LỜI MỞ ĐẦU
Trong cơ chế quản lý hiện nay điều có ý nghiã quyết định đến sự thành
công hay thất bại của doanh nghiệp là mỗi doanh nghiệp phải tự tìm cho mình
một phương thức quản lý mới vừa phù hợp với đặc điểm của sản xuất kinh
doanh của doanh nghiệp, vừa đem lại hiệu quả kinh tế cao nhất.
Tăng cường công tác quản lý lao động là một trong những công tác quan
trọng trong hệ thống công tác quản lý. Đứng trước một nền kinh tế mới đây là
một vấn đề lớn hiện nay đang đặt ra bức xúc hơn bao giờ hết, là một trong
những điều kiện tự nhiên cần được đổi mới cải tiến kịp thời để phù hợp với tình
hình mơí và để đảm bảo cho sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Đồng
thời thực hiện tốt hiệu quả công tác này sẽ góp phần to lớn việc nâng cao đời
sống vật chất tinh thần và phúc lợi của người lao động, tạo động lực lôi cuốn và
động viên người lao động hăng hái trên mặt trận sản xuất kinh doanh.
Chính vì vậy, quản trị nhân sự có ý nghĩa hết sức quan trọng trong hoạt
động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Con người là nguồn lực đóng vai
trò quan trọng nhất, là nguồn tài nguyên và là yếu tố quyết định đến sự thành
công của doanh nghiệp.
Xuất phát từ thực tiễn như vậy, là một sinh viên khoa quản trị doanh
nghiệp, kết hợp lý luận đã nghiên cứu về công tác quản trị nhân sự cùng với quá
trình thực tập tại Công ty Xi măng Lạng sơn, tôi đã chọn đề tài:
“Giải pháp hoàn thiện công tác quản lý nhân sự tại Công ty Xi măng
Lạng sơn”
Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn gồm 3 chương:
Chương I: Những vấn đề lý luận cơ bản về công tác quản trị nhân sự trong
doanh nghiệp.
Chương II: Phân tích tình hình quản trị nhân sự ở Công ty Xi măng Lạng sơn
trong thời gian qua.
Chương III: Một số biện pháp nâng cao chất lượng công tác quản trị nhân sự
tại Công ty Xi măng Lạng sơn.
CHƯƠNGI
LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ QUẢN LÝ NHÂN SỰ

phát từ yêu cầu của tổ chức mà đáp ứng yêu cầu nhân sự, đảm bảo vừa đủ về số
lượng, cơ cấu đội ngũ và chất lượng. Mặt khác, quản lý nhân sự cũng phải tạo
điều kiện để những người lao động đạt các mục tiêu cá nhân, thỏa mãn các nhu
cầu chính đáng, các quyền lợi hợp pháp của họ, tạo ra động cơ làm việc mạnh
mẽ để đề cao trách nhiệm, cần cù và sáng tạo, nâng cao năng suất lao động, gắn
bó với doanh nghiệp. Đương nhiên, quản lý nhân sự phải tuân thủ pháp luật,
chính sách, chế độ hiện hành và phải công tâm, khách quan, công bằng, tránh
tùy tiện, cục bộ, thiên vị.
Từ các đặc trưng đóT, quản lý nhân sự có 2 phương diện: phương diện
chế độ chủ yếu do phòng, ban nhân sự thực hiện, và phương diện thực tế do cán
bộ quản lý các cấp thực hiện. Đó là hai bánh xe cùng một trục của cỗ xe nhân sự
trong doanh nghiệp, phải cùng hoạt động tương hỗ mới có thể hoàn thành chức
năng quản lý.
3. Vai trò, chức năng và cơ cấu bộ máy quản lý nhân sự trong doanh
nghiệp:
3.1. Vai trò:
Trong hoạt động cụ thể, phòng quản lý nhân sự phải thực hiện 4 vai trò: thể
chế, tư vấn, dịch vụ và kiểm tra.
+ Trong vai trò thể chế, phòng quản lý nhân sự nghiên cứu nắm vững các
chính sách và chế độ chung của Nhà nước liên quan đến con người, đồng thời
xây dựng các quy định hợp thức của riêng doanh nghiệp (điều lệ, quy chế, tiêu
chuẩn, định mức ). Chuẩn bị các văn bản để giám đốc quyết dịnh và truyền đạt
tới các cấp quản lý để thi hành, bao gồm chiến lược phát triển nguồn nhân lực,
kế hoạch thực hiện và các quyết định đơn nhất để xử lý từng vấn đề.
+ Trong vai trò tư vấn, phòng quản lý nhân sự chỉ dẫn cho các cấp quản lý
vận dụng thể chế để xử lý cụ thể từng tình huống về nhân sự. Sự chỉ dẫn đó
mang tính nghiệp vụ (phải tuân thủ), đồng thời là những lời khuyên đối với cấp
quản lý bên dưới. Khi cần can thiệp để ngăn chặn việc làm sai trái, phải sử dụng
quyền hạn của giám đốc (điều khiển theo trực tuyến).
+ Trong vai trò dịch vụ, phòng quản lý nhân sự tổ chức việc tuyển dụng,

về trình độ kỹ thuật và thái độ của người lao động đối với công việc của họ.
Việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực liên quan tới côg việc cá nhân và tổ
chức. Mục tiêu tổng quát của chức năng là đào tạo và phát triển được thông qua
dưới các hình thức:
+ Đào tạo: Là các hoạt động nằhm trang bị kỹ năng cơ bản đối với yêu cầu
tối thiểu của mỗi người lao động, đủ để hoàn thành tốt công việc được giao.
+ Giáo dục: Bao gồm các hạot động nhằm cải tiến, nâng cao sự thuần thục
khéo léo của một cá nhân, một cách toàn diện theo một hướng nhất định nào đó
vượt qua ngoài công việc hiện hành.
Chức năng
quản lý nhân sự
Chức năng
quản lý nhân sự
Nghiên
cứu tài
nguyên
nhân lực
Nghiên
cứu tài
nguyên
nhân lực
Hoạch
định về
nhân
lực
Hoạch
định về
nhân
lực
Tuyển

động
Y tế và
an toàn
lao
động
Xử lý
quan
hệ về
LĐ
Xử lý
quan
hệ về
LĐ
+ Phát triển: Bao gồm các hoạt động nhằm chuẩn bọ cho cá nhân, nhóm tổ
chức theo kịp với cơ cấu tổ chức khi nó thay đổi và phát triển trên cơ sở định
hướng tương lai của tổ chức.
Sự khác biệt giữa đào tạo và phát triển.
Bảng 1: Phân loại đào tạo và phát triển
Đào tạo Phát triển
Mục đích Khắc phục những vấn đề hiện tại Chuẩn bị cho tương lai
Phạm vi Cá nhân Cá nhân nhóm và tổ chức
Tập trung Công việc hiện tại Công việc hiện tại và tương
lai
Thời gian Ngắn hạn Dài hạn

2. Các hình thức đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
Bước vào thời kỳ công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước, ta đã có những
cải cách nhằm phát triển kinh tế, khoa học kỹ thuật. Đào tạo và phát triển nhân
lực trong doanh nghiệp thuộc mọi thành phần kinh tế trở nên ngày càng quan
trọng đối với mỗi doanh nghiệp, nhằm từng bước phát triển và nâng cao chuyên

có nhu cầu nhân lực lớn đòi hỏi phải tuyển dụng thêm, thu hút nhân tài qua mức
lương và phúc lợi cao cùng điều kiện làm việc tốt hơn.
b. Tình hình phát triển dân số với lực lượng lao động tăng, đòi hỏi tạo thêm
nhiều việc làm mới, các doanh nghiệp có điều kiện thu hút lực lượng lao động
trẻ, khỏe với mức lương tương đối thấp. Ngược lại, nếu dân số tăng chậm sẽ làm
cho đội ngũ lao động bị “lão hóa” và khan hiếm nguồn nhân lực. Đó là một vấn
đề lớn ở một số nước phát triển hiện nay dẫn đến phải nhập khẩu lao động hoặc
kéo dài tuổi lao động.
c. Pháp luật (đặc biệt là Luật lao động) ảnh hưởng trực tiếp đến quản lý
nhân sự, ràng buộc các doanh nghiệp trong việc tuyển dụng, đãi ngộ người lao
động, đòi hỏi phải giải quyết tốt mối quan hệ về lao động.
d. Đặc thù văn hóa - xã hội của mỗi nước, mỗi vùng là một nhân tố ảnh
hưởng không ít đến quản lý nhân sự, với các nấc thang giá trị khác nhau. Chẳng
hạn, trong một xã hội có sự bất bình đẳng về nam nữ hoặc đẳng cấp, có trở ngại
cho việc tuyển dụng và đối xử với người lao động (về bố trí công việc, về cung
cấp tiện nghi sinh hoạt, về chế độ làm việc, nghỉ ngơi )
e. Việc đổi mới công nghệ và thiết bị đặt ra nhiều thách thức về quản lý
nhân sự, đòi hỏi tăng cường đào tạo nghề nghiệp và thu hút nhân lực mới có kỹ
năng cao. Một số công việc hoặc một số kỹ năng cũ không còn cần thiết nữa,
phải đào tạo lại. Ngoài ra, với công nghệ mới sẽ chỉ cần ít người song có chất
lượng cao hơn, đòi hỏi phải sắp xếp lại lực lượng lao động.
f. Các cơ quan - chính quyền (đặc biệt là sở lao động thương binh và xã
hội) cùng các đoàn thể (chủ yếu là công đoàn) có ảnh hưởng đến quản lý nhân
sự về những vấn đề có liên quan đến chính sách, chế độ lao động và xã hội. Đó
cũng là những cơ quan chủ trì hoặc tham gia xử lý các quan hệ về lao động, giải
quyết các khiếu nại và tranh chấp về lao động.
g. Khách hàng mua sản phẩm hoặc dịch vụ của doanh nghiệp là một yếu tố
rất quan trọng của môi trường bên ngoài, quản lý nhân viên sao cho vừa lòng
khách hàng (phù hợp nhu cầu và thị hiếu) là yếu tố sống còn của doanh nghiệp.
Phải làm cho người lao động trong doanh nghiệp hiểu rằng không có khách hàng

- Khuyến khích mọi người làm việc hết khả năng và sáng tạo
- Đãi ngộ thỏa đáng, tạo động lực không ngừng tăng năng suất lao động.
- Tạo điều kiện thăng tiến cho mọi người, được tôn trọng và không
ngừng phát triển.
- b. Văn hóa doanh nghiệp tạo bầu không khí xã hội và tâm lý của doanh
nghiệp, bao gồm một hệ thống các giá trị, các niềm tin, các tập quán và truyền
thống được chia sẻ trong tổ chức, tạo ra các chuẩn mực hành vi ứng xử trong
kinh doanh.
Ba yếu tố có ảnh hưởng đặc biệt đến bầu không khí văn hóa, khung cảnh
tâm lý của một doanh nghiệp, đó là hoạt động truyền thông, sự động viên và
phong cách lãnh đạo.
c. Cổ đông tuy không phải là thành phần điều hành công ty, song tạo được
sức ép gây ảnh hưởng đến việc bầu ra Hội đồng quản trị, đến các quyết định
quản lý, tức là ảnh hưởng quan trọng đến nhân tố nhân sự.
d. Công đoàn là một lực lượng thứ ba ảnh hưởng đến các quyết định quản
lý, kể cả quyết định về nhân sự. ở các nước tư bản chủ nghĩa, công đoàn là tổ
chức đối trọng có sức nặng của chủ doanh nghiệp, dựa vào công nhân để gây
sức ép đòi hỏi các quyền lợi (từ việc làm, điều kiện lao động, lương thưởng và
phúc lợi)
Ở Việt Nam, công đoàn là một tổ chức trong hệ thống chính trị do Đảng
Cộng sản Việt Nam lãnh đạo, hợp tác với cơ quan quản lý doanh nghiệp và hoạt
động trong khuôn khổ pháp luật để bảo vệ quyền lợi và lợi ích (chính đáng, hợp
pháp) của người lao động. Sự hợp tác thể hiện ở quyền tham gia quản lý, giám
sát và cùng chăm lo đời sống vật chất và tinh thần của người lao động.
e. Quy mô và đặc điểm kinh doanh của doanh nghiệp: Mỗi một doanh
nghiệp có quy mô và đặc điểm kinh doanh khác nhau. Tùy thuộc quy mô lớn
hay nhỏ, doanh nghiệp sản xuất dịch vụ hay thương mại để có thể tổ chức và xây
dựng các chương trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Nếu doanh nghiệp
có quy mô nhỏ, có thể dễ dàng cho công tác đào tạo nhưng nếu doanh nghiệp
lớn, đặc điểm kinh doanh đa dạng thì doanh nghiệp phải tổ chức đào tạo hợp lý,

nhu cầu đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp. Nhu cầu đào tạo
và phát triển được xác định bằng cách so sánh giữa nhu cầu phát triển của doanh
Môi trường bên ngoài
Môi trường bên trong
Định rõ nhu cầu đào tạo và phát triển
Ấn định các mục tiêu cụ thể vào xây dựng
chương trình đào tạo và phát triển
Lựa chọn các phương pháp thích hợp
Định rõ nhu cầu đào tạo và phát triển
Thực hiện chương trình đào tạo và phát
triển
Đánh giá chương trình đào tạo và phát triển
nghiệp với năng lực hiện có của người lao động. Bất kỳ một khoảng trống nào
cũng có thể trở thành mục tiêu của đào tạo và phát triển. Song trên thực tế thì
kinh phí đào tạo và phát triển tương đối lớn. Do đó cần đào tạo một cách hợp lý
đúng với nhu cầu đào tạo của doanh nghiệp. Nếu đào tạo không hợp lý dẫn đến
kinh phí bỏ ra lớn nhưng đem lại kết quả không được như mong muốn. Bên
cạnh đó, nếu đào tạo không đảm bảo chất lượng, không phù hợp với người lao
động, sẽ không khuyến khích họ lao động tốt.
2. Ấn định mục tiêu cụ thể.
Đây là giai đọan quan trọng trong tiến trình đào tạo và phát triển nguồn
nhân lực trong doanh nghiệp. §n định mục tiêu cụ thể giúp cho doanh nghiệp
xác định rõ các khóa đào tạo kiến thức và kỹ năng cụ thể mà người cán bộ sẽ
phải học, số người đi đào tạo, họ ở bộ phận nào và khóa học diễn ra vào thời
điểm nào
3. Lựa chọn các phương pháp thích hợp
Thực tế có nhiều phương pháp đào tạo và phát triển. Các phương pháp này
rất đa dạng và phù hợp với từng đối tượng từ công nhân sản xuất trực tiếp đến
các cán bộ quản lý cấp cao. Có những phương pháp đào tạo tinh vi, tốn kém
nhưng có những phương pháp sử dụng phương tiện đào tạo giản đơn, rẻ tiền mà

Nhà máy xi măng Lạng Sơn là một doanh nghiệp nhà nước được thành lập
vào tháng 10/1960 lấy tên là “Xí nghiệp Vôi Phai Duốc” trực thuộc Ty kiến trúc
tỉnh Lạng Sơn (Sở xây dựng), Nhiệm vụ là sản xuất vôi với quy mô nhỏ, số cán
bộ công nhân viên chỉ vài chục người.
Đến năm 1972 Ty kiến trúc tỉnh Lạng Sơn quyết định sáp nhập Xí nghiệp
vôi với đội cơ giới đá Hồng Phong lấy tên là Xí nghiệp “Vôi đá” lúc này còn có
nhiệm vụ sản xuất đá các loại, số lượng công nhân trên 100 người.
Năm 1974 Xí nghiệp tiếp tục mở rộng sản xuất xây dựng thêm 2 lò vôi liên
hoàn và sản xuất một số sản phẩm khác như ngói, xi măng, gạch lát, cột bê
tông số lượng công nhân gần 200 người.
Đến năm 1978 Tỉnh Uỷ, UBND Tỉnh Lạng Sơn có chủ trương mở rộng mặt
bằng Xí nghiệp, lập dự án xây dựng một phân xưởng sản xuất xi măng lò đứng
P300. Cuối năm 1978 “Xí nghiệp Vôi đá” được đổi tên thành “Xí nghiệp sản
xuất vật liệu xây dựng”. Trong thời gian này, do chiến tranh biên giới xảy ra, dự
án ngừng thi công.
Đến năm 1985, Phân xưởng sản xuát xi măng mới chính thức bước vào sản
xuất với công suất thiết kế 10.000 tấn /năm.
Năm 1991 “Xí nghiệp vật liệu xây dựng” được đổi tên thành “Nhà máy xi
măng Lạng Sơn”. Sản lượng sản xuất xi măng ngày một tăng và trở thành sản
phẩm chính của đơn vị.
Từ năm 1985 trở lại đây nhu cầu về khối lượng sản phẩm ngày càng lớn
đòi hỏi chất lượng ngày càng cao. Nhà máy đã mở rộng quy mô sản xuất xi
măng. Làm luận chứng kỹ thuật dự án xây dựng dây chuyền sản xuất xi măng lò
đứng với công suất 85.000 tấn /năm với thiết bị hiện đại đồng bộ của Trung
Quốc. Luận chứng kỹ thuật này được UBND Tỉnh Lạng Sơn đồng ý phê chuẩn.
Đến quý III năm 1997 dây chuyền sản xuất xi măng với công suất
85.000tấn/năm bắt đầu chính thức đi vào hoạt động.
Hiện nay Nhà máy xi măng Lạng Sơn cung cấp cho thị trường một lượng xi
măng tương đối lớn, giá thành hạ. Nhà máy trở thành đơn vị làm ăn có hiệu quả.
II- MỤC TIÊU, NHIỆM VỤ, QUYỀN HẠN VÀ PHẠM VI HOẠT ĐỘNG CỦA

Do đặc điểm của Nhà máy có quy mô vừa nên tổ chức quản lý của nhà máy
theo mô hình trực tuyến - chức năng.
Sơ đồ 3: Tổ chức một bộ máy quản lý của Nhà máy xi măng Lạng Sơn
- Giám đốc phụ trách chung mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của Nhà máy.
- Phó giám đốc kinh doanh: Trực tiếp chỉ đạo công tác kế toán, kế hoạch
vật tư của nhà máy, quản lý các phòng ban.
Phó giám đốc phụ trách kỹ thuật: Chỉ đạo sản xuất các bộ phận
- Phòng tiêu thụ: Có nhiệm vụ mở rộng thị trường, đảm bảo vận chuyển
hàng hoá theo yêu cầu của khách hàng theo đúng số lượng, chất lượng, chế độ.
- Phòng tổ chức hành chính: Quản lý, điều động, bồi dưỡng cán bộ công
nhân viên, tổ chức phát động thi đua Nhà máy.
- Phòng kế hoạch: Lập kế hoạch sản xuất, điều hành sản xuất và tạo sự
nhịp nhàng giữa các phân xưởng.
- Phòng kỹ thuật KCS: Thực hiện công tác quản lý kỹ thuật sản xuất, chất
lượng sản phẩm.
- Phòng tài vụ kế toán: Tổ chức thực hiện công tác hoạt động các loại và
tình hình thực hiện kết quả sản xuất kinh doanh, lập kế hoạch thu chi tài chính.
Hạch toán chi phí và giá thành sản phẩm, cấp phát lương cho cán bộ công nhân
Nhà máy.
- Các bộ phận sản xuất chính:
+ Phân xưởng liệu
+ Phân xưởng lò
+ Phân xưởng khai thác đá
+ Phân xưởng thành phẩm
+ Phân xưởng cơ điện
+ Phân xưởng gạch bê tông.
Giám đốc
Phó giám đốc kinh doanh
Phó giám đốc kỹ thuật
Phòng

tông
Ngoài ra Nhà máy còn có đội xe phục vụ kế hoạch vận chuyển hàng hoá
vật tư theo yêu cầu sản xuất. Tổ bảo vệ làm nhiệm giữ gìn trật tự an toàn nội bộ
Nhà máy, phát hiện ngăn ngừa những biểu hiện tiêu cực trong Nhà máy, kiểm
soát hàng hoá qua cổng Nhà máy.
IV. TUYỂN CHỌN VÀ BỐ TRÍ LAO ĐỘNG Ở CÔNG TY XI MĂNG LẠNG SƠN
Tuyển dụng lao động là một công việc được tiến hành theo quá trình chặt
chẽ xuất phát từ nhu cầu của các phòng ban trên xuống về nhân viên. Khi có nhu
cầu nhân viên các đơn vị xin ý kiến của Giám đốc thông qua phòng Tổ chức lao
động để tiến hành xét tuyển. Hiện nay, Công ty xi măng Lạng Sơn tuyển dụng
theo quy trình như sau (sơ đồ 4):
Quy trình tuyển chọn theo sơ đồ 4. Tuy nhiên hiện nay do nhiều lý do khác
nhau mà các doanh nghiệp nói chung và Công ty xi măng Lạng Sơn nói riêng
thường chưa thực hiện đầy đủ các bước tuyển chọn này. Chính vì vậy mà chất
lượng tuyển chọn không được tốt, điều này đã hạn chế nhất định đến sự sự phát
triển của Công ty, làm cho Công ty không phát huy được hết khả năng của mình.
Sơ đồ 4: Quy trình tuyển chọn lao động
Xét hồ sơ xin việc
Trắc nghiệm
Phỏng vấn sơ bộ
Phỏng vấn kỹ
Tham khảo và thẩm tra lý lịch
Quyết định tuyển chọn
Khám sức khỏe
Tuyển dụng bổ nhiệm
ứng
viên
bị
loại
Trên thực tế, Công ty thường tuyển chọn theo các bước sau đây:

dưỡng cán bộ công nhân viên thì công ty đó thành công trong kinh doanh. Việc
định hướng và đào tạo này không những được thực hiện với mọi cấp lãnh đạo
mà còn xuống tới công nhân có tay nghề thấp nhất, dĩ nhiên với hình thức huấn
luyện hoàn toàn khác nhau với nội dung khác nhau.
Phát triển tài nguyên nhân sự là các họat động nhằm hỗ trợ, giúp các thành
viên, các bộ phận và toàn bộ tổ chức hoạt động hiệu quả hơn đồng thời nó còn
cho phép tổ chức đáp ứng kịp thời những thay đổi của con người, công việc và
môi trường. Quá trình phát triển đối với một nhân viên được tiến hành từ khi
người đó bắt đầu làm việc trong doanh nghiệp cho đến khi nghỉ việc. Quá trình
này thể hiện trong các hoạt động huấn luyện ban đầu để giúp cho nhân viên đó
hòa nhập vào doanh nghiệp khi mới được tuyển và các khóa huấn luyện nâng
cao tay nghề, hay kĩ năng trong suốt cuộc đời làm việc trong doanh nghiệp.
Việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Xi măng Lạng Sơn
đã được Sở Xây dựng Lạng Sơn giao cho ngay từ những ngày đầu mới thành lập
và được tổ chức huấn luyện theo các hình thức dưới đây (sơ đồ 5):
Sơ đồ 5: Quy trình đào tạo ở Công ty Xi măng Lạng Sơn.
V. PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN LÝ NHÂN SỰ TẠI
CÔNG TY XI MĂNG LẠNG SƠN.
1- Kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty một số năm gần đây
Chuyển sang nền kinh tế thị trường, Công ty Xi măng Lạng sơn cũng như
các doanh nghiệp khác phải tự hạch toán toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh
của mình .
Sau nhiều năm nỗ lực phấn đấu Công ty Xi măng Lạng sơn có thể tự hào về
những thành tưụ mà mình đạt được, thể hiện qua bảng số liệu sau:
Bảng 2: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty
Xác định rõ nhu cầu đào tạo -PT
Ấn định các mục tiêu cụ thể
Lựa chọn phương pháp thích hợp
Lựa chọn phương tiện thích hợp
Thực hiện chương trình ĐT - PT

Dù sao qua một số chỉ tiêu trên ta có thể thấy trong những năm vừa qua
Công ty đã có kết quả đáng khích lệ, làm cho thu nhập người lao động tăng lên,
tạo ra nhiều việc làm hơn cho người lao động, đời sống của cán bộ nhân viên
trong Công ty ngày được nâng cao, bên cạnh đó Công ty cũng chấp hành đầy đủ
nghĩa vụ với Nhà nước đó, là nộp ngân sách tăng nhiều.
2. Thực trạng lực lượng lao động của Công ty.
1.1. Cơ cấu lao động của Công ty.
Đối với các Doanh nghiệp nói chung và Công ty Xi măng Lạng Sơn nói
riêng, việc xác định số lượng lao động cần thiết ở từng bộ phận, phòng ban,
phân xưởng, lao động gián tiếp và lao động trực tiếp có ý nghĩa rất quan trọng
trong việc hình thành cơ cấu lao động tối ưu, nếu thừa lao động sẽ gây khó khăn
cho bộ máy quản lý và hoạt động kinh doanh, nếu thiếu thì không đáp ứng được
nhu cầu hoạt động nói chung của Công ty. Vì vậy phải làm sao cho cơ cấu được
hài hoà bộ máy hoạt động gọn nhẹ, hợp lý.
Bảng 3: Cơ cấu lao động của Nhà máy Xi Măng Lạng Sơn
Năm 1999 2000 2001
Số lượng
Tỷ
trọng %
Số
lượng
Tỷ
trọng %
Số
lượng
Tỷ
trọng %
Tổng số lao động 379 100 400 100 450 100
Nam 316 83,4 332 83,2 371 82,4
Nữ 63 16,6 68 16,8 79 17,6

Số người
Tỷ trọng %
Từ 20-35 208 46
Từ 35-45 152 34
Từ 46-60 85 18
Mới về hưu 4 0,9
Tổng số 450 100
Bảng trên là cơ cấu tuổi lao động của Công ty tính đến đầu năm 2002 ta có
thể chia làm 3 loại lao động:
- Lao động trẻ (20-35).
- Lao động trung niên (35-45)
- Lao động già (46-60).
Qua bảng cơ cấu lao động ta thấy lực lượng lao động của công ty Xi măng
Lạng sơn có đặc trưng là tuổi khá trẻ bởi Công ty là một đơn vị sản xuất kinh
doanh nên đây là một yếu tố thuận lợi cho quá trình hoạt động kinh doanh của
Công ty. Số lao động trên 46->60 tuổi, năm 2001 chỉ chiếm 18% tổng số lao
động của toàn công ty.
Lực lượng lao động ở độ tuổi 20->35 chiếm 46% .Đây là đội ngũ nhân viên
trể chủ lực của Công ty và cũng là điều đáng mừng cho những tài năng trẻ cho
việc bồi dưỡng và đào tạo . Bên cạnh đó số cán bộ ở độ tuổi 35->45 chiếm 152
người (chiếm 34%) là những người dầy dạn kinh nghiệm. Đây là đội ngũ lao
động chính cho Công ty, họ có tay nghề, trình độ kỹ thuật và sức khoẻ, do vậy
trong công việc họ là lực lượng chủ chốt .
Tóm lại đan xen giữa các loại lao động trong công ty là cần thiết, luôn có
sự bổ xung lẫn nhau giữa kinh nghiệm và sức khỏe của công nhân.
1.2. Lao động trực tiếp và lao động gián tiếp
Việc xác định số lượng lao động trực tiếp và số lượng lao động gián tiếp
trong các doanh nghiệp nói chung và Công ty xi măng Lạng Sơn nói riêng đóng
vai trò đặc biệt quan trọng trong việc vận hành bộ máy sản xuất, cũng như một
cái máy muốn cho nó vận hành bình thường thì các bộ phận của nó phải ăn khớp

luận sôi nổi trên diễn đàn Quốc hội Việt Nam trong nhiều năm qua, và hiện nó
vẫn là vấn đề nóng bỏng đối với nước ta.
Nếu chính sách tuyển dụng lao động là một quá trình phức tạp nhằm lựa chọn
những nhân viên có khả năng vào làm việc, thì chính sách lương bổng là đòn bẩy
kinh tế kích thích họ làm việc hăng say và có hiệu quả hơn trong công việc. Chính
sách về lương nhằm duy trì củng cố lực lượng lao động làm việc tại Công ty bởi vì
đối với những người lao động sống chủ yếu dựa vào đồng lương thì tiền lương là
mối quan tâm hàng ngày của họ. Nó là nguồn thu nhập chính nhằm duy trì và nâng
cao mức sống của người lao động và gia đình họ. Có thể nói ngày nay vấn đề mà
các nhà quản lý quan tâm hàng đầu là chính sách tiền lương cho người lao động bởi
dù doanh nghiệp có tuyển chọn được đội ngũ lao động có trình độ và tay nghề,
được bố trí vào những vị trí thích hợp nhưng chính sách lương bổng không phù
hợp làm cho người lao động lo lắng về cuộc sống của họ không được ổn định
dẫn đến tinh thần sa sút và hiệu quả lao động sẽ không cao. Việc tuyển dụng
được những người phù hợp vào làm việc tại doanh nghiệp đã rất khó, khi họ đã
vào làm doanh nghiệp mà có thể giữ chân được họ lại là điều khó hơn. Để làm
được điều này cần tạo ra các chính sách về lương bổng đãi ngộ, các chính sách
ưu tiên và khuyến khích khác
Hiểu rõ vấn đề này Công ty Xi măng Lạng Sơn sử dụng tiền lương không
chỉ với mục đích đảm bảo đời sống vật chất cho người lao động mà còn thông
qua việc trả lương để kiểm tra theo dõi, giám sát việc thực hiện các nhiệm vụ
của người lao động. Do Công ty có nhiều loại lao động cho nên có nhiều cách
trả lương khác nhau sao cho phù hợp với từng loại lao động, điều đó khuyến
khích lao động làm việc với năng suất cao và cho phép kiểm soát dễ ràng hơn.
Công ty đã áp dụng các hình thức trả lương như sau:
- Lương theo thời gian được áp dụng đối với tất cả các Công ty nhân viên
trong Công ty. Để trả lương chính xác, kế toán căn cứ vào số ngày làm việc thực
tế thể hiện trên bảng chấm công và hệ số lương của từng người để tính toán.
Hiện nay theo quy định của Nhà nước là một tuần được nghỉ thêm ngày thứ 7
nên lương theo thời gian được tính:

= ĐG . SL (2)
Trong đóT:
Q
THSP
: Tiền lương sản phẩm
ĐG: Đơn giá sản phẩm (đồng/ tháng)
SL: Sản lượng thực tế
Trả lương theo sản phẩm cho các phân xưởng sản xuất trực tiếp là phù hợp
với chế độ chính sách của Nhà nước ban hành, nó khuyến khích và thúc đẩy sản
xuất, tự giác đảm bảo chất lượng sản phẩm, đảm bảo thời gian lao động có hiệu
quả, tự giác thực hiện nhiệm vụ.
Tình hình trả lương cho công nhân viên Công ty Xi măng Lạng Sơn (1998 -
2001)
Bảng số 6: Tiền lương của công nhân viên của Công ty
Đơn vị tính: Tr đồng
Chỉ tiêu 1998 1999 2000 2001
1. Tổng chi phí tiền lương / tháng 2.966,000 3.992,090 6.193,085 8.200,000
2. Tổng số lao động 361 379 400 450
3. Số tiền lương bình quân người /tháng 0,648.7 0,878 1,290.2 1,833.8
M( H
S
+ P
C
)
Lương phép, ốm = x Số ngày nghỉ
phép, ốm
22
Nhìn vào bảng trên ta có thể thấy mặc dù tăng số lượng lao động nhưng
lương của công nhân vẫn được tăng, cụ thể tiền lương bình quân 1 tháng của
nhân viên tăng từ năm ( 1998 - 2001) tăng hơn 282% (từ 648.700 t- 1.833.800)

Đơn vị: Tr đồng
Chỉ tiêu 1999 2000 2001
1. Tiền bồi dưỡng 306,900 314,000 370,000
2. Thưởng tháng 214,375 262,614 312,500
3. Thưởng quý 67,000 77,150 115,500
4. Thưởng và các khoản khác trong lương 640,000 712,500 76,475
Các loại hình khen thưởng không những khá đầy đủ về số lượng mà còn
tăng lên qua các năm chứng tỏ Công ty đã có những bước đi đúng đắn trong sản
xuất kinh doanh biết đặt lợi ích của người lao động lên hàng đầu. Điều này sẽ
giúp cho Công ty đứng vững và ngày càng phát triển.
Đã có thưởng thì ắt có phạt. Đó là quy luật của sự phát triển. Kỷ luật là vấn
đề cực kỳ quan trọng để duy trì kỷ cương của một tổ chức. Mặc dù mong muốn
của mọi cấp quản trị là giải quyết vấn đề một cách tích cực nhưng đôi khi điều
này không thể thực hiện được. Thi hành kỷ luật sẽ có tác dụng tích cực cho
Công ty nếu nó được áp dụng một cách phù hợp và bình đẳng.
Nhận thức được vấn đề này Công ty Xi măng Lạng Sơn đã đề ra những
hình thức phạt thích đáng đối với ai vi phạm kỷ luật như:
+ Cách chức đối với cán bộ tham ô, ăn hối lộ
+ Đối với công nhân ăn cắp nguyên vật liệu, phạt bằng tiền và cảnh cáo đối
với lần thứ nhất, nếu còn tái diễn sẽ buộc thôi việc.
+ Đuổi việc với các công nhân nếu phát hiện thấy có hành vi đánh bạc, hút
chích.
3.3. Thời gian làm việc nghỉ ngơi.T
Thời gian làm việc của tất cả cán bộ công nhân viên của Công ty Xi măng
Lạng Sơn thực hiện theo đúng quy định hiện hành của Nhà nước (8 giờ / ngày -
40 tiếng / tuần) sáng từ 7 giờ đến 11 giờ, chiều từ 13 giờ đến 17 giờ, trừ những
nhân viên làm việc tại phòng bảo vệ, lái xe tùy theo công việc cụ thể mà ban
lãnh đạo Công ty yêu cầu.
Thời gian nghỉ ngơi tại Công ty cũng được áp dụng theo quy định của Nhà
nước. Ngoài 8 ngày lễ tết trong năm, toàn thể công nhân viên trong Công ty