Lời nói đầu
Trong mấy chục năm trở lại đây nền kinh tế thế giới có bớc phát triển vợt
bậc. Trong đó có nền kinh tế Viện Nam, Việt Nam tham gia hội nhập vào nền
kinh tế thế giới từ 1986, có thể nói là hơi muộn, nhng đó là giai đoạn đầy biến
động của nền kinh tế Việt Nam. Đặc biệt là thập kỷ 90 của thế kỷ 20, kinh tế
Việt Nam đạt mức tăng trởng cha từng có, trong 10 năm từ 1990 - 2000 trung
bình tốc độ tăng trởng là 7,5 %. Thu nhập bình quân đầu ngời đạt trên 300.000
nghìn/ tháng/ ngời. Nền kinh tế phát triển mọi mặt và điều đáng mừng lớn nhất
là sự thích nghi và lớn mạnh của từng công ty. Các công ty t nhân phát triển
với số lợng lớn và ngày càng chiếm lĩnh những lĩnh vực hoạt động mà trớc kia
của nhà nớc. Doanh nghiệp nhà nớc dần lấy lại đợc sự tự chủ của mình về kế
hoạch, sản xuất kinh doanh đã hoạt động theo nhu cầu thị trờng, khai thác tốt
tiềm lực tài chính của mình, tối đa hoá lợi nhuận. Chấm dứt thời kỳ thụ động,
gò bó, kìm hãm, thua lỗ. Đã đóng góp to lớn vào sự nghiệp phát triển kinh tế
xã hội trong thời gian qua.
Chiến lợc sản phẩm là xu hớng khách quan một khuynh hớng phát triển
đối với mọi doanh nghiệp .Nó là một nhân tố bảo đảm cho các doanh nghiệp
thích ứng tốt hơn với môi trờng kinh doanh đầy biến động nh hiện nay để tồn
tại và phát triển.
Trớc xu hớng toàn cầu hoá, trong vài năm trở lại đây, nền kinh tế nớc ta
gặp rất nhiều khó khăn thử thách. Đặc biệt là cơ khí, bởi sự lạc hậu về công
nghệ. Tuy vậy nhiều doanh nghiệp đã vơn lên bằng sức mạnh nội lực, đổi mới
trang thiết bị, hợp tác cùng công ty nớc ngoài duy trì hoạt động sản xuất kinh
doanh, bảo đảm thu nhập cho ngời công nhân, công ty cơ khí Hà Nội là một
doanh nghiệp nh vậy. Đó là vì công ty luôn giữ hớng đi đúng " kết hợp phát
triển chuyên môn hoá với đa dạng hoá sản phẩm ".
Sắp tới kinh tế Việt Nam gia nhập AFTA đó là cơ hội nhng đồng thời là
khó khăn thử thách. Để chuẩn bị cho diều này công ty đầu t đổi mới trang thiết
bị, tiếp tục nâng cao công tác hoạch định chiến lợc sản phẩm thích ứng với
những yêu cầu mới.
1

1.1. Khái niệm :
Hiện nay còn có khá nhiều khái niệm khác nhau về chiến lợc kinh
doanh. Nhng cha có khái niệm nào lột tả đợc đầy đủ bản chất của hoạt động
này.
Cách tiếp cận phổ biến hiện nay xác nhận : chiến lợc kinh doanh là
tổng hợp các mục tiêu dài hạn, các chính sách và giải pháp lớn về sản xuất
kinh doanh, về tài chính và về giải quyết nhân tố con ngời nhằm đa hoạt động
kinh doanh của doanh nghiệp phát triển lên một trang mới cao hơn về chất.
1.2 . Các đặc trng của chiến lợc kinh doanh :
Trong phạm vi chiến lợc kinh doanh, các đặc trng đợc quan niệm tơng
đối đồng nhất. Các đặc trng cơ bản bao gồm :
3
Chiến lợc xác định các mục tiêu và phơng hớng phát triển của
doanh nghiệp trong thời kì tơng đối dài ( 3 5 năm )
Chiến lợc kinh doanh chỉ phác thảo các phơng hớng dài hạn có
tính định hớng, còn trong thực hành kinh doanh phải thực hiện phơng châm
Kết hợp mục tiêu chiến lợc với mục tiêu tình thế
Mọi quyết định chiến lợc quan trọng trong quá trình xây dựng,
quyết định, tổ chức thực hiện và kiểm tra, đánh giá, điều chỉnh chiến lợc đều
phải tập trung vào ngời lãnh đạo cao nhất của doanh nghiệp
Chiến lợc kinh doanh luôn đợc xây dựng, lựa chọn và thực thi dựa
trên cơ sở các lợi thế so sánh của doanh nghiệp. Điều này đòi hỏi doanh
nghiệp phải đánh giá đúng thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của mình
khi xây dựng chiến lợc.
Chiến lợc kinh doanh trớc hết và chủ yếu đợc xây dựng cho các
ngành nghề kinh doanh, các lĩnh vực kinh doanh chuyên môn hoá, truyền
thống, thế mạnh của doanh nghiệp. Điều đó đặt doanh nghiệp vào tình thế phải
xây dựng chiến lợc kinh doanh với những chuẩn bị chu đáo.
2. Khái niệm và vai trò của chiến lợc sản phẩm
2.1. Khái niệm về chiến lợc sản phẩm:

Chiến lợc khác biệt hoá, nhằm theo hớng tạo và cung cấp
một loại sản phẩm sản phẩm độc đáo cho thị trờng.
Chiến lợc chia nhỏ hay hội tụ, đợc thực hiện thông qua
việc tập trung hoạt động của doanh nghiệp vào một phân đoạn đặc
biệt của thị trờng. Tính chất đặc biệt có thể biểu hiện ở : Nhóm khách
hàng, vùng địa lý.....
3.2. Chiến lợc đa dạng hoá sản phẩm
Phát triển đa dạng hoá sản phẩm và lĩnh vực kinh doanh là một xu hớng
tất yếu trong nền kinh tế thị trờng nhằm đáp ứng nhu cầu thị trờng ngày càng
5
biến động nhanh chóng theo hớng đa dạng hơn, phong phú hơn. Tuy vậy, đa
dạng hoá sản phẩm theo hớng nào và mức độ nào thì cần tính toán cân nhắc
Hớng sản phẩm hoặc ngành hàng chuyên môn hoá của
doanh nghiệp
Khả năng của doanh nghiệp
Xu hớng biến động và các thách thức của môi trờng kinh
doanh
Sức ép cạnh tranh trong nội bộ ngành
Trên thực tế có hai hình thực hiện đa dạng hoá sản phẩm đã đợc đúc kết
- Đa dạng hoá đồng tâm, phát triển đa dạng hoá sản phẩm trên nền
của sản phẩm chuyên môn hoá
- Đa dạng hoá kết khối hay tổ hợp, phát triển đa dạng các hoạt
động kinh doanh có các đặc điểm kinh tế kĩ thuật khác nhau.
3.3. Chiến lợc liên kết sản phẩm :
Liên kết là hoạt động bao quát nhiều mặt hoạt động trong pham vi mô
hinh chiến lợc này chỉ xem xét hoạt động liên kết phát triển sản phẩm. Trong
phạm vi nghiên cứu, chiến lợc liên kết có thể phát triển theo hai hớng :
- Liên kết về phía thợng lu nhằm khác biệt hoá các nguồn cung
ứng các yếu tố đầu vào cho sản xuất kinh doanh
- Liên kết về phía hạ lu nhằm khác biệt hoá các sản phẩm từ một

chiến lợc sản phẩm thành :
- Chiến lợc sản phẩm hiện có trên thị trờng hiện có : Chiến lợc này
thờng áp dụng trong giai đoạn đầu của hoạt động kĩnh doanh của những doanh
nghiệp mới thành lập. Nhà kinh doanh bắt đầu từ một sản phẩm, sau đó phát
triển hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp mình theo ba phơng thức :
+ Khuyến khích các khách hàng đã có của mình tiêu thụ sản
phẩm thờng xuyên hơn
7
+ Phát triển thêm khách hàng trong cùng một thị trờng để tăng
thêm mức tiêu thụ sản phẩm
+ Kích động khách hàng để tăng thêm mức tiêu thụ sản phẩm
- Chiến lợc sản phẩm hiện có trên thị trờng mới : Chiến lợc này
nhằm mở rộng thị trờng bằng cách đa sản phẩm hiện có vào thị trờng mới để
tăng mức tiêu thụ
- Chiến lợc sản phẩm biến cải trên thị trờng hiện có : Trong chiến
lợc này, sản phẩm hiện có có thể đợc thay thế một phần hoặc hoàn toàn trong
tập hợp sản phẩm của doanh nghiệp vì khách hàng bao giờ cũng muốn mua
sản phẩm mới hoặc cải tiến tốt hơn, đẹp hơn.....
- Chiến lợc sản phẩm biến cải trên thị trờng mới : Chiến lợc này
dùng sản phẩm biến cải tạo ra thị trờng mới.
- Chiến lợc sản phẩm mới trên thị trờng hiện có : Chiến lợc này đ-
ợc áp dụng khi đa ra một sản phẩm mới nhằm đa dạng hoá sản phẩm hoặc thay
thế sản phẩm cũ mà vòng đời sản phẩm đã hết.
- Chiến lợc sản phẩm mới trên thị trờng mới : Chiến lợc này đợc áp
dụng khi doanh nghiệp đa ra một loại sản phẩm cha có trên thị trờng nhằm
mục đích mở rộng thị trờng tạo nhu cầu mới.
III. Các nhân tố ảnh hởng đến chiến lợc sản phẩm
Trong việc lập kế hoạch sản xuất kinh doanh vấn đề định hớng chiến lợc
sản phẩm có vai trò quan trọng. Do đó doanh nghiệp cần có hiểu biết chính
xác về các vấn đề liên quan tới chiến lợc sản phẩm để từ đó có quyết định

cho các doanh nghiệp. Để tồn tại và phát triển trong cơ chế thị trờng, các
doanh nghiệp cần năng động và nhạy bén nắm bắt các cơ hội kinh doanh, phản
ánh chúng trong cơ cấu sản phẩm của doanh nghiệp trong mỗi thời kỳ. Trong
quá trình ấy phải ddanhs giá đúng khả năng hiện có và có thể có của doanh
nghiệp. Việc phân tích khả năng của doanh nghiệp đợc thực hiện theo nhiều
góc độ khác nhau nh: tài lực, vật lực. Trong môi trờng cạnh tranh, việc phát
9
triển chuyên môn hoá và đa dạng hoá sản phẩm cần đánh giá khả năng cạnh
tranh của Công ty. Nghĩa là xuất phát từ những nhu cầu của thị trờng về số l-
ợng, chất lợng, giá cả... Bỏ qua điều này sẽ khó tránh khỏi trong sự tồn tại và
phát triển.
3. Các quan hệ kinh tế
Việc mở rộng các quan hệ liên kết kinh tế giữa chủ thể kinh tế là một xu
thế khách quan. Việc tham gia các liên kết kinh tế tác động trực tiếp tới việc
xác định phơng hớng và nội dung thực hiện chuyên môn hoá và đa dạng hoá
sản phẩm. Điều đó thể hiện trên các mặt sau:
- Quy định trực tiếp khả năng ứng dụng một số hình thức chuyên môn
hoá và đa dạng hoá sản phẩm. Ví dụ doanh nghiệp không thể áp dụng hình
thức chuyên môn hoá, đa dạng hoá theo giai đoạn công nghệ hay theo bộ phận
chi tiết sản phẩm, nếu không tổ chức tốt các hình thức hiệp tác hoá sản xuất
thích đáng.
- Tạo điều kiện tăng khả năng của doanh nghiệp qua việc tranh thủ sự
hỗ trợ của bên ngoài. Việc tăng khả năng này thể hiện không những chỉ là
khắc phục khâu yếu trên dây chuyền sản xuất, mà còn là sự hỗ trợ nhau về
vốn, về năng lực nghiên cứu...để nắm bắt các cơ hội kinh doanh.
- Tạo thành một tổ chức để thực hiện sự phân công sản xuất giữa các
doanh nghiệp khắc phục tình trạng trùng lắp kém hiệu quả trong sản xuất, phát
huy khả năng sở trờng của doanh nghiệp.
4. Trình độ tiêu chuẩn hoá
Nhân tố mang tính chất tổ chức- kỹ thuật này có ý nghĩa quan trọng

sao cho họ phát huy đợc mọi khả năng, nâng cao hiệu quả lao động
6. Trình độ tiến bộ khoa học công nghệ và khả năng đổi mới công
nghệ của doanh nghiệp
Muốn thực hiện chiến lợc sản phẩm cần khoa học công nghệ hiện đại.
Ngày nay tiến bộ nhanh của khoa học công nghệ, công nghệ mới ra đời rất
nhanh, nguyên nhiên vật liệu cũng rất đa dạng từ tự nhiên và nhân tạo. Máy
móc thiết bị có một vai trò quan trọng trong các doanh nghiệp công nghiệp.
11
Máy thiết bị không chỉ chiếm tỷ trọng lớn trong tổng số vốn của doanh nghiệp
mà còn quyết định điều kiện và khả năng sản xuất kinh doanh. Việc phát huy
tối đa hiệu quả sử dụng máy móc thiết bị là nhân tố quan trọng giúp doanh
nghiệp có chỗ đứng chắc trên thị trờng và sức mạnh cạnh tranh. Sử dụng máy
móc một cách có hiệu quả, giúp cho doanh nghiệp tạo ra những sản phẩm có
chất lợng cao đáp ứng nhu cầu của ngời tiêu dùng. Không những vậy, khia
thác tốt công suất máy móc còn mang lại năng suất cao và giảm chi phí, giá
thành, đem lại lợi nhuận cho doanh nghiệp.
Nh vậy dới sự tác động của tiến bô khoa học công nghệ cơ cấu ngành
phong phú, đa dạng phức tạp hơn, các ngành có hàm lợng khoa học công nghệ
cao sẽ phát triển nhanh hơn so với các ngành truyền thống hao tổn nhiều
nguyên liệu, năng lợng. Tiến bộ khoa học cùng với khả năng đổi mới công
nghệ của doanh nghiệp sẽ cho phép nâng cao chất lợng của sản phẩm, tạo ra
sản phẩm mới, đa dạng hoá sản phẩm, tăng năng suất lao động, sử dụng hợp
lý, tiết kiệm nguyên nhiên vật liệu nhờ đó làm tăng khả năng cạnh tranh, mở
rộng thị trờng, thúc đẩy tăng trởng nhanh và nâng cao hiệu quả sản xuất kinh
doanh.
7. Tính chất nguyên liệu đa vào sản xuất.
Một trong ba yếu tố của quá trình sản xuất đó là nguyên nhiên vật liệu
đầu vào của các quá trình sản xuất của mỗi doanh nghiệp. Chúng còn đợc gọi
là đối tợng lao động một trong ba yếu tố quan trọng của quá trình sản xuất.
Trong quá trình sản xuất con ngời sử dụng t liệu lao động làm thay đổi

lực), khả năng của các tài sản hữu hình, vô hình (máy móc, uy tín của doanh
nghiệp trên thị trờng). Từ đó đánh giá đúng mức độ cạnh tranh của mình.
IV. Nội dung của chiến lợc sản phẩm
Nội dung chủ yếu của chiến lợc sản phẩm là trả lời câu hỏi : doanh
nghiệp sản xuất sản phẩm hay cung cấp dịch vụ gì và cho ai. Đơng nhiên, một
phần câu hỏi này đã đợc xác định ở chiến lợc tổng quát, nhng mới chỉ là định
hớng. Phần còn lại, cụ thể hơn thuộc về nội dung của chiến lợc sản phẩm.
Vậy nội dung của chiến lợc sản phẩm gồm :
1. Xác định kích thớc của tập hợp sản phẩm trong chiến lợc :
13
Kích thớc của tập hợp sản phẩm trong chiến lợc là số loại sản phẩm
cùng với số lợng chủng loại của mỗi loại và số mẫu mã của mỗi chủng loại
doanh nghiệp chuẩn bị đa ra thị trờng
Kích thớc của tập hợp sản phẩm bao gồm có ba số đo. Chiều dài của nó,
biểu hiện số loại sản phẩm, dịch vụ doanh nghiệp sẽ cung cấp cho thị trờng,
tức là phản ánh mức độ đa dạng hoá sản phẩm của doanh nghiệp. chiến lợc sản
phẩm của các doanh nghiệp kinh doanh mạo hiểm thờng có chiều dài của tập
hợp sản phẩm nhỏ, chỉ tập trung vào một vài loại sản phẩm nhất định theo h-
ớng chuyên môn hoá. Trái lại, các doanh nghiệp muốn duy trì độ an toàn cao
trong kinh doanh luôn tìm cách kéo dài số loại sản phẩm dịch vụ.
Mỗi loại sản phẩm bao giờ cũng có nhiều chủng loại. Trong chiến lợc
sản phẩm phải đề cập đến chủng loại nào. Thí dụ : nếu là sản xuất giày thì
chọn giày da hay giả da. Số lợng các chủng loại lựa chọn quyết định độ lớn
của chiều rộng kích thớc tập hợp sản phẩm của doanh nghiệp. Sau cùng mỗi
chủng loại đợc chọn sẽ cần chỉ ra những mẫu mã nào đợc đa vào sản xuất để
đa ra thị trờng.
Nh vậy, chiến lợc sản phẩm doanh nghiệp có thể có nhiều cách lựa chọn
hoặc là sản xuất và cung cấp nhiều loại sản phẩm dịch vụ khác nhau, hoặc là
cố định vào một vài loại nhng có nhiều chủng loại hoặc là chỉ chọn một loại
sản phẩm với một vài chủng loại nhng mẫu mã thì đa dạng. Nói chung, có

Thực trạng tình hình thực hiện chiến lợc sản phẩm
ở công ty Cơ Khí Hà Nội
I. Một số đặc điểm kinh tế kỹ thuật của công ty .
1. Khái quát quá trình hình thành, phát triển và phơng hớng sản xuất
kinh doanh của công ty 1958-2002.
Khái quát chung
Công ty Cơ Khí Hà Nội (CKHN) có tên giao dịch quốc tế là HAMECO
(Ha Noi Mechanic Company) là một trong những công ty chế tạo máy lớn
nhất Việt Nam hiện nay.Tiền thân của công ty là nhà máy trung quy mô hay
nhà máy cơ khí Hà Nội. Hiện nay công ty CKHN là một doanh nghiệp Nhà n-
ớc thuộc tổng công ty máy và thiết bị công nghiệp (MIF), Bộ công nghiệp
,hoạch toán, kinh doanh theo chế độ độc lập, có t cánh pháp nhân, có tài khoản
tại ngân hàng (kể cả tài khoản ngoại tệ) và sử dụng con dấu riêng theo quy
định Nhà nớc. Sản phẩm truyền thống của công ty là các loại máy công cụ,
máy phục vụ cho các nghành Kinh Tế công nông nghiệp cả nớc.
Tên thờng gọi : côngty cơ khí HàNội
Tên viết tắt : HAMECO
Tài khoản tiền Việt Nam : số 710A-00006 tại ngân hàng công thơng
Đống Đa.
16
Tài khoản ngoại tệ : số 362111307222 tại ngân hàng ngân hàng
ngoại thơng Việt Nam.
Địa chỉ giao dịch : số 24 Đờng Nguyễn Trãi Quận Thanh Xuân
Hà Nội.
Điện thoại : 04_8584416_8584354_8583163.
Fax : 04_8583268.
Giấy phép kinh doanh : 1152/QĐ_TCNSQT cấp 30/10/1995.
Vốn lu động : 8552000000VNĐ .
Quá trình hình thành và phát triển của công ty .công ty cơ khí Hà Nội đ-
ợc khởi công xây dựng ngày 15/12/55 trên diện trình rộng 51000m thuộc Xã

hớng ra thị trờng đối mặt với cạnh tranh thị trờng tìm bạn hàng, đối tác để hiện
đại hoá trang thiết bị của nhà máy.
Giai đoạn 1994 2002
Tháng 10/1996. Nhà máy liên doanh với VINA SHIRORI của nhật
bản. sau đó đổi tên thành công ty cơ khí Hà Nội nh tên gọi ngày nay. Tên giao
dịch HAMECO.trong giai đoạn này công ty có bớc phát triển khá tốt.
Năm Doanh thu(triệu đồng)
2000 48047 (triệu)
2001 63413 (triệu)
Bớc sang thế kỷ 21 doanh thu của nhà máy tăng rất cao tăng
63.413.48047
34,98%= *100%
48.047
Đó là con số doanh thu tuy nhiên không những tăng về con số doanh
thu mà còn tăng cả về con số tổng thể (con số doanh thu SXCN và kinh doanh
thơng mại). Thu nhập bình quân đầu ngời tăng.
18
Biểu 1: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh năm 2001
Đơn vị :tỷ VNĐ
Chỉ tiêu Thựchiện 2000 Năm 2001
Kế hoạch Thực hiện
Doanhthu SXCN 43,405 52.600 57,587
Trong đó:máy công cụ 6000 5.300 7,354
Phụ tùng các nghành 23,099 33,1000 32,168
Thép cán 14,306 14000 18,065
Kinh doanh thơng mại 3,365 3000 5,825
Thu nhập bình quân/ngời 721.000 808000 940.300
(Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh năm 2002)
Bớc sang thế kỷ 21 công ty đã đạt đợc kết quả khá khả quan. Tuy nhiên
trớc sự cạnh tranh của các doanh nghiệp trong cùng nghành và trớc ngỡng cửa

xuất các sản phẩm cơ khí phục vụ đáp ứng nhu cầu của các ngành công nghiệp
trong nền kinh tế quốc dân, trong sự nghiệp công nghiệp hoá, hiện đại hoá đất
nớc. Trong giai đoạn mới đợc thành lập thì nhiệm vụ chính của công ty trong
những giai đoạn khác nhau thờng vẫn là đáp ứng nhu cầu các cơ quan cấp trên
phục vụ nhu cầu ngành công nghiệp và nhu cầu nền kinh tế lúc đó. Công ty
cung cấp các sản phẩm chủ yếu là máy tiện, máy phay, máy cắt, Tất cả hoạt
động của công ty đều đợc nằm trong kế hoạch của cấp trên từ nguồn nguyên
liệu đầu vào tơí bao tiêu sản phẩm. Từ năm 1986 tức là thời kỳ đổi mới của
đất nớc, cơ chế thay đổi Nhà nớc không còn can thiệp quá sâu vào hoạt động
của công ty nh trớc nữa. Công ty tự phải lập kế hoạch sản xuất, từ tìm kiếm
khách hàng và thị trờng để tiêu thụ sản phẩm, tự tìm cho mình nhà cung cấp
nguồn nguyên vật liệu sao cho đảm bảo hiệu quả nhất. Do vậy từ một đơn vị
sản xuất nh cái máy tức là bảo gì làm đó, giờ phải tự lực tất cả công ty đã
năng động tìm khách hàng, đa dạng hoá sản phẩm thích nghi với nhu cầu thị
trờng hơn.
Ngành nghề kinh doanh và sản xuất chủ yếu hiện nay là:
Sản xuất các loại máy công cụ, các sản phẩm đúc, rèn, thép cán xây
dựng, các loại phụ tùng thay thế cho máy công nghiệp nh xi măng, đờng mía,
20
thuỷ điện, thiết kế các loại máy và lắp đặt các thiết bị đơn lẻ, dây chuyền thiết
bị đồng bộ và dịch vụ kỹ thuật trong ngành công nghiệp.
Ngoài ra còn tham gia hoạt động xuất nhập khẩu và kinh doanh thiết bị
sản xuất Tole hình mạ mầu, mạ kẽm, nhất là hiệp định thơng mại Việt Mỹ
công ty đã xuất Contener hàng sang Mỹ và Nhật Bản
Các sản phẩm của công ty:
Sản phẩm của công ty bao gồm sản phẩm truyền thống ngay từ khi mới
thành lập đó là các loại máy công cụ và các sản phẩm mới không phải là
truyền thống. Sau năm 1986 để đáp ứng nhu cầu sản phẩm của thị trờng công
ty đã đa dạng hoá sản phẩm, đổi mới công nghệ và đầu t cải tạo toàn bộ nhà
máy. Hiện nay sản phẩm công ty rất đa dạng bao gồm:

vào việc ra quyết định. Đảm bảo quyết định đa ra vừa dân chủ vừa hiệu quả
kinh tế vì nó là của cả tập thể. Đồng thời nâng cao sự hợp tác giữa các phòng
ban chức năng, tạo không khí hoà đồng trong công việc điều này vô cùng quan
trọng, nó là động lực cho công việc từ đó phát huy tối đa năng lực của từng
cán bộ công nhân viên, sáng tạo cống hiến cho sự phát triển của công ty.
Qua sơ đồ chúng ta nhận thấy ban lãnh đạo công ty bao gồm một Giám
đốc và các Phó giám đốc. Giám đốc công ty là ngời chịu trách nhiệm chính tr-
ớc cấp trên về mọi kết quả hoạt động của công ty, đồng thời cũng là ngời có
quyền hành cao nhất trong công ty. Các Phó giám đốc là ngời giúp việc cho
Giám đốc, chịu trách nhiệm trớc Giám đốc về các lĩnh vực mình phụ trách. D-
ới các Phó giám đốc là các Phòng ban chức năng.
Qua quá trình khoả sát chúng ta nhận thấy cơ cấu này là khá phù hợp
với công ty. Công ty CKHN hoạt động sản xuất kinh doanh trong lĩnh vực rất
phức tạp nó đòi hỏi mỗi quyết định đa ra của công ty cần phải phù hợp và
chính xác. Do vậy chỉ với cơ cấu mà có sự tham gia của đông đảo cán bộ trong
công ty. Tất nhiên là không phải lúc nào cũng nh thế và cũng không phải ai
cũng đợc tham gia mà chỉ có một số cán bộ cấp cao. Điều này làm cho quyết
định đa ra không quá chậm. Cơ cấu này cũng bộc lộ một số nhợc điểm nếu áp
dụng quá triệt để tức là có sự tham gia quá đông không cần thiết của mọi ngời
làm cho quyết định đa ra chậm chạp không thích ứng nhanh với sự đòi hỏi của
thị trờng. Tuy nhiên trong lĩnh vực công nghiệp cơ khí thì nhu cầu về sản
22
phẩm đòi hỏi của thị trờng về phản ứng nhanh của quyết định đa ra không quá
nhanh nh một số lĩnh vực nh điện tử thông tin nên nó khá phù hợp với công ty.
Sau đây chúng ta cùng tìm hiểu về chức năng, nhiệm vụ bộ máy quản lý
công ty.
a-Giám đốc công ty
Giám đốc công ty là ngời lãnh đạo cao nhất công ty, thống nhất quản lý
mọi hoạt động của công ty. Chịu trách nhiệm trớc Nhà nớc và pháp luật về mọi
hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty.

và các quan hệ đối ngoại, xuất nhập khẩu của công ty.
+ Nhiệm vụ : Chịu trách nhiệm trớc Giám đốc về chỉ đạo các hoạt động
thuộc các lĩnh vực kế toán thống kê tài chính kinh tế đối ngoài và kinh doanh
thơng mại chỉ đạo các quan hệ kinh tế trong và ngoài nớc.
f- Phó Giám đốc nội chính
+ Chức năng : Đợc Giám đốc uỷ quyền quản lý, điều hành các hoạt
động về nội chính, đời sống, xây dựng cơ bản.
+ Nhiệm vụ : Chịu trách nhiệm trớc Giám đốc về điều hành giám sát
thực hiện thuộc các lĩnh vực quản trị, bảo vệ, y tế và xây dựng cơ bản.
g- Các phòng chức năng
Bao gồm những cán bộ nhân viên kỹ thuật kinh tế, tài chính, đợc tổ
chức, phân công theo chức năng quản lý. Đặc điểm lớn là: Các phòng ban chức
năng không có quyền ra lệnh cho các phân xởng, các bộ phận sản xuất những
quyết định quản lý do các phòng chức năng nghiên cứu để xuất rồi thủ trởng
thông qua và bộ phận dới thực hiện.
Các xởng và phân xởng.
Giám đốc phân xởng do giám đốc bổ nhiệm, điều hành, kiểm tra công
việc và có thể bãi nhiệm. Chịu trách nhiệm trớc Giám đốc công ty về mọi hoạt
động mình phụ trách.
24
3. Thực trạng nguồn lực của Công ty Cơ khí Hà Nội
3.1. Hệ thống máy móc thiết bị của công ty đa số lạc hậu cha đợc hiện đại
hóa kịp thời, ảnh hởng tới kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh
của công ty
Đối với doanh nghiệp hoạt động sản xuất kinh doanh thì máy móc thiết
bị là đặc biệt quan trọng. Nó ảnh hởng tới mọi mặt hoạt động của công ty. Mỗi
sản phẩm đa ra thị trờng phải đáp ứng đợc yêu cầu về nhu cầu và cạnh tranh đ-
ợc với sản phẩm của đối thủ cạnh tranh. Do vậy số lợng và chất lợng máy móc
thiết bị của doanh nghiệp nó sẽ quyết định sức cạnh tranh của doanh nghiệp.,
nó làm tăng năng suất, giảm nguồn nguyên nhiên vật liệu hao phí từ đó làm