LỜI MỞ ĐẦU

Trong cơ chế thị trường hiện nay, vấn đề tiêu thụ luôn là vấn để sống còn đối
với bất cứ một doanh nghiệp nào. Doanh nghiệp chỉ có thể tồn tại và phát triển nếu
như sản phẩm của họ tiêu thụ được trên thị trường. Một doanh nghiệp muốn tiêu thụ
tốt sản phẩm của mình nhất thiết họ phải có một hệ thống kênh phân phối được xây
dựng và quản trị có hiệu quả. Sau khi xem xét tình hình xây dựng và quản trị hệ
thống kênh phân phối của công ty cổ phần cửa kính nhựa châu Âu - Eurowindow ,
tôi nhận thấy rằng để đẩy mạnh hoạt động tiêu thụ của công ty, công ty cần hoàn
thiện hơn nữa trong khâu xây dựng và quản trị hệ thống kênh phân phối của mình.
Từ thực tiễn kết hợp với những kiến thức được học tại trường đại học Kinh Tế Quốc
Dân Hà Nội tôi đã lựa chọn đề tài “Hoàn thiện hệ thống kênh phân phối sản
phẩm tại công ty cổ phần cửa kính nhựa châu Âu trên địa bàn Hà Nội”để làm
đề án môn học chuyên ngành Marketing.
Qua đây, tôi xin gửi lời cảm ơn tới thầy giáo hướng dẫn và ban lãnh đạo công
ty cổ phần cửa kính nhựa châu Âu - Eurowindow đã giúp đỡ tôi trong quá trình thực
hiện và hoàn thành bài viết này.

1
NỘI DUNG
Chương I. Tổng quan về kênh phân phối
I. Định nghĩa phân phối
Muốn phân tích hoạt động phân phối của doanh nghiệp thì chúng ta cần tìm
hiểu về hệ thống kênh phân phối mà trước tiên là xem xét kĩ định nghĩa kênh phân
phối.
Trên các quan điểm nghiên cứu khác nhau, đã có rất nhiều định nghĩa về kênh
phân phối khác nhau. Dựa trên quan điểm ra quyết định quản lí kênh phân phối của
nhà quản trị tại các doanh nghiệp, kênh phân phối được định nghĩa là: “Một tổ chức
hệ thống các quan hệ với các doanh nghiệp và cá nhân bên ngoài để quản lí các
hoạt động phân phối tiêu thụ sản phẩm nhằm thực hiện các mục tiêu trên thị trường
của doanh nghiệp”

sản xuất lựa chọ sử dụng trung gian phân phối như:
Hiệu quả từ chuyên môn hoá và phân công lao đông
Tận dụng nguồn lực từ trung gian phân phối như vốn, địa điểm, nhân lực và
đặc biệt là mối qua hệ và hiểu biết về địa phương.
Hiệu quả tiếp xúc
II. Tầm quan trọng của hoạt động phân phối và hệ thống kênh phân phối đối với
doanh nghiệp sản xuất
Khi tìm hiểu về hoạt động phân phối của hạot động phân phối thì không thể
không đặt ra câu hỏi: phân phối nói chung và hệ thống phân phối nói riêng có tầm
quan trọng như thế nào đối với doanh nghiệp?
Thứ nhất, phân phối là khâu không thể thiếu trong quá trình tái sản xuất. Với
mục tiêu lợi nhuận, doanh nghiệp tổ chức quá trình sản xuất và tiêu thụ sản phẩm.
Nếu sản phẩm không thể được tiêu thụ, doanh nghiệp không thể thu hồi vốn và tiếp
tục tái sản xuất dẫn tới phá sản.
Thứ hai, phân phối và hệ thống phân phối giúp truyền tải các nỗ lực Marketing
tới khách hàng. Quá trình phân phối đưa sản phẩm tới tay người tiêu dùng cuối
cùng, trong quá trình ấy, các hoạt động Marketing như quảng cáo, khuyến mãi, các
chính sách giá,… được đưa tới khách hàng.
Thứ ba, phân phối quyết định mức giá cuối cùng khách hàng phải chi trả để có
quyền sở hữu và sử dụng sản phẩm. Trong quá trình phân phối các chi phí về vận
3
chuyển, lưu kho, bảo quản sản phẩm được bổ sung vào giá thành của sản phẩm. Và
khi nhà phân phối đưa đến người tiêu dùng cuối cùng thì giá là chi phí mà họ cần
trả để sở hữu sản phẩm.
Thứ tư, phân phối tạo nên lợi thế cạnh tranh dài hạn cho doanh nghiệp.Trong
môi trường cạnh tranh ngày càng khắc nghiệt doanh nghiệp nào đưa sản phẩm tới
càng gần khách hàng hơn thì cơ hội đưa sản phẩm vào trong lựa chọn của khách
hàng càng nhiều. Với những khác biệt hoá ngày càng dễ bị bắt chứơc thì hoàn thiện
hệ thống phân phối trở thành một phần không thể thiếu để tạo ra những khác biệt
của doanh nghiệp.

Nam được xếp vào trong những nước có nền kinh tế tăng trưởng cao. Từ năm 2005
– 2007 mức tăng trưởng đều đạt trên 8%. Khi cuộc khủng hoảng kinh tế xảy ra, Việt
Nam vẫn đạt được những con số rất đáng mừng trên 5% trong hai năm 2008 va
2009.
Đặc biệt trong năm 2009, những thành tựu kinh tế của Việt Nam là không thể
phủ nhận. Việt Nam đã thực hiện thành công mục tiêu ngăn chặn suy giảm kinh tế,
GDP tăng 5,2%; là 1/12 nước có GDP tăng trưởng dương của thế giới và là nước
tăng trưởng cao nhất trong khu vực Đông Nam Á. Theo IMF (công bố tháng
10/2009): Năm 2009 Indonesia: 4,0%; Malaysia: - 3,6%; Philippines: 1%; Thailand:
-3,5%; Việt Nam: 4,6%.
Các yếu tố môi
trường vĩ mô:
- Kinh tế
- Văn hoá – xã
hội
-Chính trị -
pháp luật
- Công nghệ -
kĩ thuật
- Cạnh tranh
Người trung gian
Thị trường mục tiêu
Người sản xuất
Các tổ chức bổ trợ
5
Nó báo hiệu một nền kinh tế phát triển và ổn định trong những năm tiếp theo.
Đây là tín hiệu đáng mừng cho tất cả các doanh nghiệp.
Biểu đồ 1.1: Tốc độ tăng trưởng GDP năm 2005 - 2009
3.2. Môi trường chính trị - pháp luật
Ảnh hưởng của môi trường chính trị pháp luật là rất phức tạp đối với kênh

quả tới tay người tiêu dùng. Sự phát triển của công nghệ vừa là thách thức vừa là cơ
hôi đối với các doanh nghiệp. Doanh nghiệp có cơ hội nhanh chóng tiếp thu với
công nghệ của thế giới nhưng lại tiềm tàng trong đó nguy cơ lớn bị đối thủ cạnh
tranh bắt chước thậm chí là đi trước một bước.
3.5. Ma trận SWOT
Cơ hội Thách thức
- Nền kinh tế đang phục hồi và dần
đi vào phát triển. Tốc độ tăng trưởng
5,32% năm 2009
-Môi trường chính trị ổn đinh.
- Pháp luật đang được hoàn thiện
- Dân số tăng nhanh, tốc độ đô thị
hoá cao, tỉ lệ gia đình nhỏ ngày càng nhiều.
- Xây dựng cơ sở hạ tầng phát triển
- Công nghệ phát triển. Nhiều năng
lực nắm bắt và phát triển công nghệ
- Nền kinh tế phát triển tăng nguy
cơ cạnh tranh
- Hệ thống pháp luật chưa hoàn thiện
- Hệ thống quản lí hành chính rắc
rối, rườm rà
- Môi trường kinh doanh mở cửa,
dễ dàng tìm sản phẩm thay thế trong
nước và nước ngoài
- Khác biệt hoá về công nghệ dễ
dàng bị bắt chước.
7
Chương II. Thực trạng phân phối tại công ty CP cửa sổ nhựa Châu Âu
Eurowindow
I. Giới thiệu chung về công ty

thưởng như: Bằng khen của Thủ tướng Chính phủ vì đã có nhiều thành tích trong
hoạt động sản xuất và kinh doanh, Giải thưởng Sao vàng đất Việt của Hội doanh
nghiệp trẻ Việt Nam, Giải vàng chất lượng Việt Nam do Bộ Khoa học Công nghệ
và Môi trường tặng, Giải thưởng Rồng vàng dành cho các doanh nghiệp có vốn đầu
tư nước ngoài, Danh hiệu Thương hiệu mạnh do Thời báo Kinh tế Việt Nam tặng,
Danh hiệu Hàng Việt Nam chất lượng cao do người tiêu dùng bình chọn… Ngoài
ra, Eurowindow còn nhận được nhiều huy chương vàng, cúp vàng tại các hội chợ
trong nước và quốc tế như: Hội chợ Quốc tế hàng công nghiệp Việt Nam, Hội chợ
Hàng hoá người tiêu dùng ưa thích, Hội chợ Hàng tiêu dùng & Triển lãm nội thất,
Triển lãm Quốc tế Vietbuild… và nhiều hội chợ khác.
Công ty đang nỗ lực hoàn thiện sản phẩm cũng như hệ thống phân phối nhằm
mục tiêu: Nghĩ tới cửa là nghĩ tới Eurowindow
Xét về vị thế của công ty tại thị trường trong nước. Hiện nay, trên thị trường
cửa kính nhựa có rất nhiều công ty trong và ngoài nước kinh doanh sản phẩm cửa
kính dành cho xây dựng. Nhưng với lợi thế là công ty cổ phần hoá sớm, huy động
được nhiều vốn đầu tư, kinh doanh sản phẩm cửa kính có uy tín và chất lượng nên
Eurowindow có một vị thế lớn trong thị trường. Hiện nay, sản phẩm của
Eurowindow được khách hàng trong nước tin tưởng, thị phần ước lượng khoảng
hơn 40%.
1.2. Báo cáo kết quả kinh doanh
Trong những năm hoạt động gần đây, công ty CP cửa kính nhựa châu Âu được
coi là một trong những công ty có tốc độ phát triển cao và bền vững trong nước.
Trong nhiều năm liền công ty đạt doanh thu cao. Năm 2008 là 84,3 tỷ đồng, năm
2009 là 110,7 tỷ đồng, đạt mức độ tăng trưởng 31,3%. Trong nhiều năm liền công
ty vựơt kế hoạch phát triển đã đề ra.
9
Tính
hiệu quả
của hoạt động kinh doanh không chỉ nằm ở doanh thu mà còn ở tốc độ nâng cao
năng lực sản xuất và tăng mức độ nhân biết của sản phẩm đối với người tiêu dùng.

Eurowindow phấn đấu giữ vững vị trí là nhà cung cấp hàng đầu các loại cửa
uPVC cao cấp, cửa nhôm và vách nhôm kính lớn tại Việt Nam với chất lượng sản
phẩm và phong cách phục vụ không ngừng được nâng cao; gắn lợi ích của doanh
nghiệp với lợi ích chung của xã hội và góp phần bảo vệ môi trường.
Công tác thiết kế hoàn thiện sản phẩm cũng đặc biệt được chú trọng nhất là
khâu thiết kế sản phẩm. Sản phẩm của công ty ngày càng có nhiều mẫu mã, hoạ tiết
hoa văn trang trí đẹp và sang trọng.
2.2. Chính sách giá
Định giá có liên quan chặt chẽ với việc quản lý các thành viên trong kênh.
Công ty có hai hệ thống phân phối riêng biệt là kênh trực tiếp và thông qua sử dụng
trung gian phân phối nên việc định giá không chỉ áp dụng cho người tiêu dùng cuối
cùng mà còn được áp dụng cho các thành viên trong kênh.
Đối với các trung gian tham gia vào quá trình phân phối, giá cả có ảnh hưởng
trực tiếp tới quyền lợi của họ. Do vậy, một chính sách định giá phù hợp phải căn
bằng giữa lợi ích công ty, lợi ích người tiêu dùng và lợi ích của trung gian phân
phối.
Trong hoạt động định giá, công ty đã quan tâm tới các yếu tố rất quan trọng
như: nhu cầu thị trường, chi phí sản xuất, yếu tố cạnh tranh và yêu cầu cũng như
hành vi của các thành viên kênh.
Công ty mong muốn thông qua giá cả để có thể chia sẻ lợi ích với thành viên
kênh từ đó tạo ra sự hợp tác chặt chẽ lâu dài với các thành viên kênh.
Việc định giá trong kênh phân phối có thể xem như xác định phần từng thành
viên kênh được hưởng trong mức giá cuối cùng. Mức giá này phải bù đắp được chi
phí và đem lại lợi nhuận cho thành viên. Vì thế công ty định giá dựa trên các
nguyên tắc sau:
- Phần chiết khấu phải bù đắp được chi phí và lợi nhuận cho mỗi thành viên
kênh
- Phần chiết khấu phải thể hiện nỗ lực phân phối của thành viên
11
- Cấu trúc giá phải đảm bảo thể hiện được giá trị cũng như những thay đổi của

động phân phối thông qua các đại lí không mang lại hiệu quả cao và chứa đựng
nhiều rủi ro và bất ổn, xung đột trong kênh có thể nảy sinh bất cứ lúc nào.
Vì thế, trong thời gian tới, các nhà quản lí kênh phải có những đầu tư hợp lí về
thời gian, nhân lực và tài chính cho hoạt động quản lí cũng như phát triênt hệ thống
kênh phân phối này.
Những vấn đề trong kênh và phương hướng giải quyết sẽ được đề cập chi tiết
ở các chương sau.
III. Cấu trúc và tổ chức hoạt động trong kênh phân phối của công ty
3.1. Các biến số ảnh hưởng tới việc lựa chọn kênh phân phối của công ty
3.1.1. Đặc điểm của thị trường mục tiêu
Khách hàng của công ty bao gồm khách hàng tổ chức và khách hàng tiêu dùng
cá nhân. Trong đó nhóm khách hàng tổ chức chiếm hơn 60% doanh số bán của công
ty. Nhưng trong phạm vi nghiên cứu của đề tài chỉ nghiên cứu về nhóm khách hàng
cá nhân. Khách hàng cá nhân có lượng tiêu thụ sản phẩm ít, giá trị mỗi hợp đồng
không cao nên doanh thu chỉ đạt dưới 40% nhưng đây là thị trường vô cùng quan
trọng của công ty. Thị trường này có qui mô lớn và đang ngày càng phát triển do xu
thế phát triển chung của xã hội.
Về phạm vi địa lí, thị trường này rộng nhưng mật độ khách trên một khu vực
thị trường là ít. Vì thế khoảng cách từ công ty tới khách hàng là rất xa. Vì thế, với
đối tượng khách hàng này, công ty khó có thể tiếp cận hết. Trong trường hợp này,
các trung gian phân phối đóng một vai trò vô cùng quan trọng.
3.1.2. Đặc điểm về sản phẩm
Sản phẩm của công ty là sản phẩm vật liệu cung cấp cho ngành xây dựng nên
có đặc tính lâu bền (tồn tại cùng công trình xây dựng). Sản phẩm không dễ hỏng
hay vỡ nên không gặp nhiều rủi ro trong quá trình vận chuyển hay lưu kho nhưng
do khối lượng lớn nên chi phí vận chuỷên tương đối lớn.
Giá trị sản phẩm khá lớn, mức độ tiêu chuẩn kĩ thuật cao, việc sửa chữa, lắp
đặt mang tính chuyên môn nên một kênh phân phối ngắn (phân phối trực tiếp hoặc
kênh một cấp) là phù hợp hơn cả.
13

3.2.1. Kênh phân phối trực tiếp
Công ty thực hiện phương thức bán lẻ cho khách hàng thông qua showroom
trưng bày sản phẩm của công ty. Giá bán được qui định như giá bán lẻ.
Doanh số bán của kênh này chiếm khoảng 70% doanh số chung của toàn công ty.
Qua số liệu doanh thu từ hệ thống phân phối trực tiếp ta có thể thấy rõ vai trò
quan trọng của nó trong việc phân phối sản phẩm của công ty. Hằng năm, doanh thu
từ hệ thống kênh này đều tăng từ 20 – 30%. Năm 2006 là 35,5 tỷ đồng. Năm 2007
là 73,8 tỷ. Năm 2008 là 58,4 tỷ đồng. Và đặc biệt năm 2009 tăng lên 77,2 tỷ đồng.
Công ty tổ chức phân phối trực tiếp qua hệ thống showroom. Tổng cộng có 22
showroom phủ khắp cả nước trải dài khắp cả nước. Tuỳ theo mức độ tập trung của
khách hàng mục tiêu mà lượng showroom ở các tỉnh thành là khác nhau. Tập trung
nhiều nhất là tại các đô thị lớn đang vô cùng phát triển việc xây dựng nhà ở như tại
thành phố HCM và Hà Nội.
Biểu đồ 2.1: Doanh số bán của công ty qua kênh phân phối trực tiếp và
kênh cấp I
3.2.2. Kênh phân phối cấp I
Với mục tiêu bao phủ thị trường tăng tối đa sản lượng tiêu thụ sản phẩm, công
ty tổ chức hệ thống phân phối cấp I thông qua các đại lí. Với mô hình này, sản
15
phẩm của công ty sẽ thông qua các đại lí rồi tới tay người tiêu dùng. Hiện nay công
ty có khoảng122 đại lí tên cả nước và 6 đại lí trên địa bàn Hà Nội.
Hằng năm, hệ thống kênh này cho doanh thu chiếm khoảng 30% doanh thu
của toàn công ty.
Cùng với sự phát triển chung của nền kinh tế và sự phát triển của công ty,
trong những năm gần đây, hệ thống này liên tục tăng về số lượng. Riêng năm 2009
đã mở thêm 28 đại lí. Mức độ tăng doanh thu cũng tương đối cao trung bình
khoảng 24% / năm.
Năm 2006, doanh thu qua kênh này là: 12,1 tỷ đồng. Năm 2007 là: 25,6 tỷ
đồng, tăng 50%. Năm 2007 là: 25,9 tỷ đồng. Năm 2009 là: 33,5 tỷ đồng.
3.2.3. Tại thị trường Hà Nội

đổi giá., công ty đều có thông báo và gửi catalog tới đại lí. Dòng ngược chiều: là
dòng thông tin từ đại lí tới công ty. Đại lí thông tin tới công ty tình hình kinh doanh.
Những vấn đề kiến nghị về chính sách hay khu vực thị trường. Đặc biệt là nhu cầu
phân phối của đại lí cũng như nhu cầu của khách hàng.
Hiện nay, do hệ thống còn đơn giản nên dòng thông tin của công ty lưu thông
khá tốt. Nhưng trong môi trường kinh tế ngày càng phức tạp, thông tin không rõ
ràng có thể gây ra tổn thất vô cùng lớn về tài chính, uy tín và mối quan hệ thì với
17
việc đầu tư không đúng mức cho việc quản lí dòng chảy này có thể gây khó khăn
cho công ty trong tương lai.
3.3.2. Dòng thanh toán
Dòng thanh toán là dòng chảy ảnh hưởng trực tiếp tới lợi ích của nhà sản xuất
cũng như trung gian phân phối. Với dòng thanh toán, công ty thực hiện hai chính
sách thanh toán như sau:
Thứ nhất, thanh toán ngay 30% giá trị hợp đồng, số còn lại thanh toán sau 30
ngày, nếu quá thời gian qui định, áp dụng tính lãi 10%/ năm.
Thứ hai, thanh toán toàn bộ giá trị hợp đồng sau 30 ngày. Quá hạn tính lãi suất
12%/năm.
Đại lí có thể lựa chọn một trong hai cách trên để thực hiện thanh toán.
3.3.3. Dòng xúc tiến
Dòng xúc tiến là hoạt động công ty đưa các chiến lược thúc đẩy bán tới người
tiêu dùng thông qua hệ thống đại lí. Đối với hoạt động phân phối của công ty, dòng
xúc tiến được thể hiện qua những hoạt động như: In và gửi catalog để các đại lí có
điều kiện giới thiệu sản phẩm tới người tiêu dùng, hỗ trợ 60% giá trị hàng trưng bày
tại các đại lí. Ngoài ra, tại mỗi khu vực phân phối, nếu có hoạt động hội chợ hay tổ
chức các sự kiện liên quan tới hoat động của công ty, công ty sẽ gửi người xuống
phối hợp cùng đại lí tham gia quá trình tổ chức và thực hiện.
VI. Xây dựng và quản lí hệ thống kênh phân phối
4.1. Lựa chọn thành viên kênh
Việc lựa chọn các đại lí phân phối có ảnh hưởng rất lớn tới hiệu quả và hoạt

Bước 3: Công ty tổ chức một bưổi gặp gỡ nói chuyện với đại lí để phỏng vấn
trực tiếp.
Bước 4: Nhân viên kinh doanh trực tiếp xác nhận các báo cáo do đại lí đưa ra.
Bước 5: Lựa chọn các đại lí phù hợp trên khu vực thị trường. Đàm phán và kí
hợp đồng kinh doanh.
Qui trình này có những ưu điểm nhất định như: đơn giản, đáng tin cậy, tạo
dựng mối quan hệ tốt đẹp ngay từ đầu giữa công ty và các đại lí. Tuy nhiên nó cũng
chứa đựng những giới hạn nhất định. Các tiêu chuẩn lựa chọn có thể không phù hợp
với khu vực thị trường đang xâm nhập, các đại lí ít hiểu biết về thì trường, lựa chọn
mang nặng cảm tính, dễ sai lệch do thiên vị, bỏ sót nhiều đại lí phù hợp.
19
4.3. Mối quan hệ của công ty với đại lí phân phối
Quan hệ với đại lí được chính thức khi điều khoản ghi trong hợp đồng hai bên
được thoả thuận và cam kết thực hiện.
Ưu điểm của hợp đồng là đã qui định rõ về số lượng và chất lượng sản phẩm,
phương thức vận chuyển, thơìư gian giao hàng, phương thức thanh toán, mức doanh
thu tối thiểu của các đại lí, quy định về sự giám sát, hỗ trợ từ phía công ty. Trong
hợp đồng cũng ghi rõ quyền và nghĩa vụ của mỗi bên trong quá trình hợp tác phân
phối sản phẩm. Ví dụ như: Công ty yêu cầu các đại lí không được bán bất cứ sản
phẩm nào khác ngoài các sản phẩm của Eurowindow.
Bên cạnh đó, vẫn tồn tại những bất cập như: điều khoản hợp đồng chưa chặt
chẽ. Khả năng quản lí còn kém nên vì lợi ích cá nhân nhiều hoạt động của đại lí vi
phạm hợp đồng cũng không bị phát hiện và xử lí. Nguyên nhân có thể do chưa đầu
tư và quan tâm đúng mực tới hệ thống phân phối cấp I.
V. Các chính sách duy trì và phát triển kênh
Chính sách khuyến khích là một động lực quan trọng hỗ trợ các thành viên
kênh đã được thiết lập. Là công cụ thúc đẩy hoạt động bán, dung hoà lợi ích, mục
tiêu của đại thành viên kênh và công ty. Đây cũng là cách thức hiệu quả để tạo dựng
duy trì và phát triển mối quan hệ của thành viên kênh với công ty.
Các chính sách khuyến khích được xây dựng, tổ chức triển khai, đánh giá và

chóng tìm ra hướng giải quyết. Nhận ra những ưu điểm để có thể nhanh chóng phát
huy củng cố hệ thống phân phối hiện tại, duy trì và phát triển nó trong tương lai.
Những tiêu chí cơ bản để đánh giá hệ thống phân phối bao gồm:
- Đánh giá hoạt động bán của thành viên
- Đánh giá năng lực của lực lượng bán
- Đánh giá năng lực cạnh tranh
- Đánh giá thái độ hợp tác
6.1. Đánh giá hoạt động bán của thành viên kênh
Đây là tiêu chuẩn trọng nhất và thường xuyên được xử dụng để đánh giá hoạt
động của các thành viên trong kênh. Khi sử dụng tiêu chí này ta tiến hành đánh giá
cụ thể về số lượng sản phẩm, doanh số bán của mỗi thành viên cụ thể. Các hoạt
động đánh giá bao gồm:
- Lượng bán hiện tại, mức tăng trưởng nhằm đánh giá mức độ hiệu quả của đại lí.
21
- So sánh lượng bán của cac đại lí trong khu vự để tìm ra thành viên hoạt động
hiệu quả nhất và thành viên hoạt động kém hiệu quả. Cân nhắc có nên tiếp tục
khuyến khích hay ngừng hợp tác với các đại lí kém hiệu quả.
- So sánh với các chỉ tiêu đặt ra nhằm xem xét tính hợp lí của hệ thống chỉ
tiêu.
Trên khu vực thị trường Hà Nội hiện nay có 5 đại lí và 6 showroom. Doanh số
bán của các đại lí luôn đạt chỉ tiêu đề ra chung cho toàn hệ thống đại lí nhưng có
nhiều sự chênh lệch doanh thu giữa các đại lí.
Biểu đồ 2.3 : Doanh số bán của các đại lí và showroom trên địa bàn Hà Nội
năm 2009
Trong khi doanh thu của đại lí 1 là 0,63 tỷ đồng thì đại lí 3 là 2.1 tỷ đồng gấp
hơn 3 lần. Điều này cho thấy năng lực bán của các đại lí là không đồng nhất.
Doanh thu của cá showroom thì lớn hơn rất nhiều so với các đại lí. Có thể hoạt
động phân phối trực tiếp vẫn được ưu tiên hơn so với hoạt đông phân phối qua đại
lí. Doanh thu của các showroom khá cao, đều và ổn đinh.
Trong tương lai, việc phát huy thế mạnh của các Showroom là cần thiết nhưng

ty với các đại lí cung cấp các sản phẩm cùng loại trong cùng địa bàn thị trường.
Việc đánh giá này đòi hỏi nhiều thời gian, thông tin và công sức nên hoạt động này
của công ty mang nặng yếu tố chủ quan, suy đoán nên kết quả đánh giá này không
thực sự chính xác mà chỉ mang tính tham khảo, định hướng.
23
6.4. Đánh giá thái độ hợp tác của thành viên kênh
Việc đánh giá thái độ hợp tác của các thành viên kênh của công ty dựa vào số
liệu phân tích doanh thu trong nhiều tháng, thái độ của đại lí đối với các sản phẩm
của đối thue cạnh tranh, mức độ thực hiện điều khoản trong hợp đồng, mức độ
chính xác của thông tin khách hàng mà đại lí cung cấp.
Viêc đánh giá chính xác thái độ của đại lí là rất khó, nó đòi hỏi người tham gia
đánh giá phải có nhiều kinh nghiệm, khả năng nhìn nhận vấn đề tốt.
Những nền tảng của hoạt động này là thông tin từ phía đại lí và khả năng xác
minh thông tin của công ty.
VII. Các vấn đề còn tồn tại trong hệ thống phân phối của công ty CP cửa kính
nhựa châu Âu.
- Cơ cấu phân phối chưa hợp lí: Lượng bán qua kênh không cấp cao hơn rất
nhiều so với kênh cấp I
- Việc lựa chọn thành viên kênh mang nặng yếu tố chủ quan và cảm tính
- Hiệu quả của các thành viên kênh là không đồng đều, các thành viên chưa
thực hiện hết cácchức năng của một kênh phân phối
- Dòng chảy trong kênh hoạt động chưa hiệu quả
- Chính sách khuyến khích chưa hấp dẫn nên không mang lại hiệu quả cao.
- Khả năng quản lí còn bộc lộ nhiều yếu kém.

24
Chương III. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống kênh phân phối
của công ty
I. Bối cảnh và mục tiêu
1.1. Mục tiêu Marketing