BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
VIỆN ĐẠI HỌC MỞ HÀ NỘI Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH
Mã ngành: 60340102 NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA CÁN BỘ
CÔNG TY CỔ PHẦN THIẾT BỊ KỸ THUẬT CAO
ỨNG DỤNG LÝ THUYẾT HAI NHÂN TỐ CỦA HERZBERG NGUYỄN KHẮC BÌNH HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
TS. ĐẶNG HOÀNG LINH
Hà Nội, 2013 LỜI CẢM ƠN
LỜI MỞ ĐẦU 1
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NGƯỜI
LAO ĐỘNG 3
1.1 Động lực làm việc của người lao động 3
1.1.1 Khái niệm động lực làm việc 3
1.1.2 Vai trò, mục đích của động lực 4
1.1.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến động lực cho người lao động 5
1.2 Các mô hình và lý thuyết tạo động lực cho người lao động 18
1.2.1 Mô hình thứ bậc nhu cầu của Maslow 18
1.2.2 Học thuyết về sự công bằng của Adams 1963 19
1.2.3 Mô hình kỳ vọng của Victor Vroom 20
1.2.4 Lý thuyết thúc đẩy của Mc Clelland (1968) 22
1.2.5 Nghiên cứu G.H.Litwin và R.H.Stringer (1969) 22
1.2.6 Mô hình thuyết hai nhân tố của Herzberg 23
1.3 Các công cụ nâng cao động lực cho người lao động trong doanh nghiệp 27
1.3.1 Khái niệm công cụ nâng cao động lực 27
1.3.2 Phân loại công cụ tạo động lực 27
1.4 Một số kinh nghiệm tạo động lực của các công ty trên thế giới 33
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA CÁN BỘ
CÔNG TY CỔ PHẦN THIẾT BỊ KỸ THUẬT CAO 40
2.1 Giới thiệu về công ty cổ phần thiết bị kỹ thuật cao 40
2.1.1 Lịch sử hình thành và định hướng phát triển 40
2.1.2 Kết quả kinh doanh của công ty cổ phần thiết bị kỹ thuật cao 44
2.2 Động lực làm việc của người lao động tại công ty cổ phần thiết bị kỹ thuật cao45
2.2.1 Thực trạng lực lượng lao động tại công ty cổ phần thiết bị kỹ thuật cao 45 2.2.2 Thực trạng công tác nâng cao động lực làm việc của người lao động tại
công ty cổ phần thiết bị kỹ thuật cao 47
2.2.3 Các yếu tố tác động đến động lực làm việc của người lao động tại công ty 56
Bảng 2.4. Tác động của lương, thưởng đến động lực làm việc 57
Bảng 2.5. Tác động của sự công nhận đến động lực làm việc 57
Bảng 2.6. Tác động của nhiệm vụ được giao cao, có tính kích thích đến động
lực làm việc 58
Bảng 2.7. Tác động của công việc thú vị tới động lực làm việc 58
Bảng 2.8. Tác động của cơ hội thăng tiến đến động lực làm việc 58
Bảng 2.9. Tác động của công việc có ý nghĩa phục vụ xã hội tới động lực làm việc59
Bảng 2.10. Tác động của văn hóa tổ chức tới động lực làm việc 59
Bảng 2.11. Tác động của ổn định công việc tới động lực làm việc 59
Bảng 2.12. Các yếu tố cơ bản tác động mạnh tới động lực làm việc của cán bộ,
công nhân 60
Bảng 2.13. Mức độ hài lòng đối với các yếu tố tác động chính 61
Bảng 2.14. Tổng hợp các yếu tố duy trì 63
Bảng 2.15. Ý định chuyển công tác trong vòng 5 năm tới 63
Bảng 2.16. Các yếu tố tạo động lực và nỗ lực làm việc 64
Bảng 3.1. Bản mô tả công việc 68
Bảng 3.2. Bản tiêu chí chung đánh giá thực hiện công việc 69
BIỂU ĐỒ
Biểu đồ 2.1. Thu nhập bình quân đầu người của công ty 47
Biểu đồ 2.2. Động lực làm việc của người lao động tại công ty 55
Biểu đồ 2.3 Nỗ lực làm việc của người lao động tại công ty 56
SƠ ĐỒ
Sơ đồ 1.1: Sự phân cấp nhu cầu của A.Maslow 18 1
LỜI MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài nghiên cứu
Công ty cổ phần thiết bị kỹ thuật cao - HTE là đơn vị chuyên ngành thiết kế,
+ Tìm ra được các giải pháp nhằm tăng động lực làm việc của người lao động
tại công ty cổ phần thiết bị kỹ thuật cao
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Để thực hiện được các mục tiêu nghiên cứu trên, đề tài sẽ nghiên cứu với đối
tượng nghiên cứu là người lao động của công ty để xác định mức độ động lực lao
động hiện tại, đánh giá của người lao động về các chính sách và công cụ tạo động
lực của công ty.
Phạm vi nghiên cứu, do quy mô của công ty còn nhỏ với tổng số 61 lao động,
đề tài sẽ nghiên cứu trong phạm vi toàn bộ lao động trong công ty.
4. Phương pháp nghiên cứu
Đề tài sẽ sử dụng thuyết hai nhân tố của Herzberg làm nền tảng khoa học để
xác định các yếu tố duy trì và các yếu tố tạo động lực hiện tại của công ty đối với
người lao động. Đây là lý thuyết về động lực làm việc đã được áp dụng rộng rãi và
thành công ở nhiều nơi và với nhiều ngành nghề khác nhau.
Để có được thông tin phân tích, đề tài sẽ khai thác thông tin từ hai nguồn chính.
+ Nguồn thông tin thứ cấp: các báo cáo của phòng nhân sự, tình hình kinh
doanh của công ty trong thời gian qua.
+ Nguồn thông tin sơ cấp: Điều tra khảo sát trực tiếp người lao động thông qua
phát phiếu điều tra. Các thông tin thu thập từ khảo sát bao gồm nhận định, đánh giá
của người lao động về các chính sách, công cụ tạo động lực, duy trì hiện tại của công
ty, đánh giá về mức độ nỗ lực và động lực làm việc hiện tại của người lao động.
Đề tài sẽ sử dụng mô hình hồi quy đa biến để xác định mối liên hệ giữa các
chính sách, công cụ hiện tại với động lực làm việc của người lao động. Từ đó tìm ra
được những chính sách, công cụ đang còn là điểm nghẽn trong việc tạo động lực
cho người lao động.
Luận văn được kết cấu gồm 3 chương:
Chương 1 Cơ sở lý luận về động lực làm việc của người lao động
Chương 2 Thực trạng động lực làm việc của cán bộ Công ty cổ phần thiết bị
kỹ thuật cao
Chương 3 Giải pháp nâng cao động lực làm việc của cán bộ Công ty cổ phần
chức khác, nội dung công việc khác sẽ có những động lực làm việc khác nhau. Vì
thế sẽ không có mức động lực làm việc tuyệt đối nào, khi nghiên cứu về động lực
làm việc của người lao động cần gắn với điều kiện, hoàn cảnh cụ thể. Chính vì vậy 4
việc nghiên cứu về động lực làm việc của con người sẽ rất phức tạp, nó bao hàm
nhiều ẩn số có tác động đối ngẫu lẫn nhau. Tuy nhiên, với lịch sử phát triển hàng
trăm năm của khoa học quản trị, qua quá trình đúc kết thực tiễn, nghiên cứu lý luận,
các học giả đã phát triển được một hệ thống các lý thuyết về động lực làm việc của
con người. Chúng ta có thể liệt kê được rất nhiều lý thuyết về động lực làm việc
như: Lý thuyết khởi thủy cho hệ thống lý thuyết phân tích về nhu cầu, lý thuyết nhu
cầu theo thứ bậc của Abraham H. Maslow, lý thuyết nhu cầu của McClelland, lý
thuyết 2 yếu tố của Frederic Herzberg, thuyết X và thuyết Y của McGregor, thuyết
đánh giá lại nhận thức, lý thuyết đặc tính của công việc của Hackman và Oldham, lý
thuyết đặt ra mục tiêu của Locke và Latham, lý thuyết củng cố hành vi của
B.F.Skinner, lý thuyết về sự bình đẳng của J.Stacy Adams, lý thuyết kỳ vọng của
Victor Vroom. Tất cả các lý thuyết này đều đã được phát triển và được công nhận là
có giá trị thực tiễn cao.
1.1.2 Vai trò, mục đích của động lực
Vai trò của động lực đối với người lao động: Giúp cho người lao động có điều
kiện để tự hoàn thiện bản thân mình, có nỗ lực phấn đấu để đạt được các mục tiêu
thông qua các hoạt động và hành vi. Nếu có động lực làm việc, năng lực bản thân
của người lao động sẽ được thể hiện và phát huy một cách tối đa.
Đối với doanh nghiệp: Giúp doanh nghiệp có thể phát triển nguồn nhân lực
đồng thời vẫn có thể khai thác tốt tiềm năng của người lao động, giúp nâng cao
năng suất lao động, tiết kiệm chi phí lao động sống trong sản phẩm. Tạo cơ sở để
giảm giá thành sản phẩm, nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.
Đối với xã hội: Góp phần thúc đẩy nền kinh tế tăng trưởng và phát triển.
mật thiết và có quan hệ biện chứng. Thỏa mãn nhu cầu vật chất cũng làm cho con
người thoải mái tinh thần và thúc đẩy họ hăng say làm việc. Bởi vậy, để tạo động
lực điều quan trọng đầu tiên là phải biết được người lao động muốn gì từ công việc
mà họ đảm nhận.
Mục tiêu cá nhân và giá trị cá nhân: Khoa học hành vi cho rằng, hành vi của
con người là động cơ nào đó quyết định và động cơ là do nhu cầu dẫn đến. Khi con
người có nhu cầu nào đó và trước khi nhu cầu đó được thỏa mãn, con người thường
cảm thấy áy náy và trong trạng thái căng thẳng, do đó hình thành động lực muốn
làm việc gì đó. Sau khi động cơ được sản sinh, người ta thường tìm kiếm mục tiêu 6
để thỏa mãn nhu cầu và sau khi mục tiêu đã được xác định sẽ tiến hành những hoạt
động để thỏa mãn nhu cầu. Nhu cầu của con người rất đa dạng và phong phú,
thường xuyên tăng lên và không có giới hạn. Nó thường vượt quá trạng thái kinh tế
xã hội, mong muốn thỏa mãn nhu cầu được xem là động lực bên trong của con
người tham gia vào quá trình lao động.
Cũng theo Đoàn Thị Thu Hà, Nguyễn Thị Ngọc Huyền (2006), mục tiêu là
những đích mà cá nhân hướng tới, nó định hướng cho mỗi người cần làm gì và làm
như thế nào để đạt được những mong đợi đặt ra. Trong thực tế, chúng ta thấy rằng
không phải lúc nào mục tiêu của người lao động cũng cùng hướng với mục tiêu của
tổ chức, nhiều khi mục tiêu cá nhân có thể làm hại đến mục tiêu tổ chức. Bởi vây,
công việc của người lãnh đạo tổ chức là phải biết hướng người lao động đặt ra các
mục tiêu theo kỳ vọng của tổ chức nhưng cần lưu ý đến tính hợp lý của mục tiêu bởi
mục tiêu quá dễ sẽ làm cho người lao động tự thỏa mãn, còn quá khó dẫn tới sự thất
vọng, chán nản. Các giá trị cá nhân cho thấy cái gì là quan trọng hay có ý nghĩa đối
với người lao động.
Ý thức, thái độ cá nhân: đây là quan điểm và thái độ của con người về một
công việc, một sự vật nào đó. Cách nhìn nhận đó có thể tích cực hay tiêu cực tùy
con người. Hiểu rõ tính cách cá nhân giúp người quản lý có thể đoán biết được
nhân viên có thể làm được gì và mong muốn làm gì trong tổ chức. Đặc tính này có
thể hiểu cá nhân yêu lao động, thích thiên vị, hay ghét lao động, dễ xúc động hay
chậm thay đổi. Tính cách của mỗi người được hình thành và phát triển theo thời
gian, chịu sự tác động qua lại của tính di chuyền và môi trường hoạt động của cá
nhân. Thực tế tính cách của các cá nhân rất khác nhau và đặc điểm, nội dung, yêu
cầu của công việc cũng vậy.
Theo logic này, các nhà quản lí cần nỗ lực để lựa chọn người có tính cách phù
hợp với yêu cầu của công việc. Sự thỏa mãn của nhân viên với công việc của mình
và sự gắn bó của họ đối với công việc sẽ phụ thuộc vào mức độ phù hợp giữa tính
cách của cá nhân với công việc đó. Như vậy, đặc điểm nhân cách có ảnh hưởng
trong công tác tạo động lực làm việc.
Đặc điểm tuổi, giới tính người lao động: Các yếu tố này càng phải được quan
tâm trong các doanh nghiệp do nguồn tổ chức ngày càng trở nên đa dạng với những
nhóm người có độ tuổi, giới tính khác nhau. Nam thường thể hiện sự cạnh tranh, 8
năng động, thích tìm tòi sáng tạo và thể lực tốt trong công việc nhưng hay cẩu thả,
nóng vội và thiếu kiên trì trong công việc. Trái lại, nữ giới thường cẩn thận, cần cù,
có sức chịu đựng và tính kiên trì cao nhưng lại dễ an phận, không thích di chuyển,
không thích ganh đua, dễ dãi trong công việc. Khi bố trí và sử dụng lao động cần
chú ý đến các khía cạnh do giới tính chi phối nhằm tạo ra những nhóm làm việc có
hiệu quả.
Sự khác biệt về tuổi cần nhìn nhận trong nguồn nhân lực của doanh nghiệp.
Tuổi tác thể hiện vai trò gánh vác xã hội trong cuộc sống của mỗi người như có hay
chưa có gia đình, sắp nghỉ hưu, cũng như thể hiện định hướng khác nhau trong công
việc. Lứa tuổi khác nhau dẫn tới lối sống và hành động khác nhau. Người trẻ tuổi
thường năng động, sáng tạo, ham học hỏi, thích mạo hiểm và thích di chuyển,
chế việc sử dụng các chuyên gia có trình độ cao về từng mặt quản trị. Điều này làm
cho người lao động dưới quyền thiếu tính tự chủ, sáng tạo trong quá trình thực hiện
công việc, người lao động sẽ không có động lực sáng tạo để thực hiện công việc tốt
hơn. Kiểu cơ cấu này còn làm hạn chế sự phối hợp giữa các bộ phận, người lao
đông trong doanh nghiệp.
Cơ cấu chức năng, cơ cấu này phát huy được khả năng sáng tạo của người
lao động. Tuy nhiên, người lao động cấp dưới sẽ phải chịu sự chỉ đạo của nhiều
cấp trên, dẫn đến tình trạng người thừa hành trong một lúc có thể nhận nhiều
mệnh lệnh, thậm chí các mệnh lệnh lại trái ngược nhau, mâu thuẫn giữa các cấp
lãnh đạo xảy ra. Điều này ảnh hưởng không tốt đến tâm lý của người lao động,
làm cho người lao động căng thẳng thần kinh, không biết thực hiện mệnh lệnh
của ai, ảnh hưởng đến hiệu quả công việc của người lao động.
Cơ cấu trực tuyến chức năng, cơ cấu này làm cho người lao động phát huy
được khả năng của mình, đồng thời người lao động khi thực hiện nhiệm vụ chỉ
nhận mênh lệnh từ người quản lý trực tiếp. Điều này, làm cho người lao động có
động lực làm việc tốt hơn, và thực hiện công việc có hiệu quả hơn.
Cơ cấu ma trận, loại cơ cấu này thường được áp dụng trong các công ty đa
quốc gia, hãng hàng không, dự án phát triển phần mềm. Cơ cấu này tồn tại hai hệ
thống mệnh lệnh là người quản lý chức năng và người quản lý dự án, tạo điều kiện
phát triển các nhóm làm việc theo dự án có hiệu quả, giúp phát triển nghề nghiệp 10
cho nhân viên, tận dụng được người tài theo từng dự án. Tuy nhiên, vấn đề gặp phải
khi áp dụng loại cơ cấu này là quản lý những xung đột về quyền lực và vai trò giữa
hai dòng quản lý.
b) Phong cách lãnh đạo
Phong cách lãnh đạo có ảnh hưởng lớn đến tinh thần trách nhiệm, ý thức, thái
độ người lao động, bầu không khí chung của tập thể, của tổ chức. Tùy theo cách
c) Điều kiện lao động
Điều kiện lao động là tổng thể các yếu tố về tự nhiên, xã hội, kinh tế được biểu
hiện thông qua các công cụ và các phương tiện lao động, đối tượng lao động, quá
trình công nghệ, môi trường lao động và sự sắp xếp, bố trí chúng trong không gian và
thời gian, sự tác động qua lại của chúng trong mối quan hệ với người lao động tại chỗ
làm việc, tạo nên một điều kiện nhất định cho con người trong quá trình lao động.
Điều kiện lao động thuận lợi không chỉ giúp cho người lao động mà cả gia
đình, người thân người lao động yên tâm về công việc của họ. Họ cảm thấy mình
được tôn trọng, được bảo vệ và làm trong một môi trường có thể “tự hào” so với các
môi trường, các công ty khác. Điều kiện lao động thuận lợi sẽ đem đến hiệu quả làm
việc: người lao động có hứng làm việc một cách hăng say, chất lượng hơn… Tất cả
sẽ đem lại thu nhập cao. Từ thu nhập ấy người ta sẽ có khả năng chăm sóc những
người thân trong gia đình hơn.
Cơ sở vật chất kỹ thuật và công việc mà người lao động thực hiện
Cơ sở vật chất kỹ thuật bao gồm công nghệ, máy móc thiết bị, nhà xưởng và
việc bố trí máy móc thiết bị, ánh sáng, nhiệt độ ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả và
năng suất của người lao động. Nó ảnh hưởng đến tính thần làm việc của họ.
Bên cạnh điều kiện và môi trường làm việc thì bản thân công việc mà người
lao động thực hiện cũng ảnh hưởng đến động lực lao động. Để nâng cao động lực
cho người lao động thì nhà quản lý cần phải giao cho họ những công việc phù hợp
với khả năng của họ, đúng chuyên môn thậm chí công việc đó có thể khó hơn để họ
có cảm giác thử thách quyết tâm vượt qua.
Bên cạnh đó bất cứ một tổ chức nào cũng chịu ảnh hưởng của môi trường và
động lực của người lao động cũng phải chịu ảnh hưởng của các môi trường bên
ngoài doanh nghiệp như môi trường kinh tế xã hội, chính trị luật pháp, các doanh
nghiệp cạnh tranh 12
13
tới người lao động như: cung cấp nơi làm việc an toàn; trả lương cao với người
có kết quả cao; đảm bảo sự thăng tiến cho những người có năng lực và thành tích
tốt; khuyến khích nhân viên làm việc hết khả năng và trung thành khi họ thấy sự
công bằng.
Để các chính sách thực sự phát huy vai trò trong quản lý thì khi xây dựng
doanh nghiệp diễn đạt rõ ràng, cụ thể và tránh mập mờ. Người quản lý cũng cần
giải thích cho người dười quyền hiểu rõ và chấp nhận các chính sách đó. Nếu
việc thực hiện chính sách lại không đúng với những điều đã nói hoặc không công
bằng thì dù chính sách có hay tới đâu thì cũng chỉ là con số không.
e) Văn hóa tổ chức
Văn hóa tổ chức là hệ thống những ý nghĩa, giá trị, niềm tin chủ đạo, nhận
thức và phương pháp tư duy được mọi thành viên của một tổ chức đồng thuận và
có ảnh hưởng tới phạm vi rộng đến cách thức hành động của các thành viên, đó là
tổng hợp các quan niệm chung mà các thành viên trong công ty học được trong quá
trình giải quyết các vấn đề nội bộ và xử lý các vấn đề với môi trường xung quanh.
Điều đó có ý nghĩa là trong tổ chức tất cả các thành viên đều gắn bó với nhau bởi
những tiêu chí chung trong hoạt động kinh doanh. Văn hóa tổ chức tạo cho mỗi thành
viên hiểu được giá trị của bản thân họ đối với tổ chức, đảm bảo sự hài hòa giữa lợi
ích tập thể với lợi ích cá nhân và giúp cho mỗi cá nhân thực hiện vai trò của mình
theo đúng định hướng chung của tổ chức. Làm cho tất cả mọi người trong tổ chức
cùng chung thân làm việc, tạo nên sự thống nhất của mọi thành viên trong doanh
nghiệp, vượt qua những giai đoạn thử thách, những khó khăn tình thế của tổ chức.
Văn hóa tổ chức tạo nên sự khích lệ, động lực và ý chí của các thành viên trong tổ
chức và hướng tinh thần đó vào việc phấn đấu cho mục đích của tổ chức.
Có thể chia văn hóa tổ chức thành các tầng bậc khác nhau. Trong đó, tầng 1
chính là bề nổi, bao gồm cách bài trí nơi làm việc, logo, trang phục nhân viên,…
Tầng 2 (bề chìm) gồm những giá trị được chia sẻ, chấp nhận và tuyên bố chiến
việc của người lao động. Đối với các tổ chức có trình độ công nghệ hiện đại thì
năng suất, chất lượng sản xuất cao và việc vận hành công nghệ đó không cần nhiều
lao động, họ phải luôn phấn đấu học hỏi, nâng cao kỹ năng của mình để làm chủ
công nghệ nếu không sẽ bị đào thải. Tuy nhiên, sự thay đổi công nghệ của tổ chức
cần phải có sự chuẩn bị tâm lý cho người lao động tức là đào tạo cho họ về công 15
nghệ mới để tránh cho họ sức ép về tâm lý quá lớn, nếu không hậu quả là người lao
động sẽ chán nản, bỏ việc hoặc cản trở quá trình thay đổi. Ngược lại, nếu tổ chức sử
dụng công nghệ lạc hậu thì tính nhàm chán trong công việc sẽ tăng, không thúc đẩy
người lao động sáng tạo vươn lên trong quá trình làm việc. Đối với các doanh
nghiệp Việt Nam hiện nay, trình độ sản xuất không đồng đều: có sự chênh lệch lớn
giữa các doanh nghiệp. Nhìn chung, doanh nghiệp có trình độ công nghệ cao còn ít,
phần lớn ở mức trung bình của khu vực, còn nhiều doanh nghiệp đang sản xuất với
các công nghệ cũ, lạc hậu.
g) Công việc cá nhân đảm nhận
Công việc chính là tập hợp các nhiệm vụ được thực hiện bởi một người lao
động, hay những nhiệm vụ tương tự như nhau được thực hiện bởi một số người lao
động để hoàn thành mục tiêu của tổ chức. Sự thành công của một tổ chức không chỉ
phụ thuộc vào sự quản lý mà còn phụ thuộc vào các thành viên của tổ chức. Một khi
nhân viên cảm thấy thích thú với công việc và cảm thấy được thưởng xứng đáng với
những nỗi lực của họ thì cuối cùng họ sẽ thành công nhất và công ty cũng được
hưởng lợi nhiều nhất.
Không có gì bằng khi có những nhân viên hài lòng với công việc của họ.
Chính họ sẽ mang tinh thần lạc quan và năng suất cho công ty. Tuy nhiên, người lao
động có hoàn thành được công việc hay không phụ thuộc rất lớn vào sự hứng thú
trong lao động của họ. Sự hứng thú chỉ đạt được khi họ cảm nhận công việc đảm
nhận phù hợp với khả năng và sở trường, được hưởng quyền lợi xứng đáng khi hoàn
hiệu lực cao thì người lao động càng an tâm làm việc vì khi đó họ được đối xử công
bằng và người lao động cũng không thể có những đòi hỏi thái quá với người sử
dụng lao động. Tuy nhiên, luật pháp của chính phủ cũng cần phải sửa đổi, bổ sung
cho phù hợp với tình hình thực tế.
Hệ thống phúc lợi của chính phủ
Chúng ta thấy rằng trong các chính sách chủ yếu là hệ thống phúc lợi xã hội
thì chính sách bảo hiểm xã hội là trụ cột quan trọng nhất. Bảo hiểm xã hội là sự bảo
vệ của cộng đồng xã hội đối với các thành viên của mình thông qua sự huy động các
nguồn đóng góp vào quỹ bảo hiểm xã hội để trợ cấp trong các trường hợp ốm đau,
tai nạn, thương tật, già yếu, thất nghiệp. Đồng thời các chính sách chăm sóc y tế và 17
trợ cấp cho các gia đình đông con để ổn định đời sống của thành viên và đảm bảo an
toàn của xã hội. Bảo hiểm xã hội tạo ra nguồn thu nhập thay thế trong các trường
hợp nguồn thu nhập bình thường bị gián đoạn đột ngột hoặc mất hẳn, bảo vệ cho
những người lao động làm công ăn lương trong xã hội. Hay chính sách bảo hiểm
thất nghiệp cho người lao động mới được chính phủ ban hành, bảo hiểm thất nghiệp
giúp cho người lao động ổn định cuộc sống khi gặp rủi ro mất việc và chưa tìm
được việc làm, làm cho người lao động an tâm hơn trong quá trình làm việc. Hệ
thống phúc lợi xã hội càng được quan tâm thì đời sống của người lao động càng
được đảm bảo. Ở Việt Nam, bảo hiểm xã hội gồm các chế độ: trợ cấp ốm đau, tai
nạn lao động và bệnh nghề nghiệp, thai sản, hưu trí, trợ cấp tử tuất (hiện nay thêm
chế độ thất nghiệp), những chế độ này mang tính bắt buộc với người lao động và
người sử dụng lao động. Bảo hiểm xã hội đáp ứng nhu cầu an toàn của người lao
động. Đảm bảo được chữa bệnh khi ốm đau, khi về già được hưởng chế độ hưu trí,
lúc mất việc chưa tìm được việc làm thì được hưởng trợ cấp thất nghiệp. Những
điều này giúp người lao động hồi phục sức khỏe và an tâm trong công việc từ đó
giúp họ tập trung hơn tới công việc tức có động lực làm việc.
hiểm, sự tuỳ tiện.
- Nhu cầu xã hội: Do con người là thành viên của xã hội nên họ luôn có nhu
cầu được quan hệ với những người khác.
- Nhu cầu được tôn trọng: Là mong muốn được công nhận và tôn trọng, cũng
như nhu cầu tự tôn trọng mình. Nhu cầu loại này dẫn tới những sự thoả mãn như
quyền lực, uy tín, địa vị và lòng tự tin.
- Nhu cầu tự hoàn thiện: Đây là nhu cầu cao nhất, là nhu cầu được trưởng
thành và phát triển, được biến các năng lực của mình thành hiện thực.
1
Giáo trình Khoa học quản lý. NXB Khoa học kỹ thuật, Hà nội 2002. Tập II - Tr 118
Nhu cầu tự
hoàn thiện
Nhu cầu được tôn trọng
Nhu cầu xã hội
Nhu cầu về an toàn
Nhu cầu về sinh lý (vật chất) 19
Ứng dụng của thuyết này là thực tế thì không có nhu cầu nào được thoả mãn
hoàn toàn nhưng một nhu cầu đã được thoả mãn về cơ bản sẽ không còn tạo ra động
lực nữa. Nhà quản lý cần phải nắm bắt được nhân viên của mình đang ở đâu trong
hệ thống thứ bậc này để từ đó hướng vào việc thoả mãn những nhu cầu đó.
Theo học thuyết này thì tiền là công cụ để thỏa mãn các nhu cầu. Tiền là cơ sở
đảm bảo nhu cầu ăn mặc, đi lại của con người như mua quần áo, phương tiện đi
lại Tiền cũng giúp cho các cá nhân, tổ chức đảm bảo an toàn như tiền để khám
chữa bệnh, chi phí bảo hộ lao động. Tiền còn đảm bảo nhu cầu về mặt xã hội, người
ta dùng tiền để thể hiện tình cảm của mình đối với cấp dưới ( thưởng, bảo hiểm ),
Đây có thể được xem là thuyết nổi tiếng nhất giải thích về động lực làm việc
của người lao động xét theo nhóm các thuyết theo quá trình được V. Vroom công
bố năm 1964. Vroom đã xác định động lực làm việc là một quá trình phân tích lựa
chọn các hành vi dựa trên những kỳ vọng của người lao động . Động lực làm việc
theo ông sẽ là hàm số của ba yếu tố : sự kỳ vọng, lợi ích và giá trị.
+ Sự kỳ vọng thể hiện việc người lao động xác định được mối tương quan
giữa nỗ lực làm việc và kết quả đạt được. Theo Vroom, nếu mối liên hệ này càng rõ
ràng và được nhận thức bởi người lao động thì sẽ là một điều kiện để có được động
lực làm việc tích cực.
+ Lợi ích ở đây thể hiện mối quan hệ giữa kết quả đạt được sau quá trình làm
việc của người lao động với mức độ khen thưởng đãi ngộ mà người lao động được
hưởng. Động lực làm việc hăng say sẽ chỉ có được nếu những thành quả của người
lao động được đền đáp thỏa đáng.
+ Giá trị một lần nữa nó thể hiện mối quan hệ giữa mức độ đãi ngộ mà người
lao động được hưởng với những kỳ vọng mong đợi của họ. Khi mức đãi ngộ thỏa
mãn được kỳ vọng mong đợi của người lao động thì đồng nghĩa với việc họ sẽ có
được động lực làm việc hăng say nếu tất cả các mối quan hệ trước đó được đảm
bảo. Như vậy động lực làm việc của người lao động sẽ không phải là phép cộng
giản đơn của ba yếu tố sự kỳ vọng, lợi ích và giá trị. Trái lại đây sẽ là mối quan hệ
tích giữa các yếu tố đó vì bất cứ mối liên hệ nào bị mất đi sẽ làm tan vỡ việc có
được động lực làm việc tích cực. Về mặt hàm số, theo Vroom, động lực làm việc
của người lao động có thể được thể hiện như sau:
Động lực làm việc = Sự kỳ vọng x Lợi ích x Giá trị.
Copyright: Tài liệu đại học ©