TIỂU LUẬN:

Phương hướng và giải pháp để xây
dựng và hoàn thiện chiến lược kinh
doanh ở Công ty xây dựng Ngân hàng

Lời nói đầu

Quá trình hoạt động kinh doanh luôn vận động và biến đổi không ngừng theo các
quy luật. Sự vận động đó là một tất yếu khách quan do sự biến động của môi trường.
Trong một mối quan hệ hữu cơ thì một tổ chức kinh doanh là một mắt xích trong cả một
hệ thống, do đó khi môi trường thay đổi đều dẫn tới những biến đổi trong hoạt động kinh
doanh của tổ chức. Tuy nhiên sự vận động đó của quá trình kinh doanh không phải là
ngẫu nhiên, bất tuân quy luật mà nó là những biểu hiện của sự vận động của các quy luật
khách quan trong các điều kiện cụ thể. Như vậy hướng vận động của hoạt động kinh

công nghệ hiện đại vào, các công ty này có sưc cạnh tranh cao hơn rất nhiều so với các
công ty trong nước, và hơn nữa là hàng hoá nhập khẩu vừa rẻ vừa có chất lượng cao dẫn
tới cạnh tranh gay gắt, cho nên các công ty trong nước muốn tồn tại và phát triển thì phải
lập cho mình một chiến lược kinh doanh đúng đắn, và vận dụng chiến lược đó vào công
ty mình một cách phù hợp. Công ty xây dựng Ngân hàng cũng vậy không thể chỉ lập cho
mình những kế hoạch ngắn hạn như trước đây mà phải lập cho mình một chiến lược
đúng đắn, phải biết nâng cao chất lượng công trình để tạo sức cạnh tranh, phải giữ uy tín
đối với mọi khách hàng.
Nhận thức rõ tầm quan trọng của chiến lược kinh doanh đối với sự phát triển của
doanh nghiệp cùng với thực tiễn sau một thời gian thực tập tại Công ty xây dựng Ngân
hàng, em đã quyết định chọn đề tài: “Phương hướng và giải pháp để xây dựng và hoàn
thiện chiến lược kinh doanh ở Công ty xây dựng Ngân hàng”.
Với nội dung như vậy em xin trình bày bố cục chuyên đề thực tập như sau:
Chương I: Một số vấn đề lý luận về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
Chương II: Thực trạng xây dựng nhiệm vụ sản xuất kinh doanh và các ý tưởng
chiến lược đã hình thành tại Công ty xây dựng Ngân hàng
Chương III: Một số đề xuất để xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty xây
dựng Ngân hàng

Chương I
một số vấn đề lý luận về chiến lược
kinh doanh của doanh nghiệp

I. Khái luận chung về CLKD

định và hoạt động của công ty, dạng thức này là sự kết hợp yếu tố có dự định từ trước và
các yếu tố không dự tính trước. Hình 1: Mô hình chiến lược.
-Theo cách hiểu khác thì chiến lược kinh doanh được coi là một mô thức
cho các quyết định và hành động quan trọng của doanh nghiệp, trong đó bao
gồm một vài nhân tố, sự kiện mà nhờ đó tổ chức có được sự khác biệt với các
tổ chức khác, Như vậy chiến lược kinh doanh thực chất là một sự đồng nhất
trong hành động của doanh nghiệp dù có hay không được dự trù trước. Khái
niệm này chú trọng đến khía cạnh hành động của tổ chức, một chuỗi các hành
động trong sự thống nhất, nhất quán dẫn đến các mục tiêu lựa chọn.
1.2. Phân loại chiến lược kinh doanh
Trong thực tế có rất nhiều cách phân loại chiến lược kinh doanh, tuỳ từng khía
cạnh và từng góc độ nghiên cứu mà có những cách phân loại khác nhau.
Chiến lược dự
đ
ịnh tr
ư
ớc


các chiến lược đang theo đuổi có phù hợp với bối cảnh hoạt động của Công ty.
+Hiện thực hoá nhiệm vụ chiến lược và các mục tiêu chính.
Chiến lược cấp công ty có thể là:
-Chiến lược tập trung,
-Chiến lược hội nhập theo chiều dọc,
-Chiến lược đa dạng hoá sản phẩm.
Ngoài những chiến lược trên thì còn có các chiến lược như: Chiến lược cắt giảm,
chiến lược liên doanh liên kết, chiến lược ổn định, chiến lược thôn tính,
*Yêu cầu của chiến lược cấp công ty:
-Phải đạt sự cân bằng giữa các lĩnh vực kinh doanh,
-Phải có chiến lược thích hợp cho từng đơn vị kinh doanh trong dài hạn.
1.2.2. Chiến lược cấp doanh nghiệp
Xác định xem Công ty sẽ cạnh tranh như thế nào với những đối thủ cạnh tranh
trong ngành. Mỗi doanh nghiệp có thể được tổ chức như một đơn vị kinh doanh chiến
lược (SBU-Strategy Business Unit) chuyên kinh doanh một hay một nhóm sản phẩm
dịch vụ tương tự nhau. Ban quản trị cấp cao của Công ty thường coi mỗi SBU như là
một đơn vị tương đối độc lập có quyền phát triển chiến lược riêng cho mình để hỗ trợ
thực hiện chiến lược cấp công ty.
*Yêu cầu:
-Xây dựng chiến lược cạnh tranh trong ngành mà nó đang hoạt động,
-Tìm ra sản phẩm và thị trường cho hoạt động kinh doanh riêng của Công ty.
1.2.3. Chiến lược chức năng
Chiến lược này tìm cách sử dụng có hiệu quả nhất các nguồn lược hiện có nhằm
bổ trợ cho việc thực hiện chiến lược cấp doanh nghiệp và chiến lược cấp công ty. Nó
bao gồm các chiến lược sau: Chiến lược Marketing, chiến lược nghiên cứu và phát triển,
chiến lược vật tư,
Chú ý: Ba cấp chiến lược trên hợp thành hệ thống chiến lược của công ty kinh

với sự tích luỹ về lượng đó đòi hỏi nhà quản trị phải có những cái nhìn dài hơn, rộng
hơn, khoa học hơn về hướng phát triển của tổ chức trong tương lai.
Thứ hai: Xuất phát từ biến động của môi trường cùng với thành quả của cuộc cách
mạng khoa học kỹ thuật, với sự xuất hiện của nhiều thành quả khoa học khác trong xã
hội loài người thì môi trường kinh doanh của doanh nghiệp cũng biến đổi không ngừng.
Sự biến động nhanh chóng của môi trường ngày càng khó kiểm soát gây ra sự chệch
hướng trong hoạt động kinh doanh . Khó khăn trên đòi hỏi doanh nghiệp phải phân tích
môi trường ngoài, định hướng hoạt động phù hợp với những yếu tố ảnh hưởng đó.
Chính từ những nguyên nhân này, đã thúc đẩy sự ra đời ngành khoa học quản trị
chiến lược thì vai trò của chiến lược kinh doanh mới được nhận rõ. Với sự biến động
không ngừng của môi trường ngoài thì chiến lược kinh doanh là nhân tố gắn kết hoạt
động của doanh nghiệp với nhân tố bên ngoài để đi đến thành công. Chiến lược kinh
doanh có vai trò định hướng cho hoạt động của doanh nghiệp, nó tạo ra những cái đích
và vạch ra con đường để đi tới đó. Nó là sự kết hợp giữa quá trình đánh giá các nhân tố
bên ngoài với yếu tố bên trong doanh nghiệp, quyết định những hành động nhằm tận
dụng cơ hội bên ngoài bằng những ưu điểm của tổ chức, hạn chế bớt ảnh hưởng từ
những nguy cơ, thách thức , khắc phục những yếu điểm, hạn chế, tạo ra lợi thế trong quá
trình cạnh tranh. Mặt khác, chiến lược kinh doanh là chất keo gắn kết các nhân viên
trong tổ chức, nó làm cơ sở cho hoạt động của các thành viên tạo nên sự thống nhất
trong hành động, một sức mạnh to lớn thúc đẩy doanh nghiệp tới thành công. Một chiến
lược kinh doanh phải đạt được sự thống nhất ý kiến trong toàn thể nhân viên, thúc đẩy
nỗ lực hành động của từng cá nhân đảm bảo quá trình thực thi chiến lược. Ngoài ra
chiến lược kinh doanh định hướng cho tổng thể mọi hoạt động của doanh nghiệp, từ
những quyết định có tầm quan trọng đặc biệt như đầu tư phát triển, mở rộng danh mục
sản xuất đến các quyết định nhỏ như tuyển mộ nhân viên, trả lương nhân công.
2.2. Những yếu tố cấu thành chiến lược kinh doanh
Một chiến lược kinh doanh được cấu thành từ những yếu tố sau:

Hệ thống tổ chức, tình hình nhân sự, tình trạng tàI chính của doanh nghiệp.
-Bước 4: Tổng hợp kết quả phân tích và đánh giá thực trạng doanh nghiệp theo
hai hướng cơ bản là: Thứ nhất, xác định các điểm mạnh, điểm lợi thế trong kinh doanh
của doanh nghiệp ; thứ hai, xác định các điểm yếu, các bất lợi trong kinh doanh. Đó là
các căn cứ thực tiễn quan trọng nâng cao tính khả thi của chiến lược.
-Bước 5: Xem xét quan điểm, thái độ, nguyện vọng,mục tiêu của người đứng đầu
doanh nghiệp (các quản trị viên cấp cao).
-Bước 6: Xác định các mục tiêu chiến lược, các phương án chiến lược.
-Bước 7: So sánh, đánh giá và lựa chọn phương án chiến lược tối ưu cho doanh
nghiệp. Cần đánh giá toàn diện và lựa chọn theo mục tiêu ưu tiên.
-Bước 8: Chương trình hoá phương án chiến lược đã lựa chọn với hai công tác
trọng tâm: thứ nhất, cụ thể hoá các mục tiêu kinh doanh chiến lược ra thành các chương
trình, phương án, dự án; thứ hai, xác định các chính sách kinh doanh, các công việc quản
trị nhằm thực hiện chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp.

Phân
tích và
dự báo

lược
tối
ưu
Xác
định
các
nhi
ệm
vụ
nhằm
thực
hiện
chi
ến
lược
lựa
chọn


Giai đo
ạn 1: Xác lập hệ thống thông ti, số liệu tình hình, phục vụ xây
dựng chiến lược
Ma trận đánh giá các Ma trận hình ảnh Ma trận đánh giá các
Yếu tố bên ngoài (EFE) cạnh tranh yếu tố bên trong (IFE)
Giai đo
ạn 2: Phân tích, xác
đ
ịnh các kết hợp

Giai đo
ạn 3: Xây dựng,
đánh giá và quy
ết
đ
ịnh chiến l
ư
ợc Ma trận hoạch
định chiến lược có khả năng định lượng (QSPM)

Hình 3: Quy trình xây dựng chiến lược theo 3 giai đoạn.

III. Quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh
Quá trình hoạch định chiến lược được hiểu là sự thiết lập một chiến lược cho hoạt
động của doanh nghiệp. Quá trình thiết lập chiến lược thường phải thực hiện qua những
bước sau:

1. Xác định nhiệm vụ kinh doanh, mục tiêu chiến lược hiện tại của doanh nghiệp
Nhiệm vụ kinh doanh là sứ mệnh và mục tiêu của công ty, sứ mệnh của công ty
nó xác định phạm vi rộng các hoạt động kinh doanh cơ bản của công ty đó, phân biệt nó

lược
nhiệm vụ kinh doanh nhà chiến lược sẽ định rõ được mục đích kinh doanh và chuyển
những mục đích đó vào bên trong các mục tiêu theo các cách thức mà chi phí, thời gian
và các tham số thực hiện có thể được đánh giá và quản lý. Nhiệm vụ kinh doanh luôn
gắn với sự tồn tại của một tổ chức kinh doanh dù nó được thể hiện ở dạng này hay dạng
khác, trong hoạt động quản trị hiện đại ngày nay thì nhiệm vụ kinh doanh thường được
thể hiện thông qua bản báo cáo nhiệm vụ kinh doanh.
Trước hết phải xác định ngành (lĩnh vực) kinh doanh, việc xác định lĩnh vực kinh
doanh tuỳ thuộc vào công ty kinh doanh trong một ngành (công ty đơn ngành) hay kinh
doanh trong nhiều ngành khác nhau ( công ty đa ngành) sử dụng mô hình của
Derek.f.Abell để xác định ngành kinh doanh cho 1 công ty dơn ngành bao gồm 3 nội
dung.
+ Phải xác định được khách hàng là ai ( đối tượng nào mà công ty phục vụ).
+ Nhu cầu cần đáp ứng của khách hàng là gì ( hàng hoá dịch vụ nào mà công ty
kinh doanh).
+ Công ty đáp ứng nhu cầu trên bằng cách nào (cách thức tiến hành hoạt động
kinh doanh, công nghệ kinh doanh).
- Xác định ngành kinh doanh đôi với công ty đa ngành
+ Công ty đa ngành là một công ty kinh doanh trong nhiều lĩnh vực khác nhau do
đó ban lãnh đạo công ty phải quản lý một tập hợp các doanh nghiệp thành viên.
+Việc cần xác định ngành kinh doanh đối với công ty đa ngành thì cần giải quyết
ở hai góc độ.
*cấp độ doanh nghiệp thành viên: Xác định ngành kinh doanh theo định
hướng khách hàng ( sử dụng mô hình Abell như phần trên)
*Cấp công ty: Việc xác định ngành kinh doanh của công ty nó không
phải là một phép cộng giảm đơn các ngành kinh doanh của các doanh nghiệp thành viên
do đó xác định ngành kinh doanh ở đây nó sẽ tập trung vào cách thức công ty tạo điều

tượng kinh tế nói riêng.
Quá trình đánh giá các yếu tố môi trường được tiến hành thông qua năm nhân tố
sau:
2.1. ảnh hưởng của yếu tố kinh tế
Thực trạng nền kinh tế và xu hướng trong tương lai có ảnh hưởng đến
thành công và chiến lược của một doanh nghiệp. Các nhân tố chủ yếu mà doanh
nghiệp thường phân tích là: Tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế, lãi xuất, tỷ giá
hối đoái và tỷ lệ lạm phát, các chính sách kinh tế của một số khu vực kinh tế
quan trọng.
-Tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế: Tốc độ phát triển kinh tế của một
quốc gia được đo bằng tỷ lệ tăng trưởng GDP hay GNP. Tốc độ tăng trưởng
càng cao chứng tỏ rằng sức sản xuất và tiêu dùng trong nước càng lớn, áp lực
cạnh tranh giảm và ngược lại.
-Lãi suất: Sự tăng giảm của lãi suất cũng ảnh hưởng đến nhu cầu đầu tư
và khả năng tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp. Nếu lãi suất cao thì người dân
có xu hướng tiết kiệm hơn là tiêu dùng, và nó cũng làm giá thành và giá bán
sản phẩm tăng, doanh nghiệp cũng cần phải quan tâm để có chiến lược vốn đầu
tư cho phù hợp.
-Tỷ giá hối đoái: Đặc biệt tác động mạnh đến các doanh nghiệp hoạt động
sản xuất kinh doanh xuất nhập khẩu. Tỷ giá hối đoái cao làm giảm giá trị đồng
nội tệ, tăng cường xuất khẩu và ngược lại
-Tỷ lệ lạm phát: Lạm phát làm cho tăng trưởng kinh tế chậm lại.
- Chính sách kinh tế của một số khu vực kinh tế quan trọng: các chính
sách này tác động đến một số mặt hàng xuất nhập khẩu, nó có thể làm tăng
hoặc giảm mặt hàng nào đó.
2.2. ảnh hưởng của yếu tố xã hội, văn hoá, địa lý
Các nhân tố về văn hoá-xã hội ảnh hưởng một cách chậm chạp, song cũng rất sâu

Môi trường công nghệ luôn là nhân tố có ảnh hưởng lớn, trực tiếp đến chiến lược
kinh doanh của các lĩnh vực, ngành cũng như doanh nghiệp. Thực tế trên thế giới đã
chứng kiến sự biến đổi công nghệ đã làm chao đảo thậm chí mất đi nhiều lĩnh vực,
nhưng cũng làm xuất hiện nhiều lĩnh vực kinh doanh mới hoặc hoàn thiện hơn. Do đó
việc phân tích và phán đoán sự biến đổi công nghệ là quan trọng và cấp bách hơn lúc
nào hết. Sự thay đổi công nghệ đương nhiên ảnh hưởng đến chu kỳ sống của sản phẩm
hoặc dịch vụ. Thực tế đối với một số doanh nghiệp và cũng là một số sản phẩm hoặc
dịch vụ sẽ lại có giai đoạn phát triển mới sau giai đoạn tàn lụi nhờ một yếu tố trong đó
có công nghệ.
Như vậy công nghệ là một trong những vấn đề then chốt và các doanh nghiệp nên
thực thi các chiến lược tận dụng được cơ hội công nghệ để dành lợi thế cạnh tranh trên
thị trường.
2.6. ảnh hưởng của môi trường quốc tế
Trong thực tế một doanh nghiệp có thể tham gia hoặc không tham gia kinh doanh
trên thị trường nước ngoài. Song, trong cả 2 trường hợp nói trên, doanh nghiệp đều phải
nghiên cứu và phân tích ảnh hưởng của các nhân tố môi trường thế giới đến hoạt động
kinh doanh của mình. Đương nhiên, doanh nghiệp có tham gia kinh doanh trên thị
trường thế giới chịu ảnh hưởng nhiều hơn do đó cần phải phân tích kỹ hơn. Các nhân tố
chủ yếu của môi trường kinh doanh quốc tế thường bao gồm:
Những ảnh hưởng của nền chính trị của thế giới.
Các quy định pháp quy, Luật pháp của các quốc gia, luật pháp và các thông lệ
quốc tế,
ảnh hưởng của các yếu tố kinh tế quốc tế.
ảnh hưởng của các yếu tố kỹ thuật- công nghệ.
Các yếu tố văn hoá- xã hội.

3.Đánh giá môi trường nội bộ ngành

được hàng, rủi ro, sản xuất kinh doanh thu hẹp. Vì vậy trong chiến lược kinh doanh cần
Đối thủ
ti
ềm ẩn

Sự cạnh tranh
giữa các doanh
nghiệp đang
tồn tại trong
ngành

Người cung
ứng

Khách hàng

Các hàng
hoá thay
phải phân tích các đối thủ cạnh tranh trong hiện tại và tương lai để đưa ra các giải pháp
thích hợp.
Sự cạnh tranh giữa các đối thủ hiện tại trong ngành phụ thuộc vào các yếu tố sau:
-Sự tăng trưởng của ngành: nếu ngành có tốc độ tăng trưởng cao thì sự cạnh tranh
trong nội bộ ngành ít căng thẳng và ngược lại.
-ảnh hưởng của chi phí cố định hay chi phí lưu kho: nếu chi phí này cao thì các
hãng trong ngành có xu hướng cạnh tranh mạnh hơn.
-Sự dư thừa công suất không tiêu thụ: nếu tồn tại sự dư thừa công suất thì sự cạnh
tranh giữa các doanh nghiệp sẽ gay gắt hơn.

khác hàng ít nhạy cảm với giá)
+Tầm quan trọng một mặt hàng đối với việc nâng cao chất lượng sản phẩm của
khách hàng
+Khách hàng sinh lời của khách hàng (nếu khách hàng có lợi nhuận cao thì
khách hàng ít nhạy cảm đối với giá)
+Những cân nhắc của người ra quyết định (việc ra quyết định mua hàng dựa
trên cơ sở cân nhắc rất nhiều yếu tố, có yếu tố khuyến khích người ta quan tâm đến giá
cả và có yếu tố có tác động ngược lại)
-Khả năng mặc cả của khách hàng:
+Sự tập trung của người mua và khối lượng hàng mua của họ (nếu càng cao thì
họ có nhiều khả năng mặc cả hơn)
+Chi phí chuyển của khách hàng (nếu cao thì nó không khuyến khích khách
hàng chuyển mua hàng từ doanh nghiệp này sang doanh nghiệp khác dẫn tới khả năng
mặc cả kém)
+Những thông tin mà khách hàng nắm được (nếu càng nhiều thông tin thì khả
năng mặc cả của họ càng cao)
+Mối đe doạ hội nhập doc ngược chiều (nếu cao thì khách hàng có khả năng
mặc cả lớn)
+Hàng hoá thay thế (nếu hàng hoá mà doanh nghiệp đang kinh doanh có hàng
hoá thay thế gần gủi thì khách hàng có nhiều khả năng mặc cả hơn)
3.3. Mối đe doạ từ phía các đối thủ tiềm ẩn
Các đối thủ sẽ làm tăng cung của ngành họ mong muốn sẽ dành được thị trường
và các ngành sản xuất kinh doanh, mối đe doạ của những người gia nhập mới phụ thuộc
vào hàng rào ngành và cụ thể là các nhân tố:
-Tính kinh tế của quy mô: khi các hãng đạt được tính kinh tế quy mô thì chi phí
sản xuất của họ thấp mà điều này thì các hãng mới gia nhập không thể thực hiện được.
-Sự khác biệt của sản phẩm và lòng trung thành của khách hàng đối với nhãn

+ Tính tập trung của người cung ứng: nếu người cung ứng tương đối tập trung
thì sức mạnh của họ tăng.
+ Tầm quan trọng của các hợp đồng tiêu thụ lớn đối với người cung ứng.
+ Tỷ trọng của chi phí mua đầu vào của nhà cung ứng so với toàn bộ chi phí
của ngành nếu lớn thì người cung ứng càng ít sức mạnh.
+ ảnh hưởng của yếu tố đầu vào đối với sự khác biệt sản phẩm.
+ Nguy cơ từ việc nhập thuận chiều.
3.5. Nguy cơ từ phía các sản phẩm thay thế
Sức ép do các sp thay thế làm hạn chế tiềm năng lợi nhuận của ngành do mức giá
cao nhất bị khống chế. Nế không chú ý tới sản phẩm thay thế tiềm ẩn thì công ty có thể
tụt lại với thị trường nhỏ bé.
Sức ép này do các nhân tố sau tạo nên:
+ Công dụng và giá cả tương đối: nếu sản phẩm thay thế có công dụng và gía
cả ở mức ngang bằng với những sản phẩm hiện tại thì nguy cơ này càng lớn.
+ Chi phí chuyển của khác hàng: nếu lớn thì nguy cơ này nhỏ.
+ Thái độ của khách hàng đối với sản phẩm thay thế.

4. Phân tích và đánh giá tình hình nội bộ của doanh nghiệp
4.1. Vai trò của quá trình kiểm soát nội bộ
Một tổ chức là một chỉnh thể thống nhất của các bộ phận hợp thành. Doanh
nghiệp cũng được cấu thành bởi các bộ phận chức năng có mối quan hệ biện chứng hữu
cơ. Cũng chính do mối quan hệ hữu cơ đó mà mỗi bộ phận đều ảnh hưởng đến thành
công của doanh nghiệp.
ở từng bộ phận, lĩnh vực đó thì mỗi doanh nghiệp đều có những mặt mạnh, mặt
yếu riêng, không có Công ty nào tất cả các mặt đều mạnh hoặc tất cả các mặt đều yếu
như nhau. Mỗi một mặt mạnh là một nhân tố tăng cường khả năng cạnh tranh ngược lại
mỗi yếu điểm lại hạn chế nó. Những mặt mạnh hình thành nên ưu thế cạnh tranh của

từ đánh giá cơ cấu sản xuất-kinh doanh. Các nội dung cần phân tích đánh giá bao gồm:
(1) Đánh giá tổng quan về hệ thống sản xuất-kinh doanh và cơ cấu bộ máy quản
lý doanh nghiệp.
-Các bộ phận sản xuất, quản lý.
-Các cấp sản xuất, quản lý.
-Hình thức tổ chức(nguyên tắc tổ chức) và mối quan hệ tổ chức giữa các cấp và
các bộ phận quản lý sản xuất-kinh doanh.
-Bộ máy quản lý doanh nghiệp, trong đó:
+Hệ thống điều hành, chỉ huy sản xuất.
+Hệ thống các phòng, ban chức năng.
-Hệ thống thông tin quản lý nội bộ doanh nghiệp.
-Hệ thống kiểm soát nội bộ.
-Hệ thống chính trị-xã hội trong nội bộ doanh nghiệp.
(2) Đánh giá hệ thống quy chế và thực tế hoạt động của cơ cấu tố chức. Các nội
dung cần tập trung phân tích đánh giá bao gồm:
-Căn cứ vào chức năng, nhiệm vụ của công ty đề ra để rà xét tính hợp lý của điều
lệ hoạt động, hệ thống nội quy, quy chế nội bộ doanh nghiệp. Xác định các nội dung, các
yếu tố bất hợp lý.
-Các vướng mắc trong vận hành thực tế của bộ máy quản lý có nguồn gốc từ: Quy
chế chưa rõ ràng? Chưa hợp lý?
-Thiếu, chưa phù hợp, các quy định đối với các bộ phận, tổ chức kinh doanh, quản
lý mới ra đời?
-Sự chồng chéo trong hệ thống nội quy?
-Hiệu lực hoạt động của bộ máy quản lý?
-Bầu không khí và nề nếp làm việc trong doanh nghiệp.
-Quy định về quan hệ công tác giữa bộ máy quản lý với cơ cấu chính trị- xã hội
của doanh nghiệp.