Luận văn
Hoàn thiện công tác Quản lý nguồn
nhân lực tại xí nghiệp liên doanh sản
xuất ô tô Hoà Bình

1
PHẦN I
MỞ ĐẦU
1.1. Tính cấp thiết của đề tài
Con người là tế bào của xã hội, không có con người xã hội không tồn tại;
một doanh nghiệp, một tổ chức không có con người thì doanh nghiệp, tổ chức
đó cũng không tồn tại. Con người có một vị trí rất quan trọng, họ chính là
nhân tố ảnh hưởng đến thành công hoặc thất bại của tổ chức. Để tổ chức
thành công, việc quản lý con người của tổ chức là hết sức quan trọng và cần
thiết.
Việc quản lý một cá nhân (ví dụ như quản lý chính bản thân chúng ta) đã
là công việc hết sức khó khăn vậy để quản lý con người trong một doanh
nghiệp lại càng khó khăn và phức tạp hơn. Điều đó đòi hỏi người quản lý phải
có một trình độ cao, có năng lực thực sự cũng như phải có tài năng bẩm sinh
về công việc quản lý mới có thể đảm nhiệm được công việc này. Vì vậy Quản
lý nguồn nhân lực là một điều rất khó.
Hiện nay đất nước ta ngày càng phát triển, đòi hỏi người quản lý phải là
những người mang tầm cỡ chiến lược. Họ phải là những người thực sự giỏi
mới có thể làm được công việc của người Quản lý nguồn nhân lực. Nhận thức
được tầm quan trọng cũng như cấp thiết của vấn đề này, tôi đã chọn nghiên
cứu đề tài: “Hoàn thiện công tác Quản lý nguồn nhân lực tại xí nghiệp liên
doanh sản xuất ô tô Hoà Bình”
1.2. Mục đích nghiên cứu đề tài
- Góp phần hệ thống hoá những vấn đề lý luận cơ bản về quản lý nhân lực
trong hoạt động sản xuất kinh doanh
- Đánh giá công tác quản lý nhân lực trong hoạt động sản xuất kinh doanh của

Ở các tổ chức trong thời gian qua việc tận dụng và sử dụng nguồn nhân
lực chủ yếu là về mặt thể lực còn về, mặt trí lực vẫn còn mới mẻ, chưa phát
huy được mặt mạnh của trí lực. Hiện nay, việc sử dụng và phát triển tiềm
năng của mặt trí lực đang ngày càng được coi trọng.
2.1.1.2. Nội dung cơ bản của nguồn nhân lực
Ta đã biết thế nào là nguồn nhân lực vậy nguồn nhân lực có những nội
dung gì? Sau đây là một số nội dung cơ bản của nguồn nhân lực:
- Số lượng nhân lực: là tất cả những người được tổ chức thuê mướn,
được tổ chức trả lương và được ghi vào danh sách nhân sự của tổ chức đó.
- Chất lượng nguồn nhân lực: Để đo lường được chất lượng nguồn nhân
lực thì phải thông qua một số yếu tố như: tình hình sức khoẻ, trình độ chuyên
môn, trình độ văn hoá hay kỹ năng của nguồn nhân lực. Đó cũng là một trong
nhứng yếu tố quan trọng để hình thành nên nguồn nhân lực của tổ chức tốt
hay không tốt. Vậy chất lượng nguồn nhân lực là gì, nó chính là trạng thái

4
nhất định của nguồn nhân lực, nó thể hiện mối quan hệ giữa các yếu tố cấu
thành nên bản chất bên trong của nguồn nhân lực.
- Cơ cấu cấp bậc nguồn nhân lực: nó biểu hiện quá trình thăng tiến trong
nghề nghiệp của nguồn nhân lực. Nó chính là việc phân chia từ cấp cao đến
cấp thấp, đến những người lao động, nhân viên trong tổ chức của số lượng
nhân lực.
Như vậy, nguồn nhân lực là rất quan trọng đối với một tổ chức. Nó quyết
định sự thành công cũng như thất bại của tổ chức. Chính vì thế viếc sử dụng
nguồn nhân lực có hiệu quả là hết sức quan trọng đối với tổ chức. Để sử dụng
nguồn nhân lực có hiệu quả thì việc Quản lý nguồn nhân lực là yếu tố hàng
đầu. Sau đây là nội dung của Quản lý nguồn nhân lực:
2.1.2. Quản lý nguồn nhân lực
2.1.2.1. Khái niệm Quản lý nguồn nhân lực
Nói đến nguồn nhân lực là nói đến con người vậy Quản lý nguồn nhân

chức đó sẽ thất bại. Chính vì thế Quản lý nguồn nhân lực là bộ phận không
thể thiếu trong một tổ chức.
2.1.3. Hệ thống Quản lý nguồn nhân lực
Hệ thống Quản lý nguồn nhân lực phụ thuộc vào quy mô của tổ chức. Tổ
chức có quy mô thì hệ thống Quản lý nguồn nhân lực khác với tổ chức có quy
mô trung bình và lớn.
* Đối với tổ chức có quy mô nhỏ: hệ thống này đơn giản hơn nhiều so
với tổ chức có quy mô trung bình và lớn. Nó thường không có bộ phận
chuyên môn hoá quản lý nhân lực. Người quản lý sẽ trực tiếp chịu trách
nhiệm về các công việc từ sản xuất, bán hàng, tài chính cho đến việc tuyển
dụng nhân lực. Sau đây là sơ đồ Quản lý nguồn nhân lực trong tổ chức quy
mô nhỏ:

6
Sơ dồ 1: Quản lý nguồn nhân lực trong tổ chức có quy mô nhỏ
* Đối với tổ chức có quy mô trung bình: Nhà quản lý hầu như vẫn thực
hiện hết các hoạt động quản lý vì ít có sự chuyên môn hoá.
Sơ đồ 2: Quản lý nguồn nhân lực trong tổ chức có quy mô trung bình
* Đối với tổ chức có quy mô lớn: việc Quản lý nguồn nhân lực được
chuyên môn hoá hơn. Ví dụ như việc Quản lý nguồn nhân lực sẽ có những
người quản lý tiền công, quản lý về số người tuyển dụng, quản lý về hồ sơ
nhân lực… Nhà quản lý cấp cao có liên hệ với nhà quản lý cấp thấp để thiết
lập nên các chiến lược và các chính sách của tổ chức.
Sơ đồ 3: Quản lý nguồn nhân lực ở một tổ chức có quy mô lớn trung bình

7
Giám đốc
Quản lý
bán hàng
Quản lý sản

Sau đây là những nội dung cần quan tâm đến của lập kế hoạch chiến lược
nguồn nhân lực.
2.2.1.1. Khái niệm
Lập kế hoạch chiến lược nguồn nhân lực chính là một kế hoạch tổng thể
được tổ chức lựa chọn và theo đuổi để đảm bảo thu hút sử dụng con người có
hiệu quả nhằm hoàn thành sứ mệnh của tổ chức.
2.2.1.2. Vai trò của lập kế hoạch chiến lược nguồn nhân lực
Lập kế hoạch chiến lược nguồn nhân lực có vai trò rất quan trọng trong
việc Quản lý nguồn nhân lực của tổ chức. Không có quá trình lập kế hoạch
chiến lược nguồn nhân lực khó có thể hoàn thành tốt được mục tiêu đặt ra của
tổ chức. Vì thế lập kế hoạch chiến lược nguồn nhân lực có một số vai trò cơ
bản sau:
- Lập kế hoạch chiến lược nguồn nhân lực giúp những người quản lý chủ
động hơn trong các hành vi mang tính đón đầu hơn là bị động phản ứng. Nó
còn giúp nhà quản lý chủ động đoán được tổ chức sẽ phát triển đến đâu và họ
phải sử dụng nhân lực như thế nào nhằm đạt được mục tiêu đặt ra của tổ chức.
- Lập kế hoạch chiến lược nguồn nhân lực còn giúp cho tổ chức thực
hiện được mục tiêu chiến lược của tổ chức đó như thế nào. Để thực hiện mục
tiêu đó thì tổ chức phải làm như thế nào, tổ chức đó sẽ phải theo đuổi một
chiến lược nguồn nhân lực nhất định để thuê hay sa thải, đào tạo, khen
thưởng, động viên nhân lực của tổ chức mình.
- Lập kế hoạch chiến lược nguồn nhân lực mà là một quá trình diễn ra
liên tục và linh hoạt thì sẽ giúp cho tổ chức kiểm tra có tính phê phán và quyết

8
định xem các hoạt động, các mục tiêu của tổ chức có nên tiếp tục nữa hay
không.
- Lập kế hoạch chiến lược nguồn nhân lực giúp cho tổ chức biết được cơ
hội cũng như các hạn chế của nguồn nhân lực, nó cho biết khoảng cách giữa
hoàn cảnh hiện tại và viễn cảnh tương lai sẽ diễn ra như thế nào của nguồn

chức cần phải dựa trên việc phân tích các đạo luật.
Như vậy việc phân tích môi trường chỉ được kết thúc khi nhà Quản lý
nguồn nhân lực đã nhìn thấy ra được những gì đang diễn ra đối với nguồn lao
động trong tương lai, dự báo được xu hướng biến đổi, xác định được cơ hội,
rủi ro đối với việc Quản lý nguồn nhân lực của tổ chức.
Thứ ba, phân tích nguồn nhân lực và hệ thống Quản lý nguồn nhân lực
của tổ chức
Việc phân tích nguồn nhân lực và hệ thống Quản lý nguồn nhân lực của
tổ chức phụ thuộc vào việc phân tích các yếu tố cơ bản của nguồn nhân lực
như số lượng, cơ cấu tuổi, giới tính, chất lượng của nhân lực; phân tích mối
quan hệ giữa nhân lực, cách phân chia bố trí sắp xếp công việc; phân tích
động cơ hoạt động, năng suất lao động của nhân lực; phân tích môi trường
văn hoá của tổ chức; phân tích hệ thống tuyển mộ, lựa chọn, đào tạo bồi
dưỡng phát triển nhân lực; hệ thống tiền lương, phúc lợi; dịch vụ, an toàn lao
động và sức khoẻ của nhân lực; và cuối cùng là phân tích khả năng đơn giản
hoá và phân quyền trong tổ chức.
Thứ 4, việc xác định nhu cầu về nguồn nhân lực và đổi mới Quản lý
nguồn nhân lực phải được tham gia việc phân tích chiến lược tổng thể và
chiến lược bộ phận của tổ chức.
Thứ 5, việc xác định xem mục tiêu đặt ra ở bước một có thể không, có
nên thực hiện không hay cần thay đổi và nếu thay đổi thì thay đổi như thế nào
phụ thuộc vào việc đánh giá lại mục tiêu chiến lược nguồn nhân lực. Mục tiêu
đặt ra nếu không thực hiện được chiến lược nguồn nhân lực sẽ được bộ phận
Quản lý nguồn nhân lực phối hợp với các nhà quản lý trực tuyến để xây dựng
nên.

10
Thứ 6, hình thành chiến lược nguồn nhân lực: quá trình này tuân theo
trình tự của quá trình ra quyết định.
2.2.2. Định biên

và loại bỏ những nhân lực “không chất lượng”.
2.2.2.1.2. Các nguồn tuyển mộ
Các nguồn tuyển mộ có thể có rất nhiều song tựu trung lại có 2 nguồn cơ
bản sau:
•Nguồn nội bộ
Nguồn tuyển mộ nội bộ này chính là hình thức thăng tiến hoặc do tổ
chức chuyển đổi hoặc tách loại hình doanh nghiệp sau đó lưu chuyển nhân
lực. Các công việc còn trống sẽ được niêm yết và sẽ khuyến khích những
nhân lực nội bộ. Để tuyển được nhân lực vẫn thiếu mà tổ chức cần ngay thì
giải pháp tốt nhất là dán thông báo trong nội bộ tổ chức.
Ưu điểm của nguồn tuyển mộ nội bộ là ít tốn kém hơn so với tuyển mộ
từ nguồn bên ngoài. Ngoài ra giải pháp này còn giảm được chi phí đào tạo
nhân lực, chỉ cần thời gian ngắn để họ hoà nhập vào môi trường làm việc mới
cũng như những kỷ luật, chính sách, cơ cấu tổ chức họ đã hiểu rõ cũng nên
tạo một lợi thế cho tổ chức. Tuy nhiên, giải pháp này không phải không có
những nhược điểm, nguồn nhân lực được tuyển mộ từ nguồn nội bộ sẽ không
tìm được những nhân tài mới, không khuyến khích sự đổi mới trong tổ chức.
•Nguồn bên ngoài
Nguồn bên ngoài có rất nhiều song sau đây là một số nguồn cụ thể:
- Nguồn nhân lực từ bạn bè, người thân quen của những người làm trong
tổ chức: cách tuyển mộ này thông qua việc giới thiệu của nhân viên trong tổ
chức về bạn bè, người thân quen của mình. Tuyển mộ theo cách này nếu bạn
bè, họ hàng của nhân viên không được tuyển vào làm việc sẽ tạo ra cảm
tưởng không tốt cho nhân viên hoặc tạo khả năng dẫn tới sự thiên vị.

12
- Nhân viên cũ của tổ chức: Những nhân viên cũ trước đây họ đã từng
làm việc trong tổ chức song vì lý do nào đó họ phải nghỉ việc hoặc bị nghỉ
việc.
- Tuyển từ các trường Đại học, Cao đẳng: Đây là nguồn tuyển mộ khá

- Trắc nghiệm: hình thức này có rất nhiều như: trắc nghiệm tâm lý, trình
độ chuyên môn nghiệp vụ, trí thông minh, sở thích nghề nghiệp …
- Phỏng vấn: Hiện nay hình thức này được sử dụng ở hầu hết các tổ
chức. Hình thức này được sử dụng bao gồm các câu hỏi liên quan đến công
việc đã được chuẩn bị từ trước.
- Câu hỏi tình huống: nhằm xác định xem ứng cử viên sẽ phản ứng thế
nào với những tình huống đề ra. Đây là hình thức có giá trị nhất trong tuyển
chọn.
- Đánh giá phương pháp mô phỏng: Hình thức này có giá trị cao tuy
nhiên khá tốn kém. Hình thức này là việc thiết lập các nhiệm vụ có tính chất
mô phỏng hoặc kiểm tra việc thực tế của ứng cử viên.
Sau khi được tuyển chọn ứng cử viên sẽ được sắp xếp vào vị trí công
việc phù hợp với năng lực của họ.
2.2.2.3. Làm hoà nhập người lao động
Công việc làm hoà nhập người lao động là quá trình giúp đỡ cho người
mới vào thích nghi và phù hợp với bộ phận hay tổ chức mà họ sẽ làm việc.
Quá trình làm hoà nhập là quá trình phi chính thức nên hầu như không
được lập kế hoạch. Nhưng để cho nhân viên mới nhanh chóng thích nghi thì
quá trình này được coi là chính thức. Quá trình hoà nhập của nhân viên mới
được chia làm 3 giai đoạn:
Giai đoạn “dự kiến”, giai đoạn “gặp gỡ”, giai đoạn “ổn định”.
Để nhân viên mới nhanh chóng ổn định với công việc của mình trong tổ
chức thì công tác hoà nhập là quan trọng. Trước hết giới thiệu một cách tổng
quát cho họ về tổ chức, chính sách, lương bổng, kỷ luật,… sau đó giới thiệu
chức năng của phòng ban, nhiệm vụ, trách nhiệm với công việc, … cuối cùng
là bộ phận nhân lực phối hợp với các bộ phận khác theo dõi họ và giúp họ giải

14
quyết những thắc mắc trong công việc, thu thập thông tin phản hồi bằng
phỏng vấn hoặc thảo luận với họ để xem họ có phù hợp với công việc hay

các mối quan hệ trong tổ chức…
Việc đánh giá sự thực hiện này có nhiều phương pháp song tuỳ từng tổ
chức mà sử dụng các phương pháp khác nhau. Các phương pháp đánh giá mà
các tổ chức thường sử dụng như: phương pháp thang điểm (nhân viên trong tổ
chức được sắp xếp từ mức xuất sắc đến kém theo yếu tố được lựa chọn để
đánh giá); phương pháp ghi chép các sự việc quan trọng (ghi chép lại các vụ
việc xấu nhất hoặc tốt nhất của nhân viên để đánh giá); phương pháp văn bản
tường thuật (phương pháp này chính là một văn bản của cấp trên tóm tắt về sự
hoàn thành công việc của nhân viên); phương pháp đánh giá theo tiêu chuẩn
công việc; phương pháp xếp hạng; …
2.2.5. Thù lao lao động
Thù lao cho người lao động chính là phần thưởng cho họ để bù lại những
công sức họ phải bỏ ra để tạo ra thành quả đem lại cho doanh nghiệp họ đang
lao động và công tác ở đó.
Thù lao cho người lao động bao gồm lương bổng và phúc lợi mà doanh
nghiệp họ đang làm sẽ trả cho họ để đổi lấy sức lao động của họ.
2.2.5.1. Tiền lương cho lao động
Tiền lương cho người lao động chính là việc trả công cho người lao động
của tổ chức họ lao động và làm việc. Trả công cho người lao động bao gồm
trả công bằng tài chính và trả công phi tài chính. Việc trả công cho người lao
động được quyết định bởi các nhân tố như văn hoá tổ chức, thị trường lao
động, các yếu tố thuộc về công việc, các yếu tố thuộc về người lao động,…
Việc trả công cho người lao động là tuỳ thuộc vào tổ chức mà họ cống
hiến sức lao động. Thông thường thì có các hình thức trả công như sau:
- Thứ nhất, trả công theo thời gian:

16
Trả công theo thời gian thường được áp dụng cho những người lao động
làm những công việc thuộc lĩnh vực quản lý, những công việc không thể tiến
hành định mức chặt chẽ và chính xác.

+ Trả công theo sản phẩm gián tiếp: được sử dụng cho những ngưòi lao
động phụ mà công việc của họ nhằm bổ sung cho kết quả lao động của những
người lao động chính hưởng lương theo sản phẩm.
+ Trả công theo hình thức khoán: sử dụng cho công việc mà phải giao
toàn bộ khối lượng công việc cho người lao động hoàn thành trong một thời
gian nhất định mới đem lại hiệu quả.
+ Trả công theo sản phẩm có thưởng: Hình thức này là việc trả bằng tiền
thưởng để cho người lao động hoàn thành vượt mức chỉ tiêu vầ số lượng của
chế độ tiền thưởng quy định. Hình thức này kết hợp với một trong các hình
thức ở trên với các hình thức tiền thưởng.
+ Trả công theo sản phẩm luỹ tiến: Tiền công trả theo hình thức này
chính là nguồn tiền để trả thêm đối với đơn giá luỹ tiến là tiền tiết kiệm chi
phí sản xuất gián tiếp cố định. Hình thức này được áp dụng cho những bộ
phận “yếu” trong sản xuất, cần phải thúc đẩy để kích thích sản xuất của cả hệ
thống.
2.2.5.2. Phúc lợi cho người lao động
Phúc lợi cho người lao động chính là những khoản tiền được trả cho
người lao động để bù đắp thêm cho họ để họ gắn bó với tổ chức hơn, nâng
cao đời sống vật chất, tinh thần và tăng năng suất lao động. Khoản tiền bù đắp
này khác với tiền lương hay là tiền thưởng.
Hiện nay, phúc lợi cho người lao động được tổ chức sử dụng theo những
hình thức như: phúc lợi về tài chính, nghề nghiệp, giải trí, nhà cửa và giao
thông đi lại và phúc lợi theo pháp luật.
2.2.6. Hợp đồng lao động
Bất kể một người lao động nào khi được nhận vào một tổ chức nào đó để
làm việc đều phải có hợp đồng lao động rõ ràng được ký kết và thỏa thuận

18
giữa hai bên. Sau đây là những nội dung cần quan tâm của hợp đồng lao
động:

nghĩa gì. Trong công việc nếu không có mối quan hệ với các đồng nghiệp thì
khó có thể thành công. Chính vì thế quan hệ lao động là rất quan trọng. Quan
hệ lao động là những mối quan hệ phát sinh bên trong của quá trình lao động
sản xuất.
Quan hệ lao động được cấu thành trên hai mối quan hệ đó là: các mối
quan hệ giữa người với người trong quá trình lao động và các mối quan hệ
giữa người với người liên quan trực tiếp đến nghĩa vụ, quyền lợi trong và sau
quá trình lao động sản xuất.
Quan hệ lao động bao gồm những nội dung chính như: những vấn đề về
tiền lương, thưởng, phân phối lợi nhuận; bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế; thời
gian lao động, nghỉ ngơi; điều kiện lao động; những vấn đề về việc tham gia
các hoạt động trong tổ chức như công đoàn, các hoạt động chính trị, tham gia
vào Đảng uỷ; và các vấn đề về tranh chấp lao động và đình công.
Như vậy, quan hệ lao động trong tổ chức là hết sức quan trọng vì thế
muốn tổ chức hoạt động tốt và có hiệu quả thì các nhà quản lý nguồn nhân lực
cần phải có những chính sách để tạo ra mối quan hệ lao động thực sự lành
mạnh, bầu không khí làm việc thật sự thuận lợi. Từ đó mới tạo ra động lực để
người lao động có sự nỗ lực phấn đấu vì sự phát triển của tổ chức nơi mà họ
làm việc

20
Phần III
ĐẶC ĐIỂM ĐỊA BÀN VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
3.1 Đặc điểm địa bàn nghiên cứu
3.1.1. Giới thiệu khái quát về xí nghiệp liên doanh sản xuất ôtô Hoà bình (VMC)
Tên xí nghiệp: Xí nghiệp liên doanh sản xuất ôtô Hoà bình
Tên giao dịch quốc tế: Vietnam Motors Corporation (VMC)
Tổng giám đốc: Trần Quang Thành
Địa chỉ: Km9, đường Nguyễn Trãi, quận Thanh Xuân, Hà Nội
Điện thoại: (84-4)8547485

+ Vốn pháp định: 18 triệu USD
Trong tổng số vốn đầu tư trên :
- Nhà máy ôtô Hoà bình: 5,4 triệu USD với giá trị vốn góp bằng quyền
sử dụng đất trong 10 năm, giá trị sử dụng nhà xưởng, tiền mặt.
- Columbrian Mortors: 9,9 triệu USD chủ yếu là bằng giá trị công nghệ
và tiền nước ngoài.
- Nichimen corporation: 2,7 triệu USD tiền mặt.
VMC được quyết định thành lập 19/08/1991 nhưng đến năm 1992 VMC
mới bắt đầu lắp ráp và bán sản phẩm SKD và tiến hành xây dựng nhà xưởng
sản xuất, mở văn phòng đại diện tại thành phố Hồ Chí Minh.
Năm 1994 VMC chính thức đưa nhà xưởng sản xuất lắp ráp CKD vào
hoạt động.
Năm 1995 VMC khai trương sản phẩm BMW (của Đức) lắp ráp tại Việt
Nam. Và mở trung tâm bán và bảo hành tại Thái Hà – Hà Nội; trung tâm bán
và bảo dưỡng Mazda – Kia tại 22 đường Cộng Hoà – thành phố Hồ Chí Minh,
mở các đại lý bán hàng tại các tỉnh và thành phố khác, văn phòng đại diện tại
thành phố Hồ Chí Minh, phát triển thêm các chi nhánh bán hàng và phân phối
sản phẩm tại các tỉnh phía Nam.

22
Năm 1996 VMC cho ra đời một số sản phẩm chất lượng cao với kỹ thuật
hiện đại như xe BMW 58528 có độ an toàn rất cao, chất lượng rất tốt và tiện
nghi rất hiện đại. Trong 1996 VMC tiếp tục tái đầu tư 3 triệu USD tiền lãi của
năm 1995 để lắp đặt một hệ thống sơn tĩnh điện nhằm nâng cao chất lượng và
công nghệ sơn đối với các sản phẩm ôtô được sản xuất tại VMC.
Năm 1997, Nhà nước ta đã có những chính sách cấm mở các công ty taxi
ở 2 thành phố lớn là Hà Nội và thành phố Hồ Chí Minh nên VMC đã nghiên
cứu và mở rộng thêm một số mặt hàng khác để đáp ứng nhu cầu phong phú
của thị trường. Đến 29/07/1997 VMC đã khai trương trung tâm bán và bảo
hành bảo dưỡng ôtô lớn nhất ở Việt Nam tại Km9, Nguyễn Trãi, Thanh Xuân,

- Vật tư: 39 người
- Chất lượng: 13 người
Bảo hành Km10: 19 người
- Bảo dưỡng Km10: 34 người
- Phụ tùng: 10 người
- Marketing: 17 người
- BMW: 46 người
- Hành chính: 59 người
- Tài chính: 25 người
- Chi nhánh Đà Nẵng: 21 người
- Chi nhánh Hồ Chí Minh: 97 người
Đó là số lượng công nhân viên chia theo từng bộ phận, còn cụ thể về cơ
cấu nguồn nhân lực của VMC có thể chia thành những loại như sau:
Bảng 1: Cơ cấu nguồn nhân lực theo giới tính của VMC
Đơn vị: Người
Năm
Giới tính
2002 2003 2004 2005 2006 2007
Nam 420 421 506 514 524 470
Nữ 140 134 149 153 146 137
Tổng 560 555 665 667 670 607
Nguồn: Phòng Hành chính tổ chức
Tỷ lệ nam nhìn chung là cao hơn nữ, tốc độ tăng lao động nam cũng cao
hơn nữ điều đó rất thuận lợi cho xí nghiệp vì tỷ lệ nữ cao sẽ ảnh hưởng đến
công tác Quản lý nguồn nhân lực trong xí nghiệp như: Các chế độ “con đau
ốm mẹ nghỉ”, nghỉ sinh con buộc các nhà quản lý nhân sự phải tìm người thay
thế như thế rất phức tạp. Tổng số lao động nam cũng như nữ từ năm 2002 đến
năm 2006 nhìn chung đều tăng do nhu cầu sản xuất ngày cang tăng nên đòi
hỏi số lượng lao động tăng là tất yếu.


còn khá thấp. Tuy nhiên số lao động này cũng chứng tỏ VMC có đội ngũ
công nhân lành nghề khá nhiều vì họ có số năm làm việc lâu năm tích luỹ
kinh nghiệm. Phó tiến sĩ từ năm 2002 đến năm 2005 có một người nhưng đến
năm 2006 và năm 2007 thì không có ai. Trình độ cao học thì tăng giảm đều
đều. Còn trình độ đại học và cao đẳng có vẻ khả quan hơn. Như vậy là số lao
động của những người có trình độ cấp đại học và cao đẳng ngày càng có xu

25