Chin lc kinh doanh
Mở đầu
Trong những năm qua nhờ đờng lối mở cửa của Đảng và Nhà nớc, nền
kinh tế nớc ta đã có những bớc phát triển nhanh chóng, vững chắc và mạnh
mẽ. Trong điều kiện nền kinh tế nớc ta chuyển đổi sang cơ chế thị trờng có
sự quản lý vĩ mô của Nhà nớc, các doanh nghiệp đã có sự phân cực, cạnh
tranh ngày càng gay gắt và quyết liệt hơn. Để tồn tại và phát triển, các
doanh nghiệp phải xác định cho mình một chiến lợc kinh doanh đúng đắn,
nếu không có chiến lợc kinh doanh hoặc có chiến lợc kinh doanh sai lầm thì
chắc chắn sẽ nhận đợc sự thất bại trong sản xuất kinh doanh.
Trớc đây, thực sự nhiều doanh nghiệp đã thành công là do chỉ chú ý
đến chức năng hoạt động nội bộ và thực hiện các công việc hàng ngày của
mình một cách có hiệu quả nhất. Hiện nay, phần lớn các doanh nghiệp phải
đối mặt với môi trờng kinh doanh ngày càng biến động, phức tạp và có
nhiều rủi ro. Do vậy, chỉ chú ý đến chức năng nội bộ và công việc hàng
ngày là không đủ, muốn tồn tại và phát triển các doanh nghiệp cần thiết
phải vạch ra các chính sách, chiến lợc kinh doanh nhằm triệt để tận dụng
các cơ hội kinh doanh và hạn chế ở mức thấp nhất các nguy cơ, từ đó nâng
cao hiệu quả và khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Thực tiễn kinh
doanh trong và ngoài nớc cũng đặt ra vấn đề là làm thế nào để các doanh
nghiệp thành công và làm ăn có lãi trong điều kiện thay đổi của môi trờng
cạnh tranh ngày càng khốc liệt, tài nguyên hiếm hoi. Do vậy, chiến lợc kinh
doanh không thể thiếu đợc, nó có ý nghĩa đặc biệt quan trọng đối với sự
phát triển của các Công ty trong tơng lai.
Là một nhóm sinh viên kinh tế phát triển 47A , áp dụng những kiến
thức học đợc từ giảng dạy của thầy cô , cũng với những kinh nghiệm thực tế
học tập đựơc trong cuộc sống , chúng tôi vận dụng vào thực tế để phân
tích :
Chiến lợc kinh doanh của tổng công ty xây dựng sông đà
Bài thuyết trình về chiến lợc kinh doanh của tổng công ty xây dng sông đà
gồm có các phần sau:

làm hình thành hàng loạt các khu chế xuất, khu công nghiệp.
- Chiến lợc phát triển cơ sở hạ tầng của các ngành sản xuất vật chất,
văn hoá xã hội.
- Các hiệp định đợc ký kết giữa Nhà nớc ta với các nớc các tổ chức
quốc tế trong việc xây dựng cơ sở hạ tầng.
- Xu hớng mở rộng quan hệ hợp tác kinh tế, Việt Nam gia nhập vào
các tổ chức quốc tế nh: WTO, APEC .
- Hệ thống pháp luật nh: Luật tài nguyên, Luật bảo vệ môi trờng, Luật
lao động, Luật Công ty, các Luật thuế( Thuế VAT, Thuế thu nhập doanh
nghiệp, Thuế vốn, Thuế tài nguyên, Thuế xuất nhập khẩu )
+ Môi trờng văn hoá xã hội:
+ Môi trờng tự nhiên:
Yếu tố này ảnh hởng đến khả năng khai thác, tiến độ sử dụng máy
móc thiết bị, tiến độ thi công công trình. Do đặc điểm của ngành xây dựng
mà ảnh hởng của yếu tố này đến nó là rất lớn.
+ Môi trờng khoa học công nghệ:
Cuộc cách mạng khoa học và công nghệ trên thế giới, đặc biệt là công
nghệ thông tin thúc đẩy sự hình thành nền kinh tế trí thức, đẩy nhanh sự

Kinh T Phỏt Trin 47A
2
Chin lc kinh doanh
chuyển dịch cơ cấu kinh tế, đâỷ nhanh chu trình luân chuyể vốn và công
nghệ đòi hỏi các doanh nghiệp phải luôn có sự thay đổi để thích ứng, nếu
không sẽ tụt hậu và phá sản . Tổng công ty phải nhận thức rõ đợc vấn đề
này và phải quan tâm đến việc nghiên cứu, phát triển và ứng dụng những
thiết bị thi công hiện đại.
1.2. Môi trờng ngành kinh tế (vĩ mô):
Trong môi trờng ngành kinh tế Tổng Công ty cần phân tích những
điểm sau:

Sơ đồ 13: môi tr ờng ngành của Tổng Công ty
Chin lc kinh doanh
- Trong lĩnh vực cơ khí - sửa chữa -lắp máy có các đối thủ chính nh:
Tổng công ty cơ khí GTVT, TCT Chế tạo và Lắp máy Việt Nam.
+ Theo đánh giá của các chuyên gia hiện nay thì tốc độ phát triển của
ngành xây dựng là rất cao.
+ Trong ngành xây dựng chi phí cố định về máy móc thiết bị rất lớn, việc
rút lui khỏi ngành là rất khó.
Qua phân tích ta có thể đi đến kết luận là cờng độ cạnh tranh trong
ngành xây dựng hiện nay là rất lớn. Do vậy, đòi hỏi Tổng Công ty cần phải
chú trọng tới việc phân tích các điểm mạnh điểm yếu của các đối thủ cạnh
tranh, từ đó đề ra các quyết định đợc đúng đắn. Số lợng các đối thủ cạnh
tranh là rất lớn cho nên trong khi xây dựng chiến lợc tổng Công ty cần lựa
chọn ra các đối thủ cạnh tranh trực tiếp để tiến hành phân tích.
Phân tích các đối thủ cạnh tranh trực tiếp.
Trớc hết ta cần phải xác định đợc đối thủ cạnh tranh trực tiếp của Công
ty trên từng lĩnh vực: Trong lĩnh vực xây lắp đối thủ cạnh tranh trực tiếp của
Công ty là Vinaconex, Lũng Lô(cùng tham gia đấu thầu thuỷ điện Sơn la).
Trong lĩnh vực sản xuất công nghiệp đối thủ cạnh tranh trực tiếp của Công
ty là một số nhà máy xi măng lò đứng ở Nam Hà và Ninh Bình và các đơn
vị sản xuất bao bì trong nội bộ các nhà máy xi măng lớn. Trong lĩnh vực
vận tải là một số doanh nghiệp t nhân. Sau khi đã xác định đợc đối thủ cạnh
tranh trực tiếp nh trên, Công ty cần phân tích họ những mặt sau:
+ Phân tích những điểm mạnh và điểm yếu của đối thủ:
Chẳng hạn đối với Công ty xây dựng Lũng Lô (thuộc Bộ quốc phòng)
thì điểm mạnh của họ là sử dụng đợc nhân công rẻ, có kỷ luật cao, đợc sự u
đãi của Nhà nớc về thuế, có u thế về một số máy móc thiết bị. Nhng điểm
yếu của họ là không có kinh nghiệm về xây dựng, thiếu một số thiết bị nh:
khoan, nổ, đào hầm và đặc biệt là họ thiếu danh tiếng trong xây dựng các
công trình thuỷ điện. Để phân tích điểm mạnh và điểm yếu ta cần phân tích

ơng đợc nhà nớc đầu t xây dựng công trình. Thông thờng sức ép của các chủ
công trình đợc thể hiện ở những mặt sau:
+ Xu hớng hạ thấp giá giao thầu xây dựng công trình, chủ công trình
bao giờ cũng muốn có chi phí thấp nhất. Điều này là hết sức dễ hiểu là bởi
vì hiện nay trong lĩnh vực xây dựng cung lớn hơn cầu rất nhiều, do vậy mà
các doanh nghiệp xây dựng nhiều khi phải cạnh tranh với nhau để chấp
nhận giá thấp, không có nhiều lợi nhuận, chủ yếu nhằm đảm bảo công việc
ổn định cho ngời lao động. Giá giao thầu không chỉ bị ép ngay từ giai đoạn
lập dự toán thiết kế mà còn bị ép xuống có khi tới vài chục phần trăm giá trị
dự toán vì những khoản lệ phí qua rất nhiều giai đoạn trớc khi công trình
đợc khởi công cũng nh trong quá trình xây dựng. Sức ép từ phía chủ công
trình còn tác động một cách gián tiếp đến giá giao thầu thông qua số đông
các doanh nghiệp tham gia dự thầu, đẩy các nhà thầu vào tình thế đua nhau
giảm giá để giành đợc u thế trong cạnh tranh.
+ Xu hớng chiếm dụng vốn kinh doanh cũng là một sức ép khá lớn đối
với Tổng Công ty. Các chủ công trình không thanh toán kịp thời cho các
nhà thầu khi công trình đã hoàn thành, bàn giao thậm chí có công trình đã
đa vào sử dụng nhiều năm trong khi nhà thầu phải đi vay vốn của ngân hàng
để làm công trình phải chịu lãi suất tiền vay. Với lãi suất nh hiện nay thì chi
phí về vốn là khá lớn nhiều khi lớn hơn cả lợi nhuận thu đợc từ công trình,
do vậy đã làm Tổng Công ty thiệt hại rất nhiều.

Kinh T Phỏt Trin 47A
5
Chin lc kinh doanh
+ Ngoài ra các chủ công trình còn gây sức ép khi chậm trễ, ách tắc
trong việc bảo đảm các điều kiện khởi công và xây dựng công trình nh hồ
sơ thiết kế, tài liệu kỹ thuật
Đó là trong lĩnh vực xây lắp, còn trong lĩnh vực sản xuất công nghiệp,
vận tải, kinh doanh vật t thiết bị Công ty cũng chịu rất nhiều sức ép về giá

2. Phân tích hoàn cảnh nội bộ Tổng Công ty:

Kinh T Phỏt Trin 47A
6
Chin lc kinh doanh
Chúng ta không chỉ phân tích những điểm mạnh, điểm yếu của đối thủ
cạnh tranh mà còn phải phân tích những thế mạnh điểm yếu của mình từ đó
phát huy thế mạnh và hạn chế điểm yếu của mình.
Trong phạm vi nội bộ Tổng Công ty ta cần phân tích theo những vấn đề
sau để có thể thấy đợc thế mạnh và điểm yếu của Tổng Công ty:
2.1. Phân tích các nguồn lực:
Các nguồn lực của Công ty bao gồm có máy móc thiết bị, nhân công,
tài chính.
a. Thiết bị công nghệ:
Qua đặc điểm về máy móc thiết bị chúng ta đã thấy đây là một thế
mạnh rất lớn của Công ty chẳng hạn nh các phơng tiện vận tải siêu trờng
siêu trọng, hệ thống các máy khoan sâu, khoan đá. Những phơng tiện vật
chất này hiện nay trong ngành xây dựng có rất ít doanh nghiệp có. Bởi vậy
Tổng công ty sẽ có đủ khả năng để đấu thầu các công trình có qui mô lớn
và đủ độ tin cậy cho Nhà nớc giao các công trình trọng điểm. Thế mạnh về
năng lực máy móc thiết bị của Tổng công ty đợc thể hiện rõ hơn trong bảng
biểu sau:
Tên thiết bị Ký hiệu
Công suất
động cơ
(cv)
Dung
tích gầu
Nớc sản
xuất

3. Máy ủi
T150M 170 Liên Xô 11
D155 A 320 Nhật 1
D7 215 Mỹ 2
Tổng cộng
92
4. Máy san

Kinh T Phỏt Trin 47A
7
Biểu 5: Năng lực máy móc thiết bị
Chin lc kinh doanh
KOMASU 80 Nhật 2
DZ 99 90 Liên xô 3
Máy san gạt GD611 155 Nhật 5
Tổng cộng 10
5. Máy đầm
Đầm dầu DINAPAC 3,5 T- Điển 4
Đầm bàn (xăng) MTR 80 3,3 KW Nhật 6
Đầm rung SD180 230 Mỹ 4
Tổng cộng
67
6. Phơng tiện vận
tải
Tải trọng
(tấn)
Xezin 150 5 Liên Xô 129
Xe Maz 180 7 Liên Xô 158
Xe KPAZ 240 12 Liên Xô 145
Xe KAMAZ 210 10 123

14 16m/s
Phần
Lan
4
Máy khoanRock PCR 200 30
76
89
Nhật 6
Máy khoan ngợc
ROBIN
873RM
250
2,134
Mỹ 1
Tổng cộng
141
8. Thiết bị thuỷ
Ca nô kéo 135 160cv
Việt
nam
2
Tàu hút cát 350-50L 1600kw
3600m3/
s
Liên Xô 2
Tàu kéo sông HTA 135cv
Việt
nam
18
Sà lan bông nổi

T sut LN/Vn ch s hu t 10%; m bo tích lu, phát trin v
np ngân sách y (tng 21% so vi nm 2006).
+ T sut LN/DT: Thc hin 6% / KHN : 4,7%, t 127%.
+ T sut LN/Vn iu l: Thc hin 16,4%/KHN 8,5%, t 193%.
Tng giá tr SXKD nm 2007 ó thc hin: 15.300 t ng / KHN: 12.700
t ng, t 120%; tng 46% so vi thc hin nm 2006 (10.500 t ng).
- Doanh thu t 12.600 t ng / KHN: 12.205 t ng, t 103%; tng 50%
so vi thc hin nm 2006 (8.385 t ng).

Bên cạnh đó điểm yếu của tổng công ty ở đây là khả năng hay hiệu
quả sử dụng đồng vốn là không cao, khả năng quay vòng vốn thấp do sự
chậm trễ trong thanh toán của các chủ công trình, dự án
d. Hoạt động Marketing:
ở Tổng công ty hoạt động này chủ yếu tập trung vào công tác đấu thầu
vì sản phẩm đặc trng là sản phẩm về lĩnh vực xây lắp. Trong nhng năm

Kinh T Phỏt Trin 47A
9
Chin lc kinh doanh
qua Tổng công ty cũng đã xác định đợc vai trò quan trọng của nó và đã
thành lập Phòng thị trờng để chuyên lo công tác này. Bớc đầu phòng thị tr-
ờng cũng đã mang lại kết quả đáng kể, tỷ lệ sản lợng thực hiện từ công trình
đấu thầu chiếm trong giá trị xây lắp không ngừng tăng lên. Tuy nhiên điểm
yếu của chúng ta ở đây là trình độ năng lực của các cán bộ làm công tác
này cha đáp ứng đủ nhu cầu ,đặc biệt là lao động có trình độ. Do vậy việc
đào tạo con ngời là một yếu tố then chốt ở Tổng công ty.
2.2. Phân tích khả năng tổ chức của Tổng Công ty.
Mô hình tổ chức của Tổng Công ty là mô hình trực tuyến chức năng,
do vậy nó đảm bảo đợc quyền lực của ngời lãnh đạo và sử dụng đợc các
chuyên gia trong các lĩnh vực nh: kế hoạch, tài chính- kế toán, kinh doanh,

Chin lc kinh doanh
Sau đó ta tổng hợp sự tác động để đi đến nhận xét chung về sự ảnh h-
ởng của môi trờng kinh doanh đến doanh nghiệp của mình.
II. Xác định hệ thống mục tiêu cho Tổng Công ty Xây dựng Sông Đà:
Trong phần II chúng ta đã biết nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của Tổng
Công ty là thâm nhập vào thị trờng ngành xây dựng bằng sản phẩm chính là
xây lắp và các sản phẩm phụ là sản xuất công nghiệp, vận tải, gia công cơ
khí thông qua sử dụng những kinh nghiệm lâu năm, hệ thống máy móc thiết
bị và nhân công rẻ. Với nhiệm vụ sản xuất đó, sẽ xác định đợc mục tiêu của
Tổng Công ty. Có nhiều cách xác định hệ thống mục tiêu của Tổng Công ty,
ở đây ta sẽ xác định hệ thống mục tiêu theo các mục tiêu dài hạn và mục
tiêu ngắn hạn.
1. Mục tiêu dài hạn (từ 2001 đến năm 2010):
Nhận thức rõ đợc những thuận lợi cũng nh khó khăn thách thức của
Đất nớc, của ngành và của Tổng công ty trớc khi bớc vào thế kỷ XXI, căn
cứ vào mục tiêu chiến lợc 10 năm (2001-2010) cuả Đảng, chúng ta cần xác
định định hớng và mục tiêu phát triển trong 10 năm tới cho Tổng công ty
Xây dng Sông Đà nh sau:
Định hớng: Xây dựng và phát triển Tổng công ty trở thành tập đoàn
kinh tế mạnh lấy hiệu quả kinh tế, xã hội làm thớc đo chủ yếu cho sự phát
triển bền vững. Thực hiện đa dạng hoá ngành nghề, đa dạng hoá sản phẩm
trên cơ sở duy trì và phát triển ngành nghề xây dựng truyền thống để đảm
baỏ Tổng công ty xây dựng Sông Đà là một nhà thầu mạnh có khả năng làm
tổng thầu các công trình lớn ỏ trong nớc và quốc tế. Phát huy cao độ mọi
nguồn lực để nâng cao năng lực cạnh tranh, góp phần quan trọng vào sự
nghiệp công nghiệp hoá hiện đại hoá đất nớc.
Mục tiêu:
1. Phấn đấu đạt mức tăng trởng bình quân hàng năm từ 13-15%.
2. Phấn đấu để trở thành một tập đoàn kinh tế mạnh với nhiều ngành
nghề, nhiều sản phẩm khác nhau, với kinh nghiệm cạnh tranh cao.

khoảng 45% tổng giá trị sản xuất kinh doanh.
Về cơ cấu giá trị thực hiện các dạng công trình trong thi công xây lắp .
- Kinh doanh xây lắp các công trình thuỷ điện, thuỷ lợi giá trị chiếm
khoảng 55% giá trị xây lắp hàng năm . Trong đó xây dựng các công trình
thuỷ điện do Tổng công ty đầu t chiếm khoảng 40%.
- Giá trị các công trình xây dựng công nghiệp , dân dụng chiếm 30%
tổng gía trị xây lắp.
- Giá trị xây dựng các công trình cơ sở hạ tầng : Giá trị chiếm khoảng
15% tổng giá trị xây lắp.
* Mục tiêu kinh doanh trong sản xuất công nghiệp .
Về giá trị của sản xuất công nghiệp trong 5 năm (2006-2010) chiếm
khoảng 20% - 25% 5 tổng giá trị sản xuất kinh doanh, với giá trị sản lợng
khoảng 600 đến 780 tỷ đồng.
Để chuyển đổi cơ cấu sản phẩm trong sản xuất công nhiệp trong 5
năm tới trên cơ sở các cơ sở sản xuất sẵn có mà chủ yếu là sản xuất xi
măng , chúng ta sẽ đầu t thêm các nhà máy thuỷ điện vừa và nhỏ , 1 nhà
máy xi măng lò quay, 1 nhà máy cán thép , 1 nhà máy lắp ráp ô tô- máy xây
dựng để đa các sản phẩm điện, xi măng, thép chiếm 80% trong giá trị sản
xuất công nghiệp . Các sản phẩm khác nh đá nghiền, vỏ bao xi măng , may
mặc từng bớc ổn định nâng cao chất lợng sản phẩm bằng cách đồng bộ đổi

Kinh T Phỏt Trin 47A
12
Chin lc kinh doanh
mới thiết bị để chiếm lĩnh thị trờng, các sản phẩm này chiếm 20% trong giá
trị sản xuất công nghiệp .
* Mục tiêu kinh doanh dịch vụ t vấn và dịch vụ kinh doanh khác :
Về giá trị của công tác nàytrong những năm tới chiếm khoảng 15%
tổng giá trị sản xuất kinh doanh , với giá trị sản lợng khoảng 400 tỷ đồng.
Thực hiện cơ cấu tổ sản xuất này chúng ta phải quan tâm chú trọng đến

+ Mục tiêu phải linh hoạt, có thể thay đổi phù hợp với môi trờng kinh
doanh.

Kinh T Phỏt Trin 47A
13
Chin lc kinh doanh
+ Đảm bảo tính khả thi, tức là phù hợp với năng lực nội tại của Công
ty.
+ Phải nhất quán(thống nhất), giữa các mục tiêu không mâu thuẫn
nhau.
+ Mục tiêu phải hợp lý.
III. Vận dụng một số mô hình để phân tích lựa chọn chiến lợc:
Có rất nhiều mô hình đợc vận dụng để phân tích, trong trờng hợp này
nên sử dụng ba mô hình phổ biến sau để phân tích:
1. Ma trận thị phần/ tăng trởng của Boston Consulting Group (BCG):
Theo phần lý luận chúng ta đã biết ma trận này đợc Boston Consulting
Group khởi xớng từ năm 1960, nó đợc phát triển từ đờng cong kinh
nghiệm của M.Porter.
Khi áp dụng ma trận này Tổng Công ty cần chú ý:
Trục hoành biểu thị phần thị trờng tơng đối của Tổng Công ty (phần
trăm của Tổng Công ty so với các đối thủ trong thị trờng của các sản phẩm:
xây lắp, xi măng, bao bì, vận tải ).
Trục tung biểu thị tỷ lệ tăng trởng thị phần hàng năm của mỗi loại
sản phẩm của Tổng Công ty.
Mỗi vòng tròn biểu thị thị phần của sản phẩm đó.
Ma trận đợc biểu thị trong sơ đồ 13 sau:0


h
ị

t
r

ờ
n
g
1
0
%
0 0
Vận tải
Xây lắp
Bao bì
Sơ đồ 13: Ma trận BCG áp dụng cho Tổng Công ty
Chin lc kinh doanh
(1) Ngôi sao: Sản phẩm có tỷ lệ tăng trởng và phần thị trờng tơng đối
cao, đối với Tổng Công ty đó chính là sản phẩm Xây lắp (phần thị trờng t-
ơng đối chiếm tới 8 và tỷ lệ tăng trởng 6%). Hiện nay, sản phẩm này đang
có khả năng sinh lời lớn nhất, rủi ro ít. Hớng chiến lợc sắp tới là giữ vị trí
cạnh tranh chi phối, cần đầu t dể mở rộng dây truyền sản xuất, nâng cao
chất lợng sản phẩm nhằm thâm nhập và phát triển thị trờng.
(2) Nhóm bò sữa: Nhóm này có tỷ lệ tăng trởng thấp, phần thị trờng
cao, trong Tổng Công ty chính là sản phẩm kinh doanh (phần thị trờng
chiếm 8, tỷ lệ tăng trởng là 3%). Sản phẩm này có khả năng sinh lợi cao, rủi
ro ít. Hớng chiến lợc hiện nay là sinh lợi, tức là cố gắng khai thác một cách
triệt để nhằm thu lại lợi nhuận tối đa cho Tổng Công ty.
(3) Nhóm dấu hỏi: Nhóm này có tỷ lệ tăng trởng cao nhng phần thị tr-
ờng tơng đối lại thấp. Đối với Tổng Công ty hiện nay thì sản phẩm bao bì,
vận tải đang nằm tại ô dấu hỏi. Hớng chiến lợc đối với sản phẩm này là phải
tích cực đầu t thêm, mở rộng dây chuyền sản xuất, tìm địa điểm sản xuất
thích hợp nhất, từ đó phát triển sản phẩm này lên ô ngôi sao.
(4) Nhóm con chó: Có thị phần tơng đối và tỷ lệ tăng trởng thấp. Trong
Tổng Công ty thì sản phẩm xi măng và cơ khí- sửa chữa- lắp ráp đang nằm
ở nhóm này (3 phần thị trờng tơng đối, 2% tỷ lệ tăng trởng). Hớng chiến lợc
áp dụng cho mô hình nàylà không tiếp tục đầu t mở rộng, duy trì ổn định ở

bình
Sức cạnh tranh về
giá
Cao Cao
Trung
bình
Trung
bình
Thấp Cao
Chất lợng sản phẩm
Trung
bình
Trung
bình
Cao Thấp
Trung
bình
Trung
bình
Sự am hiểu về khách
hàng
Trung
bình
Cao
Trung
bình
Thấp
Trung
bình
Trung

bình
Tỷ lệ tăng trởng thị
trờng
Trung
bình
Cao Cao Thấp Thấp
Trung
bình
Lợi nhuận biên Thấp
Trung
bình
Cao Thấp Thấp Thấp
Cờng độ cạnh tranh Cao Cao
Trung
bình
Cao
Trung
bình
Thấp
Tính chu kỳ Thấp
Trung
bình
Thấp Thấp Thấp
Trung
bình
Lợi thế sản xuất
Trung
bình
Trung
bình

Tổng Công ty cần chú ý vào điểm mạnh của mình là vốn, dây chuyền công
nghệ một cách có chọn lọc để thâm nhập sâu hơn vào thị trờng. Đồng thời
cần làm rõ những vấn đề về đối thủ, chỉ ra những điểm yếu để đề phòng
tránh sơ hở và tìm cách lấp chỗ yếu (di chuyển địa điểm sản xuất, mở rộng
quy mô sản xuất).
(4) Xi măng: Có sức hấp dẫn và sức mạnh kinh doanh thấp. Hớng
chiến lợc đối với sản phẩm này là Thu hoạch hoặc thu lại vốn đầu t. Tức
là Tổng Công ty nên rút khỏi thị trờng xi măng hoặc giảm số lợng chỉ giới
hạn cung cấp trong nội bộ Tổng Công ty, cần xác định đúng thời điểm để
đạt giá trị còn lại tối đa.
(5) Cơ khí: Có sức mạnh kinh doanh thấp và sức hấp dẫn trung bình.
Sản phẩm của linh vực này không có vị thế thuận lợi. Do đó hớng chiến lợc
cho tổng công ty là giữ vững thị trờng hoăch rút lui.
(6) Vận tải: Nằm ở mức trung bình cả sự hấp dẫn lẫn sức mạnh kinh
doanh. Hớng chiến lợc là Đầu t có chọn lọc nhằm tạo vốn. Tức là Tổng
Công ty cần tìm cách phân chia lại thị trờng vận tải (đặc biệt đối với vận tải
đờng thuỷ), đồng thời cần lập ra những kế hoạch để đối phó với những sơ
hở nhằm chống lại sự đe doạ từ phía các doanh nghiệp vận tải t nhân.
3. Ma trận SWOT (Strengths- Weaknesses- Oportunities-Threats):
Do đặc điểm về sản phẩm của Tổng Công ty rất đa dạng, do đó ta
không thể vận dụng ma trận này cho tất cả các sản phẩm của Tổng Công ty,
ở đây ta chỉ áp dụng cho từng sản phẩm, trong phạm vi có hạn của luận văn
này ta sẽ áp dụng cho sản phẩm xây lắp.
Vận dụng ma trận SWOT, Tổng Công ty nên tiến hành theo tám bớc
sau:
Liệt kê cơ hội lớn bên ngoài Tổng Công ty.
Liệt kê các mối đe dọa quan trọng bên ngoài Tổng Công ty.
Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu của Tổng Công ty.
Liệt kê các điểm yếu chủ yếu củaTổng Công ty.


Nguy cơ (T):
1.Đối thủ cạnh tranh
mạnh.
2.Yêu cầu về chất lợng
công trình, sự ép giá của
các chủ đầu t.
3.Xuất hiện các liên
doanh về xây dựng.
4.Chính sách pháp luật
của Nhà nớc thay đổi th-
ờng xuyên.
Điểm mạnh (S):
1.Có vốn lớn (1632 tỷ),
máy móc thiết bị
chuyên dụng, nhân công
có kinh nghiệm
2.Có uy tín trong kinh
doanh.
3.Đợc sự u đãi của
Chính Phủ.
4.Có thể liên kết với các
Công ty trong nội bộ
Chiến lợc S/O:
1.Tận dụng thế mạnh về
vốn, nhân công, máy
móc, uy tín và sự u đãi để
thắng thầu một số công
trình lớn của Nhà nớc.
2.Thâm nhập vào khu
công nghiệp, chế xuất và

của khoa học công nghệ
để đẩy mạnh việc áp
dụng chúng.
Chiến lợc W/T:
1.Khắc phục chất lợng
công trình để đối phó
với các đối thủ cạnh
tranh, với các chủ công
trình.
2.Đẩy mạnh việc áp
dụng khoa học công
nghệ để cạnh tranh với
các liên doanh.
Qua phân tích bảng trên thì đối với sản phẩm xây lắp hiện nay Công ty
nên tập trung chủ yếu vào chiến lợc S/O.
IV. Xây dựng một số mô hình chiến lợc vận dụng cho Tổng Công ty
Xây Dựng Sông Đà:
Qua việc xác định mục tiêu, phân tích môi trờng kinh doanh và vận
dụng một số mô hình để phân tích chiến lợc, ta có thể đi xây dựng cho
Tổng Công ty Xây Dựng Sông Đà một số chiến lợc sau:
Chiến lợc Thị trờng.
Chiến lợc Đa dạng hoá .sản phẩm.
Chiến lợc Đấu thầu.
Chiến lợc Phát triển con ngời.
1. Chiến lợc thị trờng.
Trên cơ sở hệ thống mục tiêu đã xác định, phân tích môi trờng kinh doanh
cho thấy doanh nghiệp cần phải có phơng hớng xâm nhập thị trờng. Chiến
lợc thị trờng có nhiệm vụ xác định và cụ thể hoá thêm lĩnh vực sản phẩm
kinh doanh mà hệ thống mục tiêu đã đề ra. Chiến lợc thị trờng bao gồm
các chiến lợc nh sau:

Công ty và một số thị trờng các tỉnh lân cận nh: Hà Tây, Nam Hà, Hà Nội.
+ Vận tải:
- Khu vực thị trờng chính: Đảm bảo vận tải sử dụng các phơng tiện siêu
trờng, siêu trọng ở các công trình xây dựng của Tổng công ty.
- Khu vực thị trờng bổ trợ: các Công ty thuộc ngành xây dựng ở khu vực
phía Bắc
+ Về kinh doanh vật t, thiết bị:
- Khu vực thị trờng trọng điểm là các Công ty thành viên trực thuộc
Tổng Công ty đang thi công các công trình trọng điểm của nhà nớc, các
công trình xây dựng lớn ở khắp cả nớc.
- Khu vực thị trờng bổ trợ là một số thị trờng xây dựng nhỏ, các công
ty sản xuất kinh doanh khác.
2. Chiến lợc đa dạng hoá sản phẩm.
Từ phân đoạn chiến lợc của Công ty là hoạt động trên các lĩnh vực:
lĩnh vực xây lắp; lĩnh vực sản xuất công nghiệp; lĩnh vực vận tải; lĩnh vực
kinh doanh xuất nhập khẩu vật t, thiết bị. Cho nên trong chiến lợc sản phẩm
Công ty cần chỉ ra các chiến lợc cụ thể cho từng lĩnh vực chứ không nên đề
ra các chiến lợc tổng hợp.
+ Về sản phẩm xây lắp:
Mỗi doanh nghiệp xây lắp thờng lựa chọn cho mình một trong các
chiến lợc sau:
+ Chiến lợc hớng vào các công trình có quy mô lớn, yêu cầu kỹ thuật
cao.

Kinh T Phỏt Trin 47A
20
Chin lc kinh doanh
+ Chiến lợc hớng vào các công trình, dự án có quy mô trung bình, yêu
cầu kỹ thuật truyền thống.
+ Chiến lợc hớng vào các công trình nhỏ, kỹ thuật đơn giản.

liệu theo thị trờng của mình.
+ Về máy móc thiết bị tập trung vào các mặt hàng có hàm lợng kỹ
thuật công nghệ cao.
3. Chiến lợc đấu thầu.

Kinh T Phỏt Trin 47A
21
Chin lc kinh doanh
Do đặc điểm kinh doanh trong ngành xây dựng mà đây là chiến lợc hết
sức đặc thù củaTổng Công ty. Chiến lợc này bao gồm các chiến lợc cụ
thể sau:
a. Chiến lợc đấu thầu dựa chủ yếu vào u thế về giá.
Tổng Công ty lựa chọn chiến lợc này khi xét thấy mình không có u thế
về mặt kỹ thuật, công nghệ so với các nhà thầu khác nhng lại có u thế tiềm
tàng nào đó để giảm chi phí xây dựng nh:
+ Có thể giảm chi phí tập kết, di chuyển lực lợng ở gần địa điểm xây
dựng công trình.
+ Có thể tận dụng những trang thiết bị đã khấu hao hết để giảm chi phí
khấu hao tài sản cố định.
+ Khai thác đợc nguồn vật liệu với giá thấp hoặc có sẵn cơ sở sản xuất
vật liệu của Công ty gần địa điểm xây dựng công trình.
Để thực hiện tốt chiến lợc này Tổng Công ty cần có một số giải pháp
sau:
+ Dự báo nhu cầu vật liệu, đầu t xây dựng cơ sở sản xuất vật liệu theo
khu vực công trình.
+ Triệt để sử dụng lao động giản đơn ngoài xã hội.
+ Liên doanh, liên kết với các đối tác trong và ngoài nớc có u thế về
trang thiết bị hoặc cơ sở vật liệu.
+ Xây dựng phơng án tổ chức thi công tối u để giảm chi phí xây dựng.
Sau khi xây dựng các phơng án thi công, lựa chọn đợc phơng án tối u,

thế của mình đợc lâu bền.
c. Chiến lợc đấu thầu dựa vào khả năng tài chính.
Chiến lợc này đòi hỏi Tổng Công ty phải có tiềm lực tài chính vững
mạnh với những cách huy động vốn khác nhau. Những cách thức nh: ứng
vốn thi công trớc cho chủ công trình, chấp nhận thanh toán chậm Bằng
cách đó thì nhà thầu có thể tham gia và thắng thầu theo phơng thức chọn
thầu. Đó là vì các chủ công trình nhiều khi có nhu cầu và dự kiến xây dựng
chơng trình nhng cha đợc duyệt vốn hoặc cha huy động vốn. Chiến lợc này
đòi hỏi phải có sự chấp nhận mạo hiểm và rủi ro.
Tuy nhiên, bù lại Tổng Công ty có thể giành đợc các công trình tiếp theo
với điều kiện thuận lợi hơn hoặc đợc thanh toán cả lãi, vốn đã ứng ra để
thi công công trình với một lãi suất có thể chấp nhận đợc.
Biện pháp chủ yếu là :
+ Lựa chọn giải pháp thi công tối u, thực hiện tiết kiệm chi phí giảm
giá thành công trình.
+ Chính sách huy động vốn từ nội bộ, từ các đối tác liên doanh, liên kết
có năng lực tài chính mạnh và khả năng thâm nhập thị trờng cao, chính
sách sử dụng vốn vay ngân hàng.
+ Cần phải có chính sách khai thác tổng thể lâu dài đối với chủ công trình
mà mình chấp nhận theo nguyên tắc chịu thiệt trớc thu lợi sau.
d. Chiến lợc dựa vào các u thế ngoài kinh tế.
Chiến lợc này đợc áp dụng chủ yếu trong trờng hợp mong muốn đợc
chỉ định thầu các công trình dự án nào đấy.
Các u thế cụ thể là :
+ Ưu thế về đặc quyền của Tổng Công ty.
+ Những mối quan hệ củaTổng Công ty với chủ công trình trong quá
trình hợp tác lâu dài.
+ Sự tín nhiệm về chất lợng công trình đã tạo trớc đó.
Tổng Công ty cần:
+ Tạo lập các mối quan hệ tin cậy lẫn nhau với các cơ quan quản lý,

hiệu quả yếu tố lao động.
* Đầu t đào tạo bồi dỡng trình độ mọi mặt của đội ngũ lao động
để đủ sức làm chủ quá trình sản xuất kinh doanh với yêu cầu ngày càng cao
hơn về trình độ cũng nh tiến độ thi công công trình.
* Nâng cao chất lợng giảng dạy của trờng Công nhân cơ giới xây
dựng Việt -Xô Sông Đà bằng cách đầu t nâng cấp cơ sở hạ tầng thiết bị
phục vụ cho việc học tập và giảng dạy, phải chú ý tổ chức đào tạo bồi dỡng
trình độ cho các cán bộ giảng viên của trờng, có chế độ chính sách khuýên
khích cho cả giáo viên và học sinh trong quá trình học tập nhằm thu hút học
sinh cũng nh giáo viên cả về số lợng và chất lợng. Bên cạnh đó Tổng công
ty có thể phối hợp với các trờng đại học để đào tạo và đào tạo lại trình độ
quản lý và chuyên môn kỹ thuật cho lực lợng lao động của tổng công ty.

Kinh T Phỏt Trin 47A
24
Chin lc kinh doanh
* Tạo ra đợc các động lực kinh tế nh có chính sách thù lao lao
động hợp lý, có chế độ lơng thởng rõ ràng.
* Tạo ra đợc các động lực tinh thần nh đề cao lòng tự trọng, lơng
tâm, đạo đức nghề nghiệp, tăng cờng các hoạt động thi đua sản xuất.
V. Các chính sách và giải pháp lớn để thực hiện chiến lợc kinh
doanh ở Tổng công ty Xây dựng Sông Đà:
1. Đổi mới công nghệ luôn là một giải pháp có tính then chốt.
Đổi mới công nghệ quyết định sự chuyển biến về khả năng chất lợng
hoạt động của Tổng công ty. Đầu t đổi mới công nghệ , tăng năng suất nâng
cao chất lợng sản phẩm để từ đó tăng khả năng cạnh tranh của Tổng công
ty. Tổng công ty luôn cần phải mạnh dạn đầu t đổi mới công nghệ, nâng cao
tay nghề của ngời lao động và cán bộ quản lý kỹ thuật.
Tổng công ty cần thực hiện các vấn đề sau:
- Tận dụng triệt để số thiết bị, xe máy sau khi hoàn thành các công