TIỂU LUẬN:

Hoạch định chiến lược kinh doanh
và phát triển mạng thông tin di
động của Công ty Thông tin Viễn
thông Điện lực

Lời nói đầu

Công nghệ thông tin đang dần dần chiếm vị trí chủ đạo trong nền kinh tế quốc
dân, trở thành một ngành công nghiệp khổng lồ, bao trùm toàn bộ nền kinh tế tạo ra
nhiều thuận lợi cho các ngành công nghiệp khác phát triển. Mạng lưới viễn thông
được ví như mạch máu lan toả vào tất cả các ngành kinh tế truyền đến mọi tổ chức cá
nhân những thông tin cần thiết quan trọng nó là một mạng lưới truyền dẫn thông tin để
liên kết giữa các doanh nghiệp với nhau, giữa doanh nghiệp và người tiêu dùng, phục
vụ lợi ích thông tin của con người.
Khi xã hội phát triển, nhu cầu thông tin liên lạc của con người ngày càng trở lên
cấp thiết, không thể thiếu được trong thời đại ngày nay. Việc nắm bắt thông tin của
các nhà sản xuất cũng như người tiêu dùng phải đòi hỏi nhanh chóng kịp thời và chính

Thuật ngữ "chiến lược" có nguồn gốc từ nghệ thuật quân sự từ thời xa xưa,
được xem như là nghệ thuật chỉ huy các phương tiện để chiến thắng. Mượn thuật ngữ
quân sự, từ "chiến lược" đã được sử dụng khá phổ biến trong đời sống kinh tế cả ở
phạm vi vĩ mô cũng như vi mô, ở phạm vi vi mô cũng tồn tại khá nhiều quan niệm
về chiến lược như:
- Chiến lược là nghệ thuật xây dựng các lợi thế cạnh tranh vững chắc để phòng
thủ (M.Porter).
- Chiến lược là việc xác định những con đường và những phương tiện để đạt tới
mục tiêu đã được xác định thông qua các chính sách (General Aileret).
- Chiến lược của các doanh nghiệp là toàn bộ các quyết định nhằm vào việc
chiếm được các vị trí quan trọng, phòng thủ và tạo các kết quả khai thác và dùng
ngay được (F.J.Gouillart).
- Chiến lược là nghệ thuật phối hợp các hành động và điều khiển chúng nhằm
đạt được các mục tiêu dài hạn (G.Hirsch).
- Chiến lược của các doanh nghiệp là những phác hoạ những quỹ đạo tiến triển
đủ vững chắc và lâu dài, chung quanh quỹ đạo đó có thể sắp đặt những quyết định và
hành động chính xác của doanh nghiệp. Đó là quan niệm của Alain Charles Martinet,
tác giả cuốn sách 'Chiến lược' người đã nhận được giải thưởng lớn của Havard I'
Expansion năm 1983.
Theo một cách tiếp cận khác, ‘Chiến lược’ là một phương tiện để doanh nghiệp
trả lời các câu hỏi: chúng ta muốn đi đến đâu? chúng ta có thể đi đâu và đi đến đó
như thế nào? chúng ta có những gì? những người khác có những gì?
Từ một số quan niệm nêu trên thuật ngữ chiến lược của doanh nghiệp bao hàm và
phản ánh mục tiêu của chiến lược, trong thời gian dài hạn (3 năm, 5 năm, 10 năm),
quá trình ra quyết định chiến lược, nhân tố môi trường cạnh tranh và lợi thế và điểm

yếu của doanh nghiệp nói chung và theo từng hoạt động nói riêng. Như vậy ta thấy
chiến lược của doanh nghiệp là một sản phẩm kết hợp được những gì môi trường có,
những gì doanh nghiệp có thể và những gì doanh nghiệp mong muốn.
Qua sự phát triển của thời gian, các quan niệm về chiến lược cũng thay đổi theo

điện tử cao cấp, xe hơi, đã biến họ, một đất nước nghèo nàn về tài nguyên, trở nên
thần kì trong phát triển kinh tế, nhanh chóng trở thành cường quốc kinh tế hàng đầu
trên thế giới. Nhận xét về vai trò của chiến lược đối với thành công vĩ đại của Nhật
Bản, các chuyên gia tư vấn nổi tiếng Boston "BCG" đã khẳng định: "Chiến lược
Marketing, chiến lược con người và chiến lược tài chính chứ không phải là công tác
quản lý đã làm cho người Nhật trở thành dẫn đầu thế giới về kinh tế ".
Tóm lại chiến lược kinh doanh là nghệ thuật tổ chức phối hợp tối ưu các nguồn
lực, đề xuất và thực hiện các quyết định phù hợp với xu thế biến động của môi trường
để giành thắng lợi trong cạnh tranh nhằm đạt tới các mục tiêu dài hạn trong kinh
doanh.

2. Đặc trưng ý nghĩa của chiến lược kinh doanh.
Từ quan niệm nêu trên có thể thấy rõ những nét cơ bản của chiến lược kinh
doanh đó là:
- Chiến lược kinh doanh phải xác định rõ những mục tiêu cơ bản cần đạt tới
trong từng thời kì và phải quán triệt ở mọi mặt, mọi cấp độ trong hoạt động sản xuất
kinh doanh của doanh nghiệp.
- Chiến lược kinh doanh phải đảm bảo huy động tối đa và kết hợp tối ưu việc
khai thác và sử dụng các nguồn lực (con người cùng các tài sản hữu hình và vô hình).
Hiện tại và tương lai phải phát huy những lợi thế nắm bắt những cơ hội để dành ưu
thế trong cạnh tranh.
- Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp được phản ánh trong cả một quá
trình liên tục từ xây dựng chiến lược đến thực hiện, đánh giá, kiểm tra điều chỉnh
chiến lược.
- Chiến lược kinh doanh được xây dựng thực hiện cho một thời gian tương đối
dài (thường là 3 năm, 5 năm, 10 năm ).
Những đặc trưng đó, có thể nói rằng trong cơ chế thị trường việc xây dựng, thực
hiện chiến lược kinh doanh có ý nghĩa đặc biệt quan trọng đối với sự tồn tại và phát
triển của doanh nghiệp bởi vì:


hệ, cụ thể làm cho năng suất tăng lên, tăng khả năng phòng ngừa ngăn chặn các vấn

đề khó khăn của công ty. Bên cạnh đó sự thành công của chiến lược còn mang đến sự
trật tự và kỉ luật cho công ty. Nó có thể là sự bắt đầu của hệ thống quản trị có tác
dụng và có hiệu quả, phục hồi niềm tin vào chiến lược kinh doanh hiện tại hoặc cho
thấy cần thiết phải có hoạt động điều chỉnh.
II. Xây dựng và lựa chọn chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.
1. Tiến trình quản trị chiến lược.
Các quan niệm quản trị đã có từ lâu nhưng các lý thuyết quản trị bao gồm những
tư tưởng được sắp xếp thành hệ thống và được nghiên cứu trên cơ sở phân tích khoa
học phải chờ đến những năm cuối thế kỉ 19 và đầu thế kỉ 20 mới thực sự xuất hiện
với trường phái quản trị theo khoa học, quản trị theo định lượng mới hình thành thực
sự theo đúng yêu cầu cạnh tranh trong các hoạt động kinh doanh hiện đại.
Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu môi trường để xác lập các mục tiêu
chiến lược, các chính sách và giải pháp về kinh doanh của doanh nghiệp, để tổ chức
đưa các chiến lược, chính sách kinh doanh vào thực hiện trong thực tế để ra quyết
định điều chỉnh, kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện chiến lược và chính sách kinh
doanh.
1.1. Giai đoạn hình thành chiến lược.
Hình thành chiến lược là quá trình thiết lập nhiệm vụ kinh doanh, thực hiện điều
tra nghiên cứu để xác định các yếu tố bên trong và bên ngoài, đề ra các mục tiêu dài
hạn và lựa chọn các chiến lược thay thế. Đôi khi giai đoạn hình thành chiến lược
được gọi là: 'lập kế hoạch chiến lược'. Hình thành chiến lược bao gồm 3 hoạt động cơ
bản:
- Tiến hành nghiên cứu: liên quan đến việc thu thập và xử lý thông tin về các thị
trường và các ngành kinh doanh của công ty. Quá trình này được gọi là "xem xét lướt
qua môi trường kinh doanh". Về bản chất tiến hành nghiên cứu là để xác định các
điểm mạnh, quan trọng và các điểm yếu trong lĩnh vực kinh doanh chức năng. Các
loại hình điều tra khác nhau cũng có thể được phát triển và thực hiện để khảo sát các
yếu tố bên trong như tinh thần nhân viên, hiệu quả sản xuất, hiệu quả quảng cáo và

chất chu kì. Chính sách cũng như mục tiêu hàng năm đặc biệt quan trọng trong việc
thực hiện chiến lược bởi vì chúng bao quát những mong đợi kỳ vọng của các nhân
viên và quản trị gia trong tổ chức. Các chính sách cho phép sự hợp tác và đồng bộ
bên trong giữa các phòng ban của tổ chức.

- Phân phối nguồn tài nguyên: phân phối nguồn lực là một hoạt động quản trị
trung tâm chú ý đến sự thực thi chiến lược. Quản trị về chiến lược cho phép các
nguồn lực được phân phối theo các ưu tiên được thiết lập bởi những mục tiêu hàng
năm. Không có gì hại cho quá trình quản trị chiến lược và cho sự thành công của tổ
chức hơn khi các nguồn lực được phân phối theo những cách không phù hợp với
những ưu tiên được chỉ ra bởi những mục tiêu hàng năm đã thông qua. Tất cả các tổ
chức đều có ít nhất 4 loại nguồn lực có thể sử dụng để đạt được mục tiêu.
+ Nguồn lực về tài chính
+ Nguồn lực về vật chất
+ Nguồn lực về con người
+ Nguồn lực về kĩ thuật công nghệ
Tóm lại giai đoạn thực thi chiến lược xem là giai đoạn khó khăn nhất. Việc thực
thi chiến lược đòi hỏi tính kỷ luật, sự tận tuỵ và đức hy sinh của mỗi cá nhân. Việc
thực thi chiến lược thành công xoay quanh ở khả năng thúc đẩy nhân viên của các
quản trị gia, vốn là một nghệ thuật hơn là một khoa học. Chiến lược được đề ra
nhưng không được thực hiện sẽ không phục vụ một mục đích hữu ích nào.
1.3. Giai đoạn đánh giá chiến lược.
Hầu hết các nhà hoạch định chiến lược đều đồng ý rằng đánh giá chiến lược là
cần thiết đạt tới sự thịnh vượng của tổ chức, những sự đánh giá kịp thời có thể báo
động việc quản trị đến những khó khăn hoặc những khó khăn có thể xảy ra trước khi
một tình huống trở nên nghiêm trọng.
Thông tin phản hồi đầy đủ, kịp thời là nền tảng của sự đánh giá chiến lược có thể
không có gì khác hơn là những thông tin hiện hành. Quá nhiều áp lực từ những nhà
quản trị đứng đầu có thể tác động đến những nhà quản trị thấp hơn nghĩ ra những số
liệu mà họ nghĩ sẽ được thoả mãn.


Thực
hiện
việc
kiểm
soát bên
ngoài để
xác đ
ịnh
Thực
hiện
việc
kiểm
soát bên
ngoài để
xác đ
ịnh
Xét lại
các mục
tiêu
kinh

Thiết
lập các

đán
h
giá

Xác
đ
ịnh
nhiệ
m v
ụ
m
ục
tiêu
và
chiế
n
lư
ợc
hi
ện
tại
Hình 1.1 Mô hình quản trị chiến
lược kinh doanh

Thông tin ph
ản hồiDoanh
nghiệ
p
Các đối
th
ủ

Nhà
cung
cấp
Khác
h
hàng
Sản phẩm thay
th
ế

Kinh
t
ế

Thể chế
& pháp
luật
Công
ngh
ệ

yếu tố khác.
Bảng 1.1 Các yếu tố môi trường vĩ mô
Yếu tố kinh tế
Yếu tố chính trị
và chính phủ
Yếu tố xã hội Yếu tố tự nhiên

Yếu tố
công nghệ
Giai đoạn trong
chu kì kinh tế
Các quy định
về
cho khách hàng
vay tiêu dùng
Quan điểm về
mức sống
ô nhiễm
môi trường
Chi phí cho
công tác
nghiên cứu và
phát triển từ
NSNN
Nguồn cung
cấp tiền
Các quy định
về chống độc
Phong cách
sống

Chuyển giao
công nghệ mới
Chính sách
tiền tệ
Các chế độ đãi
ngộ đặc biệt
Tỷ lệ sinh đẻ Các sản phẩm
mới
Mức độ
thất nghiệp
Quy định về
thuê mướn và
khuyến mãi
Tỉ lệ tăng dân số

Sử dụng
người, máy
Chính sách
tài chính
Mức độ ổn định
của chính phủ
Dịch chuyển
dân số
Tự động hoá
Kiểm soát giá,
tiền công

Cán cân
thanh toán


quan tâm nhiều hơn đến chất lượng môi trường tự nhiên.
2.1.1.5. Yếu tố công nghệ.
ít có ngành công nghiệp và doanh nghiệp nào mà lại không phụ thuộc vào cơ sở
công nghệ ngày càng tinh vi. Chắc chắn sẽ có nhiều công nghệ tiên tiến hơn tiếp tục
ra đời, tạo ra các cơ hội cũng như nguy cơ đối với tất cả các ngành công nghiệp và
các doanh nghiệp nhất định. Các nhà nghiên cứu phát triển và chuyển giao công nghệ
hàng đầu nói chung đang lao vào công việc tìm tòi các giải pháp kĩ thuật mới nhằm
giải quyết các vấn đề tồn tại và xác định các công nghệ hiện tại có thể khai thác trên
thị trường.
2.1.2. Môi trường tác nghiệp.
Môi trường tác nghiệp bao gồm các yếu tố trong ngành và là các yếu tố ngoại
cảnh đối với doanh nghiệp, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong nền kinh

doanh đó. Có 5 yếu tố cơ bản mà mối quan hệ giữa các yếu tố này được phản ánh
trên hình sau:

ềm ẩn

Người mua Người cung cấp
Sản phẩm thay thế

Nguy cơ có các
đ
ối thủ cạnh
Khả năng ép
giá của
ngư
ời cung
Khả n
ăng ép
giá của
ngư
ời mua
Nguy cơ do các
s
ản phẩm và dịch
Hình 1.3 M
ối quan hệ giữa các yếu tố
trong môi trường tác nghiệp

Sự hiểu biết về các đối thủ cạnh tranh có một ý nghĩa quan trọng đối với các
doanh nghiệp do nhiều nguyên nhân. Thứ nhất là, các đối thủ cạnh tranh quyết định
tính chất và mức độ tranh đua hoặc thủ thuật giành lợi thế trong ngành phụ thuộc vào
các đối thủ cạnh tranh. Mức độ cạnh tranh dữ dội phụ thuộc vào mối tương tác giữa
các yếu tố như số lượng doanh nghiệp tham gia cạnh tranh, mức độ tăng trưởng của
ngành, cơ cấu chi phí cố định và mức độ đa dạng hoá sản phẩm. Sự hiện hữu của các

ạt tới

Điều gì đ
ối thủ
cạnh tranh
đang
và có thể làm
đư
ợc

Vài vấn đề cần trả
lời về đ
ối thủ cạnh
tranh
- Đối thủ có bằng
lòng về vị trí hiện
tại không ?
- Khả năng đối thủ
cạnh tranh là gì ?
- Điểm yếu của đối
thủ cạnh tranh là
gì?
-

Đi
ều gì có thể giúp
Chiến
lư
ợc hiện
tại
2.1.2.2. Khách hàng.
vấn đề khách hàng là một vấn đề không thể tách rời trong môi trường cạnh tranh.
Sự tín nhiệm cuả khách hàng là tài sản có giá trị lớn nhất. Sự tín nhiệm đó đạt được
là do doanh nghiệp biết thoả mãn tốt hơn nhu cầu của khách hàng so với đối với đối
thủ cạnh tranh. Một vấn đề mấu chốt khác là khả năng trả giá của khách hàng. Người
mua có khả năng làm cho lợi nhuận của ngành hàng giảm xuống bằng cách ép giá
xuống hoặc đòi hỏi chất lượng cao hơn và phải làm nhiều công việc dịch vụ hơn.
2.1.2.3. Người cung ứng.
Các doanh nghiệp kinh doanh cần phải quan hệ với tổ chức cung ứng các nguồn
hàng cung khác nhau như vật tư, thiết bị, lao động và tài chính.
- Người cung ứng vật tư thiết bị:
Các tổ chức cung ứng vật tư, thiết bị có ưu thế có thể
"
vắt
"
ra lợi nhuận bằng
cách giảm chất lượng sản phẩm hoặc giảm mức độ dịch vụ đi kèm. Yếu tố có thể làm
tăng thế mạnh của các tổ chức cung ứng cũng tương tự như các yếu tố làm tăng thế
mạnh của người mua sản phẩm. Cụ thể là:
+ Số lượng người cung cấp ít.
+ Không có mặt hàng thay thế.
+ Không có nhà cung cấp nào chào bán các sản phẩm có tính khác biệt.
Việc lựa chọn người cung ứng dựa trên số liệu phân tích về người bán. Cần phân
tích mỗi tổ chức cung ứng theo các yếu tố có ý nghĩa quan trọng đối với mỗi doanh
nghiệp. Trong những thời điểm nhất định phần lớn các doanh nghiệp, kể cả các

trong của doanh nghiệp. Các doanh nghiệp phải cố gắng phân tích một cách cặn kẽ
các yếu tố nội bộ đó nhằm giảm bớt các nhược điểm và phát huy các ưu điểm để đạt
được lợi thế tối đa. Các yếu tố nội bộ bao gồm:
- Nguồn nhân lực.
- Nghiên cứu và phát triển sản xuất.
- Tài chính kế toán.

- Marketing.
- Nề nếp tổ chức chung.
2.1.3.1. các yếu tố nguồn nhân lực.
Nguồn nhân lực có vai trò hết sức quan trọng đối với sự thực hiện thành công của
doanh nghiệp. Con người cung cấp dữ liệu đầu vào để hoạch định mục tiêu, phân tích
bối cảnh môi trường của doanh nghiệp. Cho dù các quan điểm của hệ thống kế hoạch
hoá tổng thể có đúng đắn đến mức độ nào đi nữa, nó cũng không thể mang lại hiệu
quả nếu không có những con người làm việc có hiệu quả.
2.1.3.2. Yếu tố nghiên cứu phát triển.
Chất lượng của các nỗ lực nghiên cứu phát triển của doanh nghiệp giữ vị trí đi
đầu trong ngành hoặc ngược lại làm cho doanh nghiệp tụt hậu so với các doanh
nghiệp đầu ngành trong các lĩnh vực như phát triển sản phẩm mới, chất lượng sản
phẩm, kiểm soát giá thành và công nghệ sản xuất. Trình độ, kinh nghiệm và năng lực
khoa học chưa đủ cơ sở cho công tác nghiên cứu tốt. Bộ phận chức năng về nghiên
cứu phát triển phải thường xuyên theo dõi các điều kiện môi trường và ngược lại, các
thông tin về đổi mới công nghệ liên quan đến quy trình công nghệ, sản phẩm và
nguyên vật liệu. Sự trao đổi thông tin một cách hữu hiệu giữa bộ phận nghiên cứu
phát triển và các lĩnh vực hoạt động khác có ý nghĩa hết sức quan trọng đảm bảo sự
thành công của doanh nghiệp.
2.1.3.3. Các yếu tố sản xuất.
Sản xuất là lĩnh vực hoạt động của doanh nghiệp gắn liền với việc tạo ra sản
phẩm. Đây là một trong những lĩnh vực hoạt động chính yếu của doanh nghiệp và vì
vậy có ảnh hưởng mạnh mẽ đến khả năng đạt tới sự thành công của doanh nghiệp nói

Mỗi doanh nghiệp đều có một nề nếp tổ chức định hướng cho phần lớn các công
việc trong doanh nghiệp. Nó ảnh hưởng đến phương thức thông qua việc quyết định
của nhà quản trị, quan điểm của họ đối với chiến lược và điều kiện môi trường của
doanh nghiệp. Nề nếp đó có thể là nhược điểm gây cản trở cho việc hoạch định và
thực hiện chiến lược hoặc là ưu điểm thúc đẩy các hoạt động đó. Các doanh nghiệp
có nề nếp mạnh, tích cực có nhiều cơ hội để thành công hơn so với các doanh nghiệp
có nề nếp yếu kém hoặc tiêu cực.
Doanh nghiệp như một cơ thể sống - chính vì con người làm cho doanh nghiệp
hoạt động và hình thành ý nghĩa và mục đích cho hoạt động của doanh nghiệp. Nề
nếp của tổ chức là tổng hợp các kinh nghiệm, các tính và bầu không khí của doanh

nghiệp mà khi liên kết với nhau tạo thành
"
phương thức mà chúng ta hoàn thành
công việc ở đó
"
. Thực chất, nề nếp của tổ chức của doanh nghiệp là cơ chế tương tác
với môi trường.
2.2. Phân tích môi trường kinh doanh của doanh nghiệp.
2.2.1. Thu thập thông tin.
Mục đích của việc thu thập thông thi để theo dõi môi trường kinh doanh nhằm
xác định chiều hướng, mức độ, tốc độ và biên độ của sự thay đổi trong các ảnh hưởng
của môi trường. Việc nhận biết các yếu tố môi trường này giúp ta xác định khả năng
tác động của biến đổi môi trường với doanh nghiệp và nỗ lực chiến lược của doanh
nghiệp.
Điều cần lưu ý là ban lãnh đạo rất hay xem nhẹ việc thu thập thông tin nói trên
sau khi nó được thực hiện. Doanh nghiệp có thể thu thập thông tin trong một ngày,
một tuần hay thời gian cụ thể bao nhiêu là còn tuỳ thuộc vào từng loại thông tin cần
thu thập. Một điều quan trọng là sự quá tải trọng của lượng thông tin hiện nay, điều
hết sức quan trọng là việc thu thập thông tin phải nắm được thông tin nào là cần thiết

Phân loại mức độ tác
động của mỗi yếu tố
đối với doanh nghiệp:
3= nhiều, 2= TB, 0=
Mô tả bản
chất tác
động chúng thấp không tác động
- Cột 1: Liệt kê các yếu tố môi trường kinh doanh quan trọng nhất và các
thành tố của chúng.
- Cột 2: Để phân loại các yếu tố môi trường theo mức độ quan trọng tổng thể
của chúng đối với ngành.
- Cột 3: Để chia ra tác động thức sự của mỗi yếu tố
- Cột 4: Mô tả tác động của các yếu tố
- Cột 5: Điểm cho mỗi yếu tố
Qua bảng tổng hợp trên trên ta thấy được yếu tố nào tác động ra sao với doanh
nghiệp. Những yếu tố tác động tích cực sẽ mang dấu dương còn những yếu tố tác
động tiêu cực sẽ mang dấu âm. Để đánh giá được bản chất của các yếu tố ra sao ta sẽ
phải so sánh kết quả cộng dồn cuối cùng để đánh giá.
2.2.3. Đề ra chiến lược phản ứng.
Đến đây lãnh đạo đã đủ điều kiện để ra các quyết định, các biện pháp chiến lược
đáp lại các cơ hội hoặc nguy cơ phát sinh trong môi trường kinh doanh. Có rất nhiều
phương pháp phản ứng chiến lược và doanh nghiệp cũng có thể chọn cách không
phản ứng nếu cơ hội hoặc nguy cơ không đáng kể. Các chiến lược được để ra trên cơ
sở dự báo về môi trường kinh doanh và trong thực tế ta có thể không gặp môi trường
đúng như dự báo. Đề phòng dự báo không chính xác thực hiện thì doanh nghiệp phải
có một chiến lược có độ linh hoạt cao. Cần phải đề ra chiến lược có tính chất cụ thể.
3. Một số mô hình đánh giá.

Tính
điểm
từng
yếu
tố
Cộng
điểm
từng
yếu tố
trên
danh
m
ục

Hình 1.5 Tiến trình xây dựng ma
tr
ận EFE Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đến sự thành công của
doanh nghiệp (10-20 yếu tố).
Bước 2: xác định mức độ quan trọng từ 0,9 (không quan tâm) đến 1,0 (rất
quan trọng). Tổng mức độ quan trọng trên danh mục phải bằng 1.
Bước 3: xác định hệ số từ 1- 4 của từng yếu tố trong quan hệ với khả năng
phản ứng của công ty.
- 4: Phản ứng tốt nhất.
- 3: Phản ứng trên trung bình.

Ngôi sao : là những SBU ở vị thế hàng đầu.
Dấu hỏi: là những SBU yếu kém.
Bò sinh lợi: Là những SBU làm trong ngành kinh doanh có mức tăng trưởng
thấp lại chiếm lĩnh thị phần cao.
Chú chó: là các SBU nằm trong ngành tăng trưởng thấp, có thị phần hẹp.
3.3. Ma trận HOPER.
Lựa chọn chiến lược cấp doanh nghiệp dựa trên hai yếu tố đó là: vị thế cạnh
tranh và các giai đoạn trong vòng đời ngành kinh doanh. Việc kết hợp 2 yếu tố giúp
cho doanh nghiệp xác định được các chiến lược tốt nhất ứng với từng giai đoạn phát
triển của ngành.
Hình 1.7 Ma trận Hoper