nhánh An Giang.
SVTH: Nguyễn Minh Đức Trang 2
GVHD: Th.s Nguyễn Huỳnh Phước Thiện Chuyên đề tốt nghiệp
1.6 Phạm vi nghiên cứu
1.6.1 Giới hạn nội dung nghiên cứu
Nghiên cứu lĩnh vực kinh doanh thẻ của Ngân hàng Westernbank chi nhánh
An Giang.
1.6.2 Giới hạn vùng nghiên cứu
Đề tài được nghiên cứu tại Ngân hàng Westernbank chi nhánh Long Xuyên,
An Giang, và tìm hiểu các Ngân hàng khác trên địa bàn thành phố Long Xuyên,
An Giang.
1.6.3 Giới hạn thời gian nghiên cứu
Đề tài được thực hiện với số liệu được lấy từ WTB An Giang các năm 2008-
2010.
1.7 Kết quả mong đợi
• Tìm được các điểm mạnh điểm yếu trong lĩnh vực kinh doanh thẻ của
Ngân hàng Westernbank chi nhánh An Giang.
• Hoạch định được chiến lược kinh doanh phù hợp, nhằm phát triển hoạt
động thẻ rộng khắp tại An Giang và xa hơn là cả nước của Ngân hàng
Westernbank.
1.8 Đối tượng thụ hưởng
• Ngân hàng Westernbank chi nhánh An Giang: Để hỗ trợ chi nhánh thực
hiện chiến lược kinh doanh thẻ. Góp phần định hướng việc kinh doanh

phân tích ma trậ SWOT và ý kiến các chuyên gia.
• Nguyễn duy Phùng (2007), Hoạch định chiến lược kinh doanh cho
công ty cổ phần Thương mại-Dịch vụ-sản xuất Hương Thủy chi
nhánh Cần Thơ đến năm 2015, luận văn tốt nghiệp khoa kinh tế, Đại
học Tây Đô. Luận văn phân tích tình hình kinh doanh của Công ty và
đưa ra giải pháp thực hiện chiến lược dựa trên việc phân tích Ma trận
SWOT và Ma trận QSPM.
SVTH: Nguyễn Minh Đức Trang 4
GVHD: Th.s Nguyễn Huỳnh Phước Thiện Chuyên đề tốt nghiệp
CHƯƠNG 2
CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ KHUNG NGHIÊN CỨU
2.1 Cơ sở lý luận
2.1.1 Khái niệm chiến lược và quản trị chiến lược
Chiến lược: là một chương trình hành động tổng quát hướng tới thực
hiện mục tiêu cụ thể. Những chiến lược chủ yếu của một doanh nghiệp chứa
đựng những mục tiêu, những cam kết về nguồn lực để đạt được những mục tiêu
này và những chính sách cần thiết cần được tuân theo trong khi sử dụng các
nguồn lực này.
Quản trị chiến lược
• Là quá trình quản trị việc theo đuổi chức năng nhiệm vụ của một tổ chức
trong khi quản trị mối quan hệ của tổ chức đó với môi trường của nó.
• Là tập hợp các quyết định và hành động quản trị quyết định sự thành
công lâu dài của công ty.
• Là tập hợp các quyết định và biện pháp hành động dẫn đến việc hoạch
định và thực hiện các chiến lược nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức.
• Là một nghệ thuật và khoa học thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết
định liên quan nhiều đến chức năng cho phép một tổ chức đạt được
những mục tiêu đã đề ra.
2.1.2 Các giai đoạn quản trị chiến lược
Quá trình quản trị chiến lược gồm ba giai đoạn: hình thành chiến lược,

trường bên ngoài, xây dựng và lựa chọn chiến lược.
2.1.3.1 Phân tích môi trường nội bộ
Mọi tổ chức muốn tồn tại và phát triển đều phải thực hiện các
hoạt động phân tích môi trường nội bộ sau: quản tri, tài chính, kế toán, sản
xuất/kinh doanh/tác nghiệp, nghiên cứu & phát triển, marketing,… và phải có
hệ thống thông tin. Việc phân tích môi trường nội bộ giúp doanh nghiệp tìm ra
được điểm mạnh, điểm yếu và những khả năng đặc biệt của riêng mình, để xây
dựng lợi thế cạnh tranh dựa trên khả năng đặc biệt, điểm mạnh của mình và
giảm bớt thiệt hại do điểm yếu mang đến.
Sau khi phân tích môi trường nội bộ của DN, nhà quản trị cần
xây dựng Ma trận các yếu tố nội bộ - IFE. Ma trận các yếu tố nội bộ - IFE tóm
tắt và đánh giá những điểm mạnh và điểm yếu cơ bản của DN, cho thấy các lợi
thế cạnh tranh cần khai thác và các điểm yếu cơ bản DN cần cải thiện. Để hình
thành ma trận IFE, DN cần thực hiện 5 bước:
Bảng 2.1: Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ(IFE)
Stt Các nhân tố bên trong Độ Xếp Số điểm Giải thích
SVTH: Nguyễn Minh Đức Trang 6
GVHD: Th.s Nguyễn Huỳnh Phước Thiện Chuyên đề tốt nghiệp
quan
trọn
g
loại quan trọng
Điểm mạnh
1
2
…
Điểm yếu
1
2
….

tế, xã hội, công nghệ, dân số, toàn cầu. Các yếu tố trên mang tính chất khách
quan và nó ảnh hưởng đến DN theo nhiều cách khách nhau, mức độ ảnh hưởng
cũng khác nhau, các yếu tố này cũng có thể kết hợp lại với nhau để tạo ra
những yếu tố khách nhau, ảnh hưởng đến DN theo nhiều cách khác nhau. Môi
trường vi mô gồm: các đối thủ mới tiềm ẩn, người cung cấp, sản phẩm thay thế,
người mua, các yếu tố này cũng quyết định đến tính chất và mức độ cạnh tranh
trong ngành.
Hình 2.1: Sơ đồ tổng quát môi trường vi mô.
Nguồn: Th.s Châu Thanh Bảo, giáo trình giảng dạy PowerPoint
Quản Trị Chiến Lược trường Đại Học Tây Đô.
Giúp các nhà quản trị chiến lược đánh giá được mức độ phản ứng của
tổ chức đối với những cơ hội và nguy cơ, đưa ra những nhận định môi trường bên
ngoài tạo thuận lợi hay gây khó khăn cho tổ chức. Ma trận EFE sẽ tổng hợp, tóm tắt
và đánh giá những cơ hội và nguy cơ chủ yếu của mội trường bên ngoài ảnh hưởng
đến doanh nghiệp/tổ chức.
SVTH: Nguyễn Minh Đức Trang 8
GVHD: Th.s Nguyễn Huỳnh Phước Thiện Chuyên đề tốt nghiệp
Bảng 2.2: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài của Winn-Dixie
Các yếu tố bên ngoài chủ yếu
Tầm
quan trọng
Phân loại
Số điểm
quan trọng
1.
2.
…
Tổng 1.00
Nguồn: Th.s Châu Thanh Bảo, giáo trình giảng dạy PowerPoint
Quản Trị Chiến Lược trường Đại Học Tây Đô.

Quản Trị Chiến Lược trường Đại Học Tây Đô.
SVTH: Nguyễn Minh Đức Trang 9
GVHD: Th.s Nguyễn Huỳnh Phước Thiện Chuyên đề tốt nghiệp
Ma trận hình ảnh cạnh tranh được xây dụng theo năm bước sau:
Bước 1: Lập một danh mục khoảng 10 yếu tố có ảnh hưởng quan trọng
đến khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp trong ngành
Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0
(rất quan trọng) cho từng yếu tố. Tầm quan trọng của từng yếu tố tùy thuộc vào
mức độ ảnh hưởng của yếu tố đó đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp
trong ngành. Tổng số các mức phân loại được ấn định cho tất cả các yếu tố phải
bằng 1,0.
Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, loại của mỗi yếu tố tùy
thuộc vào mức độ phản ứng của tổ chức đối với yếu tố đó, trong đó: 4-phản ứng
tốt; 3-phản ứng trên trung bình; 2-phản ứng trung bình; 1-phản ứng yếu.
Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với loại của nó để xác
định số điểm về tầm quan trọng.
Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng của tất cả các yếu tố để
xác định tổng số điểm của ma trận hình ảnh cạnh tranh cho từng doanh nghiệp
so sánh.
2.1.3.3 Xác định sứ mạng và mục tiêu của doanh nghiệp
Xác định sứ mạng
Là một trong những nội dung cần thiết, thiết lập và xây dựng cơ sở
khoa học cho quá trình phân tích và lựa chọn chiến lược.
Sứ mệnh là một phát biểu có giá trị lâu dài về mục đích. Nó phân biệt
doanh nghiệp này với những doanh nghiệp khác. Có thể gọi là phát biểu của
một doanh nghiệp về triết lý kinh doanh, những nguyên tắc kinh doanh, những
sự tin tưởng của công ty.
Tất cả những điều đó xác định khu vực kinh doanh của doanh nghiệp,
cụ thể là loại sản phẩm, dịch vụ cơ bản, những nhóm khách hàng cơ bản, nhu
cầu thị trường, lĩnh vực kỹ thuật hoặc là sự phối hợp những lĩnh vực này.

trống
Những điểm mạnh(S)
Liệt kê những điểm
mạnh.
Những điểm yếu(W)
Liệt kê những điểm
yếu.
Các cơ hội (O)
Liệt kê các cơ hội.
Chiến lược (SO)
Sử dụng các điểm mạnh
để tận dụng cơ hội.
Chiến lược (WO)
Vượt qua những điểm
yếu bằng cách tận dụng
cơ hội.
Các mối đe dọa (T)
Liệt kê các mối đe
dọa.
Chiến lược (ST)
Sử dụng điểm mạnh để
tránh mối đe dọa.
Chiến lược (WT)
Tối thiểu hóa những
điểm yếu và tránh các
mối đe dọa.
Nguồn: Th.s Châu Thanh Bảo, giáo trình giảng dạy PowerPoint
Quản Trị Chiến Lược trường Đại Học Tây Đô.
SVTH: Nguyễn Minh Đức Trang 11
GVHD: Th.s Nguyễn Huỳnh Phước Thiện Chuyên đề tốt nghiệp

thế mà tổ chức nên xem xét để thực hiện. tập hợp các chiến lược này riêng biệt
nhau.
Bước 4: xác định số điểm hấp dẫn, đó là các giá trị bằng số. Đặt một
câu hỏi, và câu trả lời sẽ được so sánh liên quan đến số điểm quan trọng này.
Xét về yếu tố riêng biệt, số điểm hấp dẫn được phân cho mỗi chiến lược so với
các chiến lược khác. Số điểm hấp dẫn được phân chia từ 1 = không hấp dẫn, 2 =
có hấp dẫn đôi chút, 3 = khá hấp dẫn và 4 = rất hấp dẫn. Các số này biểu thị
tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược trong nhóm các chiến lược có thể
thay thế nào đó.
SVTH: Nguyễn Minh Đức Trang 12
GVHD: Th.s Nguyễn Huỳnh Phước Thiện Chuyên đề tốt nghiệp
Bước 5: tính tổng số điểm hấp dẫn, nó cho chúng ta biết tính hấp dẫn
tương đối của mỗi chiến lược trong nhóm các chiến lược có thể thay thế nào đó.
Tổng số điểm hấp dẫn càng cao thì chiến lược này càng hấp dẫn.
Bước 6: tính tổng các số điểm hấp dẫn, biểu thị chiến lược nào là hấp
dẫn nhất trong nhóm các chiến lược có thể thay thế, số điểm này còn bị ảnh
hưởng bởi các yếu tố bên trong, bên ngoài và các quyết định về chiến lược, nếu
số điểm càng cao thì chiến lược này càng hấp dẫn.
2.2 Khung nghiên cứu
Phân tích môi trường nội bộ của
Westernbank chi nhánh An Giang.
Xác định điểm mạnh
và điểm yếu của Ngân
hàng.
Thiết lập Ma trận IFE

Phân tích môi trường bên ngoài của
Westernbank chi nhánh An Giang.
Xác định cơ hội và
thách thức của Ngân

tháng 06 năm 2007. Với định hướng phát triển ổn định và bền vững để từng
bước xây dựng Ngân hàng bán lẻ dựa trên công nghệ hiện đại, sau hơn 3 năm
chuyển đổi mô hình với sự nỗ lực của toàn thể nhân viên Ngân hàng Western
Bank:
• Đã có bước tăng trưởng về tài chính, nhân sự và mạng lưới hoạt động
với tốc độ tăng bình quân hàng năm là 2 lần, cụ thể:
• Vốn điều lệ đạt 1.000 tỷ đồng, tổng tài sản đạt hơn 10.000 tỷ đồng
tính đến 31/12/2009
• Vốn điều lệ đạt 3.000 tỷ đồng vào đầu năm 2011
• Đạt hơn 75 điểm giao dịch tại 21/63 tỉnh thành trên cả nước
SVTH: Nguyễn Minh Đức Trang 14
GVHD: Th.s Nguyễn Huỳnh Phước Thiện Chuyên đề tốt nghiệp
• Hơn 600 cán bộ công nhân viên trẻ (hơn 90% dưới 40 tuổi) và tất
cả nhân viên giao dịch đều trải qua quá trình đạo tạo nghiệp vụ và
kỹ năng của ngân hàng
• Là ngân hàng duy nhất hiện nay sử dụng công nghệ vân tay trong giao
dịch ngân hàng.
• Là ngân hàng duy nhất có trang web riêng dành cho sinh viên.
• Là ngân hàng sử dụng dịch vụ kiểm toán báo cáo tài chính của Ernst &
Young Việt Nam khi mới chuyển đổi mô hình (2007) và liên tiếp trong
các năm tiếp theo với ý kiến chấp nhận toàn phần.
• Là Ngân hàng kết thống thành công với 3 Hệ thống liên minh Thẻ gồm:
Banknet, VNBC, Smartlink
• Đạt được những thành tựu từ đánh giá của các cơ quan hữu quan:
• Ngân hàng Nhà nước Việt Nam xếp hạng A trong 3 năm liền
(2009, 2008, 2007)
• Đứng thứ 1 trong tổng số 22 ngân hàng thương mại tại Việt Nam
về mức độ sẵn sàng cho phát triển và ứng dụng công nghệ thông
tin – truyền thông (ICT Index 2007)
• Nhận giải thưởng “Cúp vàng thương hiệu chứng khoán uy tín”

• Kết nối thành công hệ thống SWIFT, hệ thống Banknet, VNBC và
Smartlink.
3.3 Cơ cấu tổ chức
Giám đốc:
Là người chịu trách nhiệm chỉ đạo, điều hành chung theo quyền hạn của
Giám đốc tại chi nhánh.
Phó Giám đốc:
Có nhiệm vụ hỗ trợ cùng Giám đốc trong các mặt nghiệp vụ, giám sát hoạt
động của các bộ phân trực thuộc, đặc biệt là thường xuyên kiểm tra công tác tín
dụng, quản lý hồ sơ khách hàng để kịp thời phát hiện sai sót, rủi ro trong việc
sử dụng vốn của khách hàng để báo cáo cho Ban Giám đốc, thực hiện mục tiêu
đề ra.
Bộ phận phát triển kinh doanh:
Thực hiện các nghiệp vụ về cho vay và huy động vốn, trong đó cán bộ thực
hiện cho vay là người trực tiếp hướng dẫn, lập hồ sơ vay vốn cho khách hàng và
thường xuyên theo dõi, nắm bắt tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của
khách hàng, có trách nhiệm đôn đốc khách hàng thực hiện đúng các điều khoản
trong hợp đồng tín dụng.
SVTH: Nguyễn Minh Đức Trang 16
GVHD: Th.s Nguyễn Huỳnh Phước Thiện Chuyên đề tốt nghiệp
Bộ phận giao dịch, dịch vụ khách hàng:
Thực hiện các nghiệp vụ về chuyên môn như: tư vấn sản phẩm, giao dịch
thu chi trong hạn mức với khách hàng theo quy trình giao dịch một cửa.
Bộ phận kế toán:
Hạch toán thu chi nội bộ và chuyển tiền.
Bộ phận ngân quỹ:
Điều chuyển vốn, thu chi tiền mặt vượt hạn mức của giao dịch viên, quản lý
tài sản, giấy tờ có giá…
Hình 3.2: Sơ đồ tổ chức Western Bank chi nhánh An Giang:
Nguồn: Phòng nhân sự Westernbank chi nhánh An Giang, 2011

viên
GVHD: Th.s Nguyễn Huỳnh Phước Thiện Chuyên đề tốt nghiệp
3.4 Kết quả hoạt động kinh doanh
Bảng 3.1: Kết quả hoạt động kinh doanh.
ĐVT: Triệu đồng
Stt
Chỉ tiêu
Năm
2008 2009 2010
1 Tổng doanh thu 562,8 2.068,0 15.628,5
2 Tổng chi phí 631,5 975,4 5.332,1
3 Lợi nhuận ròng (68,7) 1.092,6 10.296,4
Nguồn: Bộ phận phát triển kinh doanh Westernbank An Giang, 2011
Về Tổng doanh thu:
Chủ yếu từ các nguồn thu như: thu từ hoạt động tín dụng, thu nhập phí từ
hoạt động dịch vụ, thu nhập từ kinh doanh ngoại hối và thu nhập khác. Trong
các khoản thu trên, khoản thu từ hoạt động tín dụng luôn đóng vai trò quan
trọng đối với ngân hàng, chiếm đến 98,17% tổng doanh thu trong năm 2009 và
91,96% tổng doanh thu trong năm 2010.
Về chi phí:
Tổng chi phí của Ngân hàng cũng tăng qua các năm, trong đó chi phí trả lãi
tiền gửi chiếm tỷ trọng khá cao, trong đó năm 2009 chi phí lãi tiền gửi chiếm
khoảng 61,76% tổng chi phí, năm 2010, tỷ lệ tương ứng là 60,29%. Ngoài ra,
chi phí cho hoạt động dịch vụ cũng tác động không nhỏ đến tổng chi phí. Việc
mở rộng các dịch vụ đòi hỏi phải đầu tư nhiều nên chi phí tăng cao, đây cũng là
dấu hiệu cho thấy chi nhánh hoạt động tốt, khả năng phát triển cao.
Các khoản mục chi phí khách bao gồm chi hoạt động kinh doanh ngoại hối,
chi phí thuế, lương nhân viên, chi hoạt động quản lý công cụ, chi về tài sản và
chi phí khác. Trong đó chi phí nhân viên thường là khoản chi có giá trị cao và
xu hướng tăng hàng năm.

quà tặng cho những bộ phận kinh doanh đạt hoặc vượt kế hoạch đề ra trong một
tháng.
Cứ 2-3 tháng WTB An Giang sẽ tổ chức cho những cán bộ công nhân
viên chưa đạt về chuyên môn đi học để nâng cao năng lực làm việc và trình độ
chuyên môn.
WTB rất chú trọng đến việc thu hút nhân tài để tạo ra thế mạnh cho
WTB phát triển sau này.
SVTH: Nguyễn Minh Đức Trang 19
GVHD: Th.s Nguyễn Huỳnh Phước Thiện Chuyên đề tốt nghiệp
Bảng 4.1: Nhân sự tại WTB chi nhánh An Giang
Năm Số lượng
nhân viên
Ghi chú
2008 9 05 đại học, 01 cao đẳng, 02 trung cấp, 01 phổ thông
2009 11 07 đại học, 01 cao đẳng, 02 trung cấp, 01 phổ thông
2010 19 14 đại học, 01 cao đẳng, 03 trung cấp, 01 phổ thông
Nguồn: Phòng nhân sự WTB An Giang, 2011
Dựa vào những thông tin tình hình nhân sự của WTB An Giang, nhân
sự vẫn chưa đáp ứng được nhu cầu kinh doanh và phát trển kinh doanh thẻ của
chi nhánh, không có hoạt động phân bổ nhân lực rõ ràng. Theo đó tất cả mọi
nhân viên đều phải có trách nhiệm phát hành và kinh doanh thẻ. Điều này sẽ
làm ảnh hưởng không tốt đến việc kinh doanh thẻ. Vì họ không thể có những
chuyên môn trong lĩnh vực nhạy cảm và đòi hỏi tính bảo mật này.
4.1.2 Hoạt động Marketing
4.1.2.1 Sản phẩm
Sản phẩm thẻ của WTB duy nhất chỉ là “một” cho tới thời điểm
này, nhưng sản phẩm thẻ này được kết nối với toàn bộ hệ thông thông tin của
WTB, khách hàng chỉ cần sử dụng một thẻ để giao dịch với WTB. Nhưng
không mang lại được sự đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ cho khách hàng, chính
vì vậy sau năm 2008 WTB An Giang chỉ phát hành 263 thẻ. Năm 2009 tăng

SVTH: Nguyễn Minh Đức Trang 21
GVHD: Th.s Nguyễn Huỳnh Phước Thiện Chuyên đề tốt nghiệp
Hình 4.3 Thẻ ghi nợ của Westernbank mặt trước sau năm 2009.
Nguồn: Bộ phận phát triển kinh doanh Westernbank An Giang, 2011
Hình 4.4 Thẻ ghi nợ của Westernbank mặt sau, sau năm 2009
Nguồn: Bộ phận phát triển kinh doanh Westernbank An Giang, 2011
• Phạm vi sử dụng của thẻ là toàn Việt Nam.
• Thủ tục mở thẻ: Chủ thẻ điền phiếu yêu cầu phát hành thẻ ghi nợ (theo
mẫu) Cung cấp bản sao CMND hoặc hộ chiếu để làm thủ tục nếu Khách
hàng chưa có Tài khoản tiền gửi thanh toán (TK TGTT) tại Western
Bank
• Tiền sử dụng: Hạn mức sử dụng là số dư trong TK TGTT
• Tiền sử dụng sẽ bị trừ trực tiếp vào TKTGTT VND của chủ thẻ.
• Hiệu lực thẻ: 3 nămThẻ được gia hạn tự động khi hết hạn hiệu lực
• Lãi suất: Tiền chưa sử dụng vẫn hưởng lãi không kỳ hạn.
SVTH: Nguyễn Minh Đức Trang 22
GVHD: Th.s Nguyễn Huỳnh Phước Thiện Chuyên đề tốt nghiệp
• Bảo hiểm: Mất thẻ không có nghĩa là mất tiền nếu chủ thẻ thông báo kịp
thời cho Ngân hàng.Chủ thẻ được chi trả bảo hiểm khi: mất thẻ hoặc gặp
sự cố không mong muốn.
• Tính năng: Rút tiền mặt, sao kê giao dịch, vấn tin số dư, đổi PIN, chuyển
khoản tại ATM Western Bank.
• Rút tiền mặt tại CN, Phòng giao dịch Western Bank.
• Rút tiền mặt và vấn tin số dư tại hệ thống Banknet hơn 4000 ATM trên
cả nước, Internet Banking, SMS Banking.
4.1.2.2 Giá cả
Bảng 4.2: Biểu phí sử dụng thẻ Westernbank, 3/2011
Phí gia nhập Miễn phí
Phí thường niên Miễn phí
Phí rút tiền mặt Tại hệ thống: miễn phí

chọn lựa mức giá phù hợp sẽ tạo ra được lợi thế riêng chi lĩnh vực kinh doanh
thẻ của WTB.
4.1.2.3 Phân phối
Với hơn 60 Chi Nhánh và Phòng giao dịch trên cả nước, Western
Bank đảm bảo việc giữ liên lạc thường xuyên đến khách hàng được xuyên suốt.
Westernbank có mạng lưới giao dịch thẻ tương đối với 16 Ngân
hàng chấp nhận thẻ ATM tại các máy rút tiền ATM. Các điểm giao dịch WTB
được xây dựng trên các tỉnh thành lớn như Hà Nội, Tp.HCM… các điểm giao
dịch này trên những địa bàn có nhiều đối tượng sử dụng thẻ nhưng các đơn vị
chấp nhận thẻ còn ít, loại hình đơn vị chấp nhận thẻ không đa dạng, chủ yếu tập
trung ở các khách sạn, nhà hàng…
Tại An Giang WTB có 2 phòng giao dịch tại Tp. Long Xuyên,
nhu cầu khách hàng cao, đây là một lợi thế về vị trí cho việc phát hành thẻ. Xây
dựng chiến lược Marketing và đội ngũ nhân viên nhằm tiếp cận khách hàng,
nêu được những tính năng của thẻ ATM, giúp khách hàng mở thẻ khi họ có nhu
cầu.
Phát huy tối đa việc đăng ký mở thẻ qua Internet, đây là công cụ
đắc lực cho việc mở rộng thị phần thẻ, vỗn dĩ WTB đã có nền tảng công nghệ
tốt.
Với lợi thế gần nơi dân cư đông đúc WTB phát hành thẻ trực tiếp
cho khách hàng, thường xuyên phát hành thẻ cho học sinh sinh viên với số
lượng lớn. Đây là lợi thế cạnh tranh thẻ cho WTB sau này.
4.1.2.4 Chiêu thị
Chiêu thị là tao ra sự chú ý của khách hàng, gây ảnh hưởng đến
quyết định của khách hàng. Trong thời gian vừa qua, WTB đã có rất nhiều hình
thức khuyến mãi: “Ngập tràn quà tặng-triệu triệu niềm vui”, “kỳ phiếu mua
ngay-trao ngay quà tặng”, “Gửi tiền nhận liền thùng bia”, “Tưng bừng mua sắm
tại siêu thị với WesternBank”. Tùy vào thời điểm khác nhau mà WTB đưa ra
các chương trình khuyến mãi khác nhau.
SVTH: Nguyễn Minh Đức Trang 24

WTB cũng chịu sự ảnh hưởng này, vì thể không đem lại lợi nhuận cho WTB
An Giang. Nhưng với sự cố gắng không ngừng của WTB An Giang đã tạo ra
được bước đi đúng, tạo được phát triển tốt trong những năm tiếp theo.
Tỷ suất lợi nhuận trên tổng tài sản cho chúng ta biết 100 đồng tài sản
sẽ mang lại bao nhiêu đồng lợi nhuận cho Ngân hàng, năm 2008 với 100 đồng
tài sản đã không mang lại lợi nhuận, không những vậy bị “âm” 9 đồng lợi
nhuận, năm 2010 mang lại 0,9 đồng lợi nhuận, sang năm 2010 khi mang 100
đồng tài sản đã sinh lời 3 đồng lợi nhuận. Tỷ suất này tăng trưởng liên tục qua
các năm, từ một số “âm” đến năm 2010 đã mang lại 3 đồng lợi nhuận. Nguyên
nhân là do NHNN áp dụng cơ chế điều hành lãi suất, nhằm ồn định và phát
SVTH: Nguyễn Minh Đức Trang 25