Luận văn tốt nghiệp
LỜI MỞ ĐẦU
1) Sự cần thiết của đề tài
Trong đấu tranh giải phóng dân tộc hay trong quá trình lãnh đạo xây
dựng và phát triển kinh tế xã hội ở nước ta, Chủ tịch Hồ Chí Minh luôn coi
con người là trung tâm, mọi việc đều bắt đầu từ con người, vì con người, do
con người. Con người vừa là mục tiêu, vừa là động lực của quá trình phát
triển, đó là sự thống nhất biện chứng. Con người là tài sản quý giá nhất, là yếu
tố quyết định sự thành công của mỗi tổ chức.
Nhận thức rõ vai trò quyết định của nguồn nhân lực đối với sự thành
công của mỗi tổ chức, nhiều nhà nghiên cứu đã và đang hướng vào việc lý
giải điều gì thúc đẩy họ dồn hết tâm lực cho công việc, làm việc hăng say,
sáng tạo để đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như của bản thân người lao
động. Câu trả lời là khi một cá nhân có động lực thì họ sẽ làm việc hết mình
để đạt được những gì mà tổ chức mong đợi.
Kết quả thực hiện công việc là sự kết hợp giữa khả năng, động lực và
môi trường làm việc. Kết quả thực hiện công việc có thể bằng không nếu một
trong ba yếu tố đó bằng không, trong đó yếu tố đóng vai trò hết sức quan
trọng là động lực làm việc của người lao động. Điều đó có thể lý giải vì sao
một người có trình độ cao bắt đầu vào làm việc trong tổ chức nhưng kết quả
thực hiện công việc lại không đáp ứng được kỳ vọng của tổ chức, đó là do anh
ta không có động lực làm việc (môi trường làm việc thực chất là một trong
những nhân tố ảnh hưởng tới động lực làm việc của người lao động). Như vậy
động lực làm việc của người lao động là rất quan trọng trong việc có đáp ứng
được nhu cầu, mong đợi của tổ chức hay không và công tác tạo động lực cho
người lao động của nhà quản lý thực sự có ý nghĩa đối với sự thành công của
mỗi tổ chức.
Trong thời gian thực tập tại Ban quản lý Dự án Y tế nông thôn (gọi tắt là
Ban quản lý Dự án), tác giả nhận thấy động lực làm việc của cán bộ công
SVTH: Trần Thị Nga Lớp QTNL 45
1

SVTH: Trần Thị Nga Lớp QTNL 45
2
Luận văn tốt nghiệp
4) Phương pháp nghiên cứu
4.1. Các phương pháp nghiên cứu
Đề tài này đi theo kết cấu truyền thống từ lý thuyết đến phân tích thực tế
nhằm đưa ra một số kiến nghị để nâng cao động lực làm việc của CBCNV
BQLDATƯ.
Để thực hiện đề tài này tác giả đã sử dụng kết hợp các phương pháp sau:
phân tích và tổng hợp; nghiên cứu thực tiễn; nghiên cứu tại hiện trường như:
phương pháp quan sát, phỏng vấn, điều tra bằng bảng hỏi; thống kê tổng hợp
để phân tích số liệu thu được.
Nguồn thông tin số liệu sử dụng trong đề tài bao gồm thông tin sơ cấp và
thứ cấp:
- Nguồn số liệu thứ cấp bao gồm các báo cáo của Ban quản lý dự án,
các báo cáo đánh giá của tư vấn độc lập, các báo cáo của Bộ Y tế;
- Nguồn số liệu sơ cấp bao gồm các số liệu, thông tin thu được qua
khảo sát thực tế bằng bảng hỏi, phỏng vấn và quan sát do tác giả luận
văn thực hiện trong thời gian thực tập tại Ban quản lý dự án.
4.2. Phương pháp sử dụng Bảng hỏi
Nội dung Bảng hỏi: Bảng hỏi tập trung chủ yếu vào tìm hiểu thực trạng
các vấn đề liên quan đến động lực làm việc của cán bộ công nhân viên Ban
quản lý Dự án.
Kết cấu bảng hỏi: Bảng hỏi gồm hai phần:
- Phần 1: Những thông tin cá nhân
- Phần 2: Những thông tin về tổ chức, công việc
Bảng hỏi ở phần Phụ lục.
Đối tượng của bảng hỏi: 22 CBCNV làm việc tại BQLDATƯ
Kết quả:
Số phiếu phát ra: 22 phiếu

người cần phải tiến hành lao động, đó chính là các hoạt động có mục đích
nhằm thoả mãn những nhu cầu về đời sống của họ. Nhờ các hoạt động lao
động đó mà mỗi người tạo ra một kết quả nhất định trong công việc đảm
nhận. Các nhà nghiên cứu nhận thấy rằng, kết quả làm việc của mỗi người lao
động khác nhau do nhiều yếu tố tác động. Và một trong những nhân tố rất
quan trọng là động lực làm việc của người lao động.
1.1.1. Động lực
Động lực của người lao động là những nhân tố bên trong kích thích con
người nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao.
Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được
mục tiêu của tổ chức cũng như của bản thân người lao động
1
.
Động lực là sự khao khát và tự nguyện của người lao động để tăng
cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt mục tiêu của tổ chức. Và thông qua đó
mà mục tiêu của cá nhân cũng đạt được
2
.
Trên thực tế có rất nhiều quan niệm về động lực lao động. Theo Maier &
Lawler (1973): “Động lực là sự khao khát và tự nguyện của mỗi cá nhân”.
Theo Kreitner (1995): “động lực là một quá trình tâm lý mà nó định hướng
các hành vi cá nhân theo mục đích nhất định”. Theo Higgins (1994): “động
lực là lực đẩy từ bên trong cá nhân để đáp ứng các nhu cầu chưa được thoả
mãn”. Còn theo Bedeian (1993): “động lực là sự cố gắng để đạt được mục
tiêu”. Như vậy, động lực là sự khao khát và tự nguyện của mỗi cá nhân nhằm
1
Nguồn: PGS.TS. Bùi Anh Tuấn (2003), Giáo trình Hành vi tổ chức
2
Nguồn: Th.s Nguyễn Vân Điềm & PGS.TS. Nguyễn Ngọc Quân (2004), Giáo trình Quản trị nhân lực
SVTH: Trần Thị Nga Lớp QTNL 45

khiến họ hài lòng hơn với công việc, mong muốn được đóng góp cho tổ chức
để đạt được kết quả thực hiện công việc như mong đợi của tổ chức .
Tạo động lực cho người lao động chính là khơi dậy khả năng tiềm tàng
để nâng cao năng suất lao động và hiệu quả của doanh nghiệp.
3
Nguồn: PGS.TS. Bùi Anh Tuấn (2003), Giáo trình Hành vi tổ chức
4
Nguồn: PGS.TS. Bùi Anh Tuấn (2003), Giáo trình Hành vi tổ chức
SVTH: Trần Thị Nga Lớp QTNL 45
6
Luận văn tốt nghiệp
Trách nhiệm của các nhà quản lý là phải tạo động lực cho nhân viên của
mình, nghĩa là phải tạo ra cả sự khao khát và sự tự nguyện của cá nhân đó.
Khi người lao động có động lực làm việc thì tự họ sẽ khai thác các khả
năng, tiềm năng để vận dụng vào quá trình làm việc nhằm nâng cao năng suất
lao động và hiệu quả thực hiện công việc của bản thân. Và chính điều đó sẽ
góp phần đạt mục tiêu kinh doanh của tổ chức, vì công việc của mỗi người lao
động chính là một bộ phận cấu thành công việc của tổ chức. Tuy nhiên một số
người lao động muốn hoàn thành công việc của mình nhưng đôi khi lại mất
tập trung, phân tán tư tưởng hoặc không được khuyến khích tức không có sự
tự nguyện. Những người khác thì có sự cam kết cao nhưng lại không mong
muốn làm việc. Và cả hai trường hợp đó đều dẫn đến kết qủa làm việc của
người lao động là không cao
5
.
Xét theo quan điểm nhu cầu, quá trình tạo động lực bao gồm các bước
được trình bày trong Sơ đồ 1.1.
Sơ đồ 1.1: Quá trình tạo động lực cơ bản
(Nguồn: Giáo trình Hành vi tổ chức)
Sơ đồ 1.1 cho ta thấy: Khi nhu cầu không được thoả mãn, sẽ tạo ra sự

mãn
Giảm
căng
thẳng
Luận văn tốt nghiệp
Và mức độ căng thẳng càng lớn thì càng cần phải có hoạt động để làm dịu
căng thẳng. Vì vậy, khi thấy các nhân viên làm việc chăm chỉ trong một hoạt
động nào đó, chúng ta có thể kết luận rằng họ bị chi phối bởi một sự mong
muốn đạt được một mục tiêu nào đó mà họ cho là có giá trị.
Tạo động lực là tất cả các hoạt động thuộc trách nhiệm của tổ chức hay
cụ thể là của nhà quản lý thực hiện đối với người lao động nhằm tạo ra các
điều kiện tác động đến khả năng làm việc, tinh thần thái độ của người lao
động để đem lại hiệu quả cao trong lao động. Thật vậy, khi người lao động có
động lực làm việc thì sẽ tạo ra khả năng, tiềm năng nâng cao năng suất lao
động và hiệu quả công tác của tổ chức bởi thực tế, kết quả thực hiện công việc
phụ thuộc vào động lực của chính bản thân người lao động (bản thân họ có
thực sự muốn làm việc hay không?), phụ thuộc vào khả năng của người lao
động (người lao động có thể thực hiện công việc hay không?) và môi trường
làm việc, phương tiện làm việc và các nguồn lực để giúp người lao động thực
hiệ công việc đó.
Nói như trên không có nghĩa là không có động lực thì người lao động
không hoàn thành được nhiệm vụ, công việc được giao (như đã nêu trong
phần 1.1.1), nhưng chúng ta không chỉ muốn người lao động hoàn thành
nhiệm vụ mà còn phải hoàn thành nhiệm vụ một cách vượt mức, có nghĩa là
cần có những biện pháp tạo động lực để người lao động làm việc tốt hơn, hiệu
quả hơn.
Nguy hiểm hơn, nếu để người lao động mất động lực thì lúc đó họ có thể
không hoàn thành nhiệm vụ của mình hoặc hoàn thành nhưng kết quả không
cao, đến một mức độ nào đó người lao động có thể rời bỏ công việc, rời bỏ tổ
chức. Chính vì vậy, việc quan trọng đối với nhà quản lý là phải biết tạo ra và

có ý nghĩa rất to lớn trong quá trình làm việc của họ. Người say mê
nghề nghiệp làm việc sẽ hiệu quả hơn người không say mê nghề
nghiệp nếu có cùng các điều kiện khác như: trình độ, thâm niên công
tác… Ví dụ như: họ sẵn sàng làm thêm giờ, đi công tác ở các vùng có
điều kiện không thuận lợi, luôn phấn đấu cố gắng phấn đấu hoàn thành
công việc được giao…
• Kinh nghiệm công tác;
6
Nguồn: PGS.TS. Bùi Anh Tuấn (2003), Giáo trình Hành vi tổ chức
SVTH: Trần Thị Nga Lớp QTNL 45
9
Luận văn tốt nghiệp
• Sự hoàn thành công việc;
Người có nhiều kinh nghiệm hơn, sẽ giải quyết công việc dễ dàng và
hiệu quả hơn. Và khi công việc được hoàn thành thì điều đó lại càng
có tác dụng kích thích họ hơn nữa trong công việc.
• Sở trường: là điểm mạnh hay khả năng nổi trội vốn có của một cá
nhân. Trong quản lý, nếu biết rõ sở trường của các cá nhân để bố trí
công việc hợp lý thì sẽ có tác dụng rất lớn trong việc tạo động lực cho
người lao động.
• Mục tiêu và các giá trị cá nhân: Mục tiêu là trạng thái mong đợi, đích
hướng tới của cá nhân, còn giá trị là cái mà các cá nhân thấy thật sự có
ý nghĩa và quan trọng đối với mình. Do vậy, trong quá trình tạo động
lực nhà quản lý cần phải biết kết hợp các mục tiêu và giá trị cá nhân
với mục tiêu và giá trị của tổ chức, cần phải cho cá nhân người lao
động hiểu rằng mục tiêu và giá trị cá nhân chỉ đạt được khi mục tiêu và
giá trị tổ chức đạt được. Những điều đó giúp gắn kết cá nhân với tổ
chức, khiến cá nhân trở nên tận tuỵ, trung thành, gắn bó với tổ chức
hơn.
1.2.2. Các yếu tố thuộc về công việc

• Điều kiện làm việc: điều kiện làm việc được hiểu là tập hợp các yếu tố
của môi trường xung quanh người lao động có ảnh hưởng nhất định tới
sức khoẻ, khả năng làm việc và các chức năng hoạt động sinh lý của
người lao động, tới năng suất lao động, hiệu quả thực hiện công việc.
Trong quá trình làm việc, điều kiện làm việc có tác động tới tâm sinh lý
của người lao động, bao gồm máy móc, trang thiết bị, ánh sáng, chế độ
bảo hộ lao động… với hai mặt tích cực tác động tới khả năng làm việc
hoặc tiêu cực cản trở công việc của người lao động. Với ý nghĩa tiêu
cực, nó làm giảm động lực của người lao động. Tuy nhiên, với mặt tích
cực không có nghĩa là trong mọi điều kiện làm việc tốt thì người lao
động đều hoàn thành tốt công việc được giao.
SVTH: Trần Thị Nga Lớp QTNL 45
11
Luận văn tốt nghiệp
• Chính sách: Các chính sách do ban lãnh đạo đề ra trên cơ sở phù hợp
với pháp luật áp dụng đối với người lao động trong tổ chức, bao gồm
các vấn đề về trả lương, thuyên chuyển, đề bạt người lao động, khen
thưởng, kỉ luật… Các chính sách này hướng vào việc đạt được các mục
tiêu của tổ chức, nhưng tuỳ thuộc vào sự đáp ứng của chúng đối với
nhu cầu của người lao động mà động lực do các chính sách tạo ra là cao
hay thấp.
• Phong cách lãnh đạo: Phong cách lãnh đạo là tổng thể các biện pháp,
các thói quen, các cư xử đặc trưng mà người quản lý tác động đến nhân
viên của mình trong giải quyết công việc.
Trong quá trình làm việc, người lao động chịu ảnh hưởng rất lớn từ
phong cách quản lý cũng như triết lý quản lý của người lãnh đạo, nó
cũng là một yếu tố không nhỏ tác động tới động lực lao động. Với
người lãnh đạo cởi mở, gần gũi, quan tâm đến nhân viên, biết động
viên, khuyến khích kịp thời sẽ giúp người lao động thực hiện tốt nhiệm
vụ, mục tiêu của cá nhân cũng như của tổ chức và ngược lại.

có động lực do công việc lại được làm việc trong một môi trường tốt thì hiệu
quả công việc tăng gấp nhiều lần.
Thêm vào đó là tổ chức cần đặt ra mục tiêu của mình và hướng nhân
viên vào thực hiện vì mục tiêu chung của tổ chức. Một tổ chức có mục tiêu
hoạt động rõ ràng sẽ tạo động lực cho nhân viên làm việc có mục tiêu cụ thể,
họ phấn đấu vì mục tiêu đó. Nếu tổ chức không có mục tiêu rõ ràng thì người
lao động sẽ không biết xác định rõ phương hướng hành động, làm việc cụ thể.
Và như vậy là sẽ không khuyến khích họ làm việc, tức là không tạo động lực
cho chính họ. Thiệt hại sẽ thuộc về tổ chức.
Việc thực hiện các chính sách, chế độ đúng, đủ và công bằng (cả công
bằng trong và công bằng ngoài tổ chức) sẽ rất có ý nghĩa trong việc tạo niềm
tin của người lao động, điều đó sẽ kích thích họ trong công việc rất nhiều.
Công bằng tức là người lao động cảm thấy tỷ lệ quyền lợi/đóng góp của mình
ngang bằng với tỷ lệ đó ở những người khác. Công bằng trong tức là sự công
SVTH: Trần Thị Nga Lớp QTNL 45
13
Luận văn tốt nghiệp
bằng giữa các cá nhân trong tổ chức đó. Công bằng ngoài có nghĩa là sự công
bằng giữa các cá nhân trong tổ chức đó với các cá nhân trong tổ chức khác.
Do đó, để tạo động lực, người quản lý cần tạo ra và duy trì sự cân bằng giữa
sự đóng góp của cá nhân và các quyền lợi mà cá nhân đó được hưởng.
• Chế độ của tổ chức;
• Lịch làm việc;
• Mối quan hệ lãnh đạo – nhân viên, nhân viên – nhân viên.
1.3. Một số học thuyết về động lực làm việc của người lao động
Do mỗi học thuyết về động lực làm việc đều có những phạm vi khác nhau
và những hạn chế không thể tránh khỏi, vì thế tác giả đã chọn ra và nghiên
cứu ba học thuyết đó là học thuyết hệ thống nhu cầu của A.Maslow, học
thuyết về sự công bằng của J.Stacy Adams, học thuyết hệ thống hai yếu tố của
F.Herzgerg.

theo sở thích và chỉ khi công việc đó được thực hiện thì họ mới cảm thấy hài
lòng. Thuyết nhu cầu sắp xếp nhu cầu con người từ thấp lên cao. Những nhu
cầu ở cấp cao hơn sẽ được thỏa mãn khi nhu cầu cấp thấp hơn được đáp ứng.
Con người cá nhân hay con người trong tổ chức chủ yếu hành động theo
nhu cầu. Chính sự thỏa mãn nhu cầu làm họ hài lòng và khuyến khích họ
hành động. Đồng thời việc nhu cầu được thỏa mãn và thỏa mãn tối đa là mục
đích hành động của con người. Theo cách xem xét đó, nhu cầu trở thành động
lực quan trọng và việc tác động vào nhu cầu cá nhân sẽ thay đổi được hành vi
của con người. Nói cách khác, người lãnh đạo hoặc quản lý có thể điều khiển
được hành vi của nhân viên bằng cách dùng các công cụ hoặc biện pháp để
tác động vào nhu cầu hoặc kỳ vọng của họ làm cho họ hăng hái và chăm chỉ
hơn với công việc được giao, phấn chấn hơn khi thực hiện nhiệm vụ và tận
tụy hơn với nhiệm vụ đảm nhận. Trong trường hợp ngược lại việc không giao
việc cho nhân viên là cách thức giảm dần nhiệt huyết của họ và cũng là cách
thức để nhân viên tự hiểu là mình cần tìm việc ở một nơi khác khi làm việc là
một nhu cầu của người đó.
2) Ứng dụng của học thuyết nhu cầu A.Maslow trong một tổ chức
SVTH: Trần Thị Nga Lớp QTNL 45
15
Luận văn tốt nghiệp
1. Nhu cầu cơ bản có thể được đáp ứng thông qua việc trả lương tốt và
công bằng, cung cấp các bữa ăn trưa hoặc ăn giữa ca miễn phí hoặc bảo
đảm các khoản phúc lợi khác như tiền thưởng theo danh hiệu thi đua,
thưởng các chuyến tham quan, du lịch, thưởng sáng kiến
2. Để đáp ứng nhu cầu an toàn, nhà quản lý có thể bảo đảm điều kiện
làm việc thuận lợi, bảo đảm công việc được duy trì ổn định và đối xử
công bằng đối với nhân viên.
3. Để bảo đảm đáp ứng nhu cầu quan hệ, người lao động cần được tạo
điều kiện làm việc theo nhóm, được tạo cơ hội để mở rộng giao lưu
giữa các bộ phận, khuyến khích mọi người cùng tham gia ý kiến phục

cho bản thân nhân viên này là vấn đề cần được quan tâm hàng đầu. Còn một
nhân viên đã công tác có “thâm niên" trong tổ chức, công việc đã thuần thục
và tích lũy được khá nhiều kinh nghiệm công tác tiền lương đã được trả cao
thì nhu cầu của nhân viên đó phải là đạt được vị trí, chức vụ trong doanh
nghiệp hoặc tổ chức. Việc đề bạt chức vụ công tác mới ở vị trí cao hơn hiện
tại cho nhân viên này sẽ khuyến khích người này làm việc hăng say và có
hiệu quả hơn.
Hiện nay, ở Việt Nam có tình trạng mặc dù mức lương được trả khá cao
trong các doanh nghiệp liên doanh song nhiều người vẫn không muốn làm
việc trong liên doanh mà họ muốn làm việc trong các cơ quan, doanh nghiệp
Việt Nam với mức lương thấp hơn rất nhiều. Lý do chủ yếu xuất phát từ quan
niệm làm việc trong các liên doanh khó bảo đảm cho sự tiến thân và phát triển
địa vị xã hội. Điều này có nghĩa là các liên doanh với nước ngoài không đáp
ứng được nhu cầu thăng quan, tiến chức của những người này so với các cơ
quan, doanh nghiệp Việt Nam
Đối với những đối tượng như thế, tiền lương hoặc thu nhập không phải
là giải pháp thỏa mãn trực tiếp nhu cầu của họ mà phải là chức vụ mà họ phải
đạt được. Vì thế, người chủ doanh nghiệp hoặc người đứng đầu một tổ chức
cần tuỳ hoàn cảnh cụ thể để vận dụng thuyết nhu cầu này vào việc phát hiện
nhu cầu của từng nhân viên hình thành và phát triển các kỹ năng khuyến
khích nhân viên một cách thích hợp.
SVTH: Trần Thị Nga Lớp QTNL 45
17
Luận văn tốt nghiệp
3) Thành công của học thuyết nhu cầu của A.Maslow
Thành công của học thuyết này là đã được các nhà quản trị thực tiễn
chấp nhận rộng rãi và tham khảo nhiều. Mặc dù nó không cho ta một sự hiểu
biết đầy đủ về hành vi của con người hay phương tiện để động viên con
người, song nó vẫn cung cấp một điểm xuất phát hiệu quả. Đối với các nhà
quản trị, bài học rút ra là phải quan tâm đến việc thoả mãn nhu cầu của người

sánh "tôi" với người
lao động ở đơn vị
khác
Tổ chức: so sánh
"tôi" với người lao
động nói chung
Luận văn tốt nghiệp
Việc so sánh sẽ dẫn đến
2) Thành công của học thuyết về sự công bằng của J.Stacy Adams
Học thuyết đã chỉ ra rằng nhà quản lý cần phải có sự quan tâm tới việc
công bằng trong các chính sách của mình. Không chỉ dừng lại ở đấy mà sự
công bằng còn phải có được cả ở trong nhận thức của người lao động, tức là
các chính sách phải đơn giản, dễ hiểu, rõ ràng để người lao động có thể hiểu
và cảm nhận được. Và nhà quản lý cần chú ý tới sự công bằng trong và công
bằng ngoài tổ chức.
3) Hạn chế của học thuyết về sự công bằng của J.Stacy Adams
Hạn chế của học thuyết là đã không đưa ra được những phương pháp cụ
thể để khôi phục sự công bằng cho nhân viên khi họ cảm thấy không thoả
SVTH: Trần Thị Nga Lớp QTNL 45
19
Sự bất công được thấy
rõ - kết quả so sánh
đầu vào/đầu ra không
tương xứng
Sự công bằng được
thấy rõ - kết quả so
sánh đầu vào/đầu ra
tương xứng
Cố gắng thay đổi sự
bất công đó - tạo cơ

Theo Herzberg, nếu các yếu tố này mang tính chất tích cực thì sẽ có tác
dụng ngăn ngừa sự không thoả mãn trong công việc. Tuy nhiên, nếu chỉ riêng
sự hiện diện của chúng thì không đủ để tạo ra động lực và sự thoả mãn trong
công việc. Vì trên thực tế, đối với một người lao động các yếu tố này tác động
8
Nguồn: Th.s Nguyễn Vân Điềm, PGS.TS. Nguyễn Ngọc Quân, Giáo trình Quản trị nhân lực
SVTH: Trần Thị Nga Lớp QTNL 45
20
Luận văn tốt nghiệp
đồng thời chứ không tách rời nhau như vậy. Vì thế, khi vận dụng học thuyết
tạo động lực cho người lao động cần chú ý tới tất cả các yếu tố đó, song cần
ưu tiên tác động vào yếu tố nào hơn. Muốn xác định được yếu tố nào là quan
trọng đối với người lao động cần phải hiểu rõ người lao động đó.
2) Thành công của học thuyết hệ thống hai yếu tố của F.Herzberg
Học thuyết đã đưa ra được một loạt các yếu tố tác động tới động lực và
sự thoả mãn công việc của người lao động, đồng thời cũng gây ảnh hưởng cơ
bản tới việc thiết kế và thiết kế lại công việc.
3) Hạn chế của học thuyết hệ thống hai yếu tố của F.Herzberg
Một số ý kiến phê phán học thuyết này là học thuyết chỉ đúng cho các kĩ
sư và nhân viên thiết kế mà không đúng cho công nhân chuyên nghiệp, đơn
giản hoá quá mức mối quan hệ giữa động cơ và sự thoả mãn hay việc không
đề cập tới năng suất trong mối quan hệ chặt chẽ giữa sự hài lòng và năng suất,
sự phê phán cũng chỉ rõ cách chia các yếu tố thành hai nhóm một cách rõ rệt
như trong học thuyết là rất máy móc, cứng nhắc bởi vì trên thực tế chúng hoạt
động đồng thời chứ không tách rời nhau.
Mặc dù mỗi học thuyết đều có những hạn chế, song bên cạnh những
thành công được chỉ ra thì các hạn chế cũng là những bài học hết sức thiết
thực cho các nhà quản trị trong công tác của mình.
1.4. Phương hướng tạo động lực trong tổ chức và một vài giải pháp cơ
bản nhằm tạo động lực làm việc của người lao động

1.4.2. Tạo điều kiện thuận lợi cho người lao động hoàn thành tốt công việc
Hoạt động tạo điều kiện thuận lợi cho người lao động hoàn thành tốt
công việc bao gồm một số hoạt động chính sau:
- Tuyển chọn, bố trí người lao động phù hợp với yêu cầu của công việc,
- Cung cấp các điều kiện cần thiết cho quá trình thực hiện công việc,
- Loại trừ các trở ngại cho việc thực hiện công việc,
- Đào tạo, trang bị kiến thức, kĩ năng để thực hiện công việc.
1.4.3. Kích thích lao động
Phương hướng cho kích thích lao động bao gồm cả kích thích về vật chất
và tinh thần, trong đó:
- Kích thích vật chất bao gồm: thù lao cơ bản, khuyến khích khen
thưởng, phúc lợi, thù lao phi vật chất khác…
SVTH: Trần Thị Nga Lớp QTNL 45
22
Luận văn tốt nghiệp
- Kích thích về tinh thần bao gồm: tạo việc làm ổn định, xây dựng bầu
không khí trong tập thể, đào tạo và phát triển, tổ chức phong trào thi
đua và các khuyến khích tinh thần khác
1.4.4. Một vài giải pháp cơ bản nhằm tạo động lực làm việc của người lao
động
Trước khi đưa ra các giải pháp nhằm nâng cao động lực làm việc của
người lao động, nhà lãnh đạo cần phải biết và hiểu rõ người lao động đó cần
gì, nhân tố nào là nhân tố chính ảnh hưởng đến động lực làm việc của họ và
áp dụng biện pháp nào thì phù hợp và hiệu quả nhất. Cần phải áp dụng kết
hợp các biện pháp, đối với nhân viên nào thì áp dụng biện pháp nào.
1) Về công việc
• Công việc có vai trò quan trọng trong việc có tạo động lực cho người
lao động. Vì thế mà cần phải có biện pháp làm giàu công việc, tăng sự
hấp dẫn của công việc như: thay đổi, luân phiên, thuyên chuyển;
• Biến áp lực công việc thành động lực làm việc, ví dụ như: tạo cho

Người cũ có thể giúp người mới hội nhập vào tập thể, cùng hiểu mục
tiêu của tổ chức, xác lập trách nhiệm và phương pháp hành động thích
hợp nhằm thể hiện mình với những người xung quanh. Hơn nữa văn
hoá còn định hướng làm sao để giải quyết các vấn đề phát sinh trong
cuộc sống và công việc với các thành viên khác để tạo ra sự hợp tác
trong tập thể”. Ví dụ, nhìn thấy sự “đổi mới” là vấn đề sống còn thì
các thành viên trong nhóm sẽ nỗ lực nắm bắt cơ hội để đạt được mục
tiêu nếu không họ sẽ bị sa thải. Trong văn hoá doanh nghiệp lại tồn tại
nhiều văn hoá nhóm. Bởi vậy, người quản lý cần phải gắn kết các
nhóm lại với nhau theo cái chung của văn hoá doanh nghiệp. Việc
phân chia quyền lực, địa vị phù hợp giữa các nhóm, làm cho các thành
viên chia sẻ giá trị ai sẽ nhận được thưởng và ai sẽ là người bị phạt
cho những hành vi cụ thể của mình là hưởng tốt nhất cho sự hợp tác
có hiệu quả tức là cần phải làm cho mỗi nhân viên đều thấy được văn
hoá doanh nghiệp là một văn hoá mạnh thực sự thể hiện các giá trị và
SVTH: Trần Thị Nga Lớp QTNL 45
24
Luận văn tốt nghiệp
niềm tin chung. Văn hoá mạnh giúp người quản lý và nhân viên xích
lại gần nhau hơn. Từ đó người lãnh đạo hiểu được nhân viên họ nghĩ
gì và sẽ có những chính sách hợp lý hơn.
• Quản lý bằng mục tiêu, thực hiện biện pháp trao quyền hợp lý, từ đó
sẽ tạo niềm tin nơi người lao động. Điều này có ý nghĩa hết sức to lớn
trong việc thúc đẩy họ làm việc cho tổ chức như là làm việc cho chính
họ vậy. Nếu người lao động không được tin tưởng thì đây là điều hết
sức tối kị trong một tổ chức nhất là những vị trí thân cận với lãnh đạo,
những người được gọi là “cánh tay phải đắc lực”;
• Xác định đúng động cơ làm việc của nhân viên. Vì có như thế mới có
chính sách, định hướng đúng đắn. Phương pháp đưa ra hiệu quả;
• Khen thưởng công khai, kịp thời: Nếu không khen thưởng thì sẽ