lời nói đầu
Quá trình hoạt động kinh doanh luôn vận động và biến đổi không ngừng
theo các quy luật. Sự vận động đó là một tất yếu khách quan do sự biến động
của môi trờng. Trong một mối quan hệ hữu cơ thì một tổ chức kinh doanh là một
mắt xích trong cả một hệ thống, do đó khi môi trờng thay đổi đều dẫn tới những
biến đổi trong hoạt động kinh doanh của tổ chức. Tuy nhiên sự vận động đó của
quá trình kinh doanh không phải là ngẫu nhiên, bất tuân quy luật mà nó là
những biểu hiện của sự vận động của các quy luật khách quan trong các điều
kiện cụ thể. Nh vậy hớng vận động của hoạt động kinh doanh cũng có thể nhận
thức đợc nếu chúng ta nhận thức đợc biểu hiện của các quy luật khách quan chi
phối hoạt động kinh doanh của tổ chức.
Trong quá trình kinh doanh trong nền kinh tế thị trờng đầy biến động, đặc
biệt là nớc ta mới chuyển từ cơ chế bao cấp sang cơ chế thị trờng không ít các
doanh nghiệp tỏ ra lúng túng, làm ăn thua lỗ thậm chí còn bị phá sản, đặc biệt là
đối với các doanh nghiệp nhà nớc còn đang bỡ ngỡ với cơ chế mới, môi trờng
kinh doanh mới và biến đổi không ngừng. Thực tế kinh doanh trong cơ chế thị
trờng luôn luôn vận động, biến đổi, phá vỡ sự cứng nhắc của kế hoạch hoá ngắn
hạn cũng nh dài hạn của doanh nghiệp. Vì vậy, các doanh nghiệp cần thiết phải
hoạch định và triển khai một công cụ kế hoạch hoá linh hoạt để có thể thích ứng
đợc với sự biến động của môi trờng kinh doanh, đó là chiến lợc kinh doanh.
Để tồn tại và phát triển trong kinh doanh, doanh nghiệp cần phải thiết lập
những hớng đi cho mình, nghĩa là vạch ra xu thế vận động cho tổ chức và tuân
theo những xu thế vận động đó. Quá trình trên thực chất là việc hoạch định
chiến lợc kinh doanh, vạch ra những hớng đích trong tơng lai để đạt tới. Do đó
chiến lợc kinh doanh có vai trò quan trọng hàng đầu, quyết định sự phát trển của
bất kỳ một tổ chức kinh doanh nào. Không có chiến lợc kinh doanh, doanh
nghiệp không hiểu mình sẽ phát triển nh thế nào trong tơng lai, không có những
hớng đích cụ thể để nỗ lực đạt đợc và quá trình kinh doanh nh vậy mang đậm
tính tự phát, đối phó tình huống. Các tổ chức kinh doanh đều cần phải thiết lập
chiến lợc kinh doanh.
Tuy nhiên không phải hiện nay tất cả các tổ chức kinh doanh đều nhận

chị trong Công ty xây dựng Ngân hàng đã đóng góp ý kiến và tạo điều kiện
thuận lợi để em có thể hoàn thành chuyên đề của mình.
Hà nội , tháng 5 năm 2002
Sinh viên: Trần Đức Hữu.
2
Chơng I
một số vấn đề lý luận về chiến lợc
kinh doanh của doanh nghiệp
I. Khái luận chung về CLKD
1.Khái niệm và phân loại CLKD
1.1. Khái niệm CLKD
Trong lao động hợp tác, điều kiện để phối hợp tốt nhất hành động (hoạt
động) của mọi bộ phận, cá nhân trong doanh nghiệp ở bất kỳ thời điểm nào là
phải xác định trớc mục tiêu, nhiệm vụ cụ thể mang tính thống nhất cho toàn
doanh nghiệp cũng nh các bộ phận, cá nhân bên trong đều đứng trớc rất nhiều
mục tiêu và cách thức hành động khác nhau. Vấn đề là doanh nghiệp sẽ lựa chọn
các mục tiêu nào trong số rất nhiều mục tiêu cần đạt và doanh nghiệp sẽ chọn
con đờng đi nào trong số rất nhiều con đờng có thể đạt tới mục tiêu?
Chiến lợc đợc hiểu một cách chung nhất là phơng thức để thực hiện mục
tiêu. Hiện nay có rất nhiều khái niệm khác nhau về chiến lợc kinh doanh tuỳ
theo góc độ và khía cạnh nghiên cứu mà ta có thể đa ra một số quan điểm về
chiến lợc kinh doanh nh sau:
-Theo cách tiếp cận truyền thống, chiến lợc kinh doanh đợc coi là một bản
kế hoạch thống nhất, toàn diện mang tích chất phối hợp nhằm đảm bảo cho
những mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp đợc thực hiện. Điều này có nghĩa là
chiến lợc kinh doanh của một tổ chức là kết quả của một quá trình hợp lý, đa ra
những bản kế hoạch cụ thể. Chiến lợc kinh doanh bao hàm việc ấn định các mục
tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp đồng thời lựa chọn tiến trình hành động
phân bổ các nguồn lực cần thiết cho việc thực hiện các mục tiêu đó
Chiến lợc kinh doanh là tổng thể các mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh

Công ty.
+Hiện thực hoá nhiệm vụ chiến lợc và các mục tiêu chính.
Chiến lợc cấp công ty có thể là:
-Chiến lợc tập trung,
-Chiến lợc hội nhập theo chiều dọc,
-Chiến lợc đa dạng hoá sản phẩm.
4
Chiến lược dự định trước Chiến lược thực hiện
Chiến lược phi thực hiện Chiến lược tức thời
Chiến lược có
Cân nhắc
Ngoài những chiến lợc trên thì còn có các chiến lợc nh: Chiến lợc cắt
giảm, chiến lợc liên doanh liên kết, chiến lợc ổn định, chiến lợc thôn tính,...
*Yêu cầu của chiến lợc cấp công ty:
-Phải đạt sự cân bằng giữa các lĩnh vực kinh doanh,
-Phải có chiến lợc thích hợp cho từng đơn vị kinh doanh trong dài hạn.
1.2.2. Chiến lợc cấp doanh nghiệp
Xác định xem Công ty sẽ cạnh tranh nh thế nào với những đối thủ cạnh
tranh trong ngành. Mỗi doanh nghiệp có thể đợc tổ chức nh một đơn vị kinh
doanh chiến lợc (SBU-Strategy Business Unit) chuyên kinh doanh một hay một
nhóm sản phẩm dịch vụ tơng tự nhau. Ban quản trị cấp cao của Công ty thờng
coi mỗi SBU nh là một đơn vị tơng đối độc lập có quyền phát triển chiến lợc
riêng cho mình để hỗ trợ thực hiện chiến lợc cấp công ty.
*Yêu cầu:
-Xây dựng chiến lợc cạnh tranh trong ngành mà nó đang hoạt động,
-Tìm ra sản phẩm và thị trờng cho hoạt động kinh doanh riêng của Công
ty.
1.2.3. Chiến lợc chức năng
Chiến lợc này tìm cách sử dụng có hiệu quả nhất các nguồn lợc hiện có
nhằm bổ trợ cho việc thực hiện chiến lợc cấp doanh nghiệp và chiến lợc cấp

thành đối tợng nghiên cứu của bộ môn khoa học. Khi quy mô của hoạt động
kinh doanh phát triển lên, với sự tích luỹ về lợng đó đòi hỏi nhà quản trị phải có
những cái nhìn dài hơn, rộng hơn, khoa học hơn về hớng phát triển của tổ chức
trong tơng lai.
Thứ hai: Xuất phát từ biến động của môi trờng cùng với thành quả của
cuộc cách mạng khoa học kỹ thuật, với sự xuất hiện của nhiều thành quả khoa
học khác trong xã hội loài ngời thì môi trờng kinh doanh của doanh nghiệp cũng
biến đổi không ngừng. Sự biến động nhanh chóng của môi trờng ngày càng khó
kiểm soát gây ra sự chệch hớng trong hoạt động kinh doanh . Khó khăn trên đòi
hỏi doanh nghiệp phải phân tích môi trờng ngoài, định hớng hoạt động phù hợp
với những yếu tố ảnh hởng đó.
Chính từ những nguyên nhân này, đã thúc đẩy sự ra đời ngành khoa học
quản trị chiến lợc thì vai trò của chiến lợc kinh doanh mới đợc nhận rõ. Với sự
biến động không ngừng của môi trờng ngoài thì chiến lợc kinh doanh là nhân tố
gắn kết hoạt động của doanh nghiệp với nhân tố bên ngoài để đi đến thành công.
Chiến lợc kinh doanh có vai trò định hớng cho hoạt động của doanh nghiệp, nó
tạo ra những cái đích và vạch ra con đờng để đi tới đó. Nó là sự kết hợp giữa quá
trình đánh giá các nhân tố bên ngoài với yếu tố bên trong doanh nghiệp, quyết
định những hành động nhằm tận dụng cơ hội bên ngoài bằng những u điểm của
tổ chức, hạn chế bớt ảnh hởng từ những nguy cơ, thách thức , khắc phục những
yếu điểm, hạn chế, tạo ra lợi thế trong quá trình cạnh tranh. Mặt khác, chiến lợc
kinh doanh là chất keo gắn kết các nhân viên trong tổ chức, nó làm cơ sở cho
hoạt động của các thành viên tạo nên sự thống nhất trong hành động, một sức
mạnh to lớn thúc đẩy doanh nghiệp tới thành công. Một chiến lợc kinh doanh
phải đạt đợc sự thống nhất ý kiến trong toàn thể nhân viên, thúc đẩy nỗ lực hành
động của từng cá nhân đảm bảo quá trình thực thi chiến lợc. Ngoài ra chiến lợc
kinh doanh định hớng cho tổng thể mọi hoạt động của doanh nghiệp, từ những
quyết định có tầm quan trọng đặc biệt nh đầu t phát triển, mở rộng danh mục
sản xuất đến các quyết định nhỏ nh tuyển mộ nhân viên, trả lơng nhân công.
2.2. Những yếu tố cấu thành chiến l ợc kinh doanh

dung đánh giá cần bảo đảm tính toàn diện, hệ thống, song các vấn đề cốt yếu
cần đợc tập trung là: Hệ thống tổ chức, tình hình nhân sự, tình trạng tàI chính
của doanh nghiệp.
-Bớc 4: Tổng hợp kết quả phân tích và đánh giá thực trạng doanh nghiệp
theo hai hớng cơ bản là: Thứ nhất, xác định các điểm mạnh, điểm lợi thế trong
kinh doanh của doanh nghiệp ; thứ hai, xác định các điểm yếu, các bất lợi trong
kinh doanh. Đó là các căn cứ thực tiễn quan trọng nâng cao tính khả thi của
chiến lợc.
-Bớc 5: Xem xét quan điểm, thái độ, nguyện vọng,mục tiêu của ngời đứng
đầu doanh nghiệp (các quản trị viên cấp cao).
-Bớc 6: Xác định các mục tiêu chiến lợc, các phơng án chiến lợc.
-Bớc 7: So sánh, đánh giá và lựa chọn phơng án chiến lợc tối u cho doanh
nghiệp. Cần đánh giá toàn diện và lựa chọn theo mục tiêu u tiên.
-Bớc 8: Chơng trình hoá phơng án chiến lợc đã lựa chọn với hai công tác
trọng tâm: thứ nhất, cụ thể hoá các mục tiêu kinh doanh chiến lợc ra thành các
7
chơng trình, phơng án, dự án; thứ hai, xác định các chính sách kinh doanh, các
công việc quản trị nhằm thực hiện chiến lợc kinh doanh và phát triển doanh
nghiệp.
Hình 2: Quy trình 8 bớc xây dựng chiến lợc.
*Quy trình 3 giai đoạn xây dựng chiến lợc.
-Giai đoạn 1: Xác lập hệ thống dữ liệu thông tin từ môi trờng kinh doanh,
từ nội bộ doanh nghiệp,...làm cơ sở cho xây dựng chiến lợc. Có thể sử dụng các
kỹ thuật phân tích đã đợc tổng kết nh: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài,
ma trận đánh giá các yếu tố bên trong, ma trận hình ảnh cạnh tranh,
-Giai đoạn 2: Phân tích, xác định giữa các kết hợp giữa các thời cơ, cơ hội
đe doạ,...của môi trờng kinh doanh với các điểm mạnh, điểm yếu, của doanh
nghiệp để thiết lập các kết hợp có thể làm cơ sở xây dựng các phơng án chiến l-
ợc kinh doanh của doanh nghiệp. Các kỹ thuật phân tích có thể đợc sử dụng ở
đây là: Ma trận SWOT, ma trận BCG,

và lựa
chọn
chiến l-
ợc tối u
Xác
định
các
nhiệm
vụ
nhằm
thực
hiện
chiến l-
ợc lựa
chọn
-Giai đoạn 3: Xác định các phơng án, đánh giá, lựa chọn và quyết định
chiến lợc. Từ các kết hợp ở giai đoạn 2 cần lựa chọn hình thành các phơng án
chiến lợc. Đánh giá và lựa chọn theo các mục tiêu u tiên.Giai đoạn 1: Xác lập hệ thống thông ti, số liệu tình hình, phục vụ xây
dựng chiến lợc
Ma trận đánh giá các Ma trận hình ảnh Ma trận đánh giá
các
Yếu tố bên ngoài (EFE) cạnh tranh yếu tố bên trong
(IFE)
Giai đoạn 2: Phân tích, xác định các kết hợp
Giai đoạn 3: Xây dựng, đánh giá và quyết định chiến lợc Ma trận
hoạch định chiến lợc có khả năng định lợng (QSPM)
Hình 3: Quy trình xây dựng chiến lợc theo 3 giai đoạn.

Ma trận
chiến lợc
chính
đích đó vào bên trong các mục tiêu theo các cách thức mà chi phí, thời gian và
các tham số thực hiện có thể đợc đánh giá và quản lý. Nhiệm vụ kinh doanh
luôn gắn với sự tồn tại của một tổ chức kinh doanh dù nó đợc thể hiện ở dạng
này hay dạng khác, trong hoạt động quản trị hiện đại ngày nay thì nhiệm vụ
kinh doanh thờng đợc thể hiện thông qua bản báo cáo nhiệm vụ kinh doanh.
Trớc hết phải xác định ngành (lĩnh vực) kinh doanh, việc xác định lĩnh
vực kinh doanh tuỳ thuộc vào công ty kinh doanh trong một ngành (công ty đơn
ngành) hay kinh doanh trong nhiều ngành khác nhau ( công ty đa ngành) sử
dụng mô hình của Derek.f.Abell để xác định ngành kinh doanh cho 1 công ty
dơn ngành bao gồm 3 nội dung.
+ Phải xác định đợc khách hàng là ai ( đối tợng nào mà công ty phục vụ).
+ Nhu cầu cần đáp ứng của khách hàng là gì ( hàng hoá dịch vụ nào mà
công ty kinh doanh).
+ Công ty đáp ứng nhu cầu trên bằng cách nào (cách thức tiến hành hoạt
động kinh doanh, công nghệ kinh doanh).
- Xác định ngành kinh doanh đôi với công ty đa ngành
+ Công ty đa ngành là một công ty kinh doanh trong nhiều lĩnh vực khác
nhau do đó ban lãnh đạo công ty phải quản lý một tập hợp các doanh nghiệp
thành viên.
+Việc cần xác định ngành kinh doanh đối với công ty đa ngành thì cần
giải quyết ở hai góc độ.
*cấp độ doanh nghiệp thành viên: Xác định ngành kinh doanh
theo định hớng khách hàng ( sử dụng mô hình Abell nh phần trên)
*Cấp công ty: Việc xác định ngành kinh doanh của công ty nó
không phải là một phép cộng giảm đơn các ngành kinh doanh của các doanh
nghiệp thành viên do đó xác định ngành kinh doanh ở đây nó sẽ tập trung vào
cách thức công ty tạo điều kiện để các doanh nghiệp thành viên hoạt động một

Quá trình đánh giá các yếu tố môi trờng đợc tiến hành thông qua năm
nhân tố sau:
2.1. ả nh h ởng của yếu tố kinh tế
Thực trạng nền kinh tế và xu hớng trong tơng lai có ảnh hởng đến
thành công và chiến lợc của một doanh nghiệp. Các nhân tố chủ yếu mà
doanh nghiệp thờng phân tích là: Tốc độ tăng trởng của nền kinh tế, lãi
xuất, tỷ giá hối đoái và tỷ lệ lạm phát, các chính sách kinh tế của một số
khu vực kinh tế quan trọng.
-Tốc độ tăng trởng của nền kinh tế: Tốc độ phát triển kinh tế của
một quốc gia đợc đo bằng tỷ lệ tăng trởng GDP hay GNP. Tốc độ tăng
trởng càng cao chứng tỏ rằng sức sản xuất và tiêu dùng trong nớc càng
lớn, áp lực cạnh tranh giảm và ngợc lại.
-Lãi suất: Sự tăng giảm của lãi suất cũng ảnh hởng đến nhu cầu
đầu t và khả năng tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp. Nếu lãi suất cao
thì ngời dân có xu hớng tiết kiệm hơn là tiêu dùng, và nó cũng làm giá
11
thành và giá bán sản phẩm tăng, doanh nghiệp cũng cần phải quan tâm
để có chiến lợc vốn đầu t cho phù hợp.
-Tỷ giá hối đoái: Đặc biệt tác động mạnh đến các doanh nghiệp
hoạt động sản xuất kinh doanh xuất nhập khẩu. Tỷ giá hối đoái cao làm
giảm giá trị đồng nội tệ, tăng cờng xuất khẩu và ngợc lại
-Tỷ lệ lạm phát: Lạm phát làm cho tăng trởng kinh tế chậm lại.
- Chính sách kinh tế của một số khu vực kinh tế quan trọng: các
chính sách này tác động đến một số mặt hàng xuất nhập khẩu, nó có thể
làm tăng hoặc giảm mặt hàng nào đó.
2.2. ả nh h ởng của yếu tố xã hội, văn hoá, địa lý
Các nhân tố về văn hoá-xã hội ảnh hởng một cách chậm chạp, song cũng
rất sâu sắc đến môi trờng kinh doanh. Sự xung đột về văn hoá, xã hội, lợi ích
trong quá trình mở cửa và hội nhập,... đã đặt các yếu tố này ở vị trí quan trọng
trong các yếu tố chung của môi trờng kinh doanh hiện nay. Vị trí địa lý cũng là

lĩnh vực, nhng cũng làm xuất hiện nhiều lĩnh vực kinh doanh mới hoặc hoàn
thiện hơn. Do đó việc phân tích và phán đoán sự biến đổi công nghệ là quan
trọng và cấp bách hơn lúc nào hết. Sự thay đổi công nghệ đơng nhiên ảnh hởng
đến chu kỳ sống của sản phẩm hoặc dịch vụ. Thực tế đối với một số doanh
nghiệp và cũng là một số sản phẩm hoặc dịch vụ sẽ lại có giai đoạn phát triển
mới sau giai đoạn tàn lụi nhờ một yếu tố trong đó có công nghệ.
Nh vậy công nghệ là một trong những vấn đề then chốt và các doanh
nghiệp nên thực thi các chiến lợc tận dụng đợc cơ hội công nghệ để dành lợi thế
cạnh tranh trên thị trờng.
2.6. ả nh h ởng của môi tr ờng quốc tế
Trong thực tế một doanh nghiệp có thể tham gia hoặc không tham gia
kinh doanh trên thị trờng nớc ngoài. Song, trong cả 2 trờng hợp nói trên, doanh
nghiệp đều phải nghiên cứu và phân tích ảnh hởng của các nhân tố môi trờng thế
giới đến hoạt động kinh doanh của mình. Đơng nhiên, doanh nghiệp có tham gia
kinh doanh trên thị trờng thế giới chịu ảnh hởng nhiều hơn do đó cần phải phân
tích kỹ hơn. Các nhân tố chủ yếu của môi trờng kinh doanh quốc tế thờng bao
gồm:
Những ảnh hởng của nền chính trị của thế giới.
Các quy định pháp quy, Luật pháp của các quốc gia, luật pháp và các
thông lệ quốc tế,...
ảnh hởng của các yếu tố kinh tế quốc tế.
ảnh hởng của các yếu tố kỹ thuật- công nghệ.
Các yếu tố văn hoá- xã hội.
13
3.§¸nh gi¸ m«i trêng néi bé ngµnh
14
Nguy cơ của doanh nghiệp mới gia nhập
Sức mạnh Khả năng
ngời cung mặc cả
Mối đe doạ của hàng hoá thay thế

-Số lợng các doanh nghiệp trong ngành và quy mô tơng đối của chúng: số
lợng nhiều doanh nghiệp thì cạnh tranh cao, nhng cạnh tranh thấp nếu ngành có
nhiều doanh nghiệp vừa và nhỏ và có một doanh nghiệp lớn hơn hẳn, các doanh
nghiệp nhỏ có xu hớng hành động giống nh doanh nghiệp lớn.
-Sự khác biệt của các doanh nghiệp trong ngành: nếu các doanh nghiệp
trong ngành có cùng mục tiêu, môi trờng văn hoá, thì có xu hớng hành động
giống nhau và có thể đoán trớc dẫn tới sự cạnh tranh giảm.
-Lợi ích của công ty: nếusự thành công trong kinh doanh là thiết yếu đối
với các doanh nghiệp trong ngành thì cạnh tranh trong nội bộ ngành tăng.
-Hàng rào rút khỏi ngành: nếu hàng rào rút khỏi ngành cao thì sự cạnh
tranh trong ngành cao.
3.2. khách hàng
Khách hàng là yếu tố quan trọng ảnh hởng đến kinh doanh của doanh
nghiệp. Sự tín nhiệm của khách hàng đối với doanh nghiệp có thể coi là tài sản
có giá trị nhất đối với doanh nghiệp. Sự tín nhiệm đó đạt đợc do nhà doanh
nghiệp biết thoả mãn tốt hơn nhu cầu, thị hiếu khách hàng so với doanh nghiệp
khác. Vì vậy doanh nghiệp cần quan tâm đến khả năng trả giá của họ. Khả năng
này đợc thể hiện trên hai khía cạnh sức ép hoặc giảm giá, đòi hỏi chất lợng sản
phẩm cao hơn hoặc các dịch vụ khách hàng hoàn hảo hơn.
Khả năng mặc cả của khách hàng phụ thuộc vào hai nhóm nhân tố:
-Sự nhạy cảm đối với giá:
+Tỷ trọng hàng mua của ngành đang xét so với tổng lợng mua của
khách hàng (nếu tỷ trọng này lớn thì khách hàng nhạy cảm hơn đối với giá)
+Sự khác biệt sản phẩm và phân biệt nhãn hiệu (nếu sự phân biệt này
cao thì khác hàng ít nhạy cảm với giá)
+Tầm quan trọng một mặt hàng đối với việc nâng cao chất lợng sản
phẩm của khách hàng
+Khách hàng sinh lời của khách hàng (nếu khách hàng có lợi nhuận
cao thì khách hàng ít nhạy cảm đối với giá)
+Những cân nhắc của ngời ra quyết định (việc ra quyết định mua hàng

tiềm tàng thấp.
* Lợi thế chi phí tuyệt đối:
+ Độc quyền về công nghệ: nếu các doanh nghiệp hiện tại sở hữu một
loại sản phẩm hay công nghệ chế tạo sản phẩm và đợc bảo hộ thì đối thủ tiềm
tàng không thể phát huy hay sao chép công nghệ đó
+ Khả năng có đợc các yếu tố đầu vào: các doanh nghiệp hiện tại có thể
có các yếu tố đầu vào trong điều kiện thuận lợi hơn.
+ ảnh hởng của việc rút kinh nghiệm: các doanh nghiệp hiện tại có
nhiều kinh nghiệm hơn cho nên chi phí sẽ thấp hơn.
+ Địa điểm thuận lợi: địa điểm thuận lợi hơn thì giảm bớt chi phí lqu
thông.
* Sụ phản ứng của các đối thủ hiện tại đối với sự gia nhập mới
* Chính sách: Chính phủ có thể ra các quyết định ngăn cản sự gia nhập
của một ngành nào đó.
3.4. Sức ép của ng ời cung ứng
Sức mạnh của ngời cung ứng thể hiện qua khả năng tăng giá hoặc giảm
chất lợng các hàng hoá dịch vụ mà họ cung ứng.
Sức ép này thuộc các nhân tố:
+ Tính đặc thù của các đầu vào.
17
+ Chi phí chuyển: nếu chi phí gắn liền với việc chuyển từ ngời cung
ứng này sang lô hàng ngời cung ứng khác thì sức mạnh của ngời cung ứng sẽ
lớn.
+ Sự sẵn có của hàng hoá thay thế (đầu vào thay thế): nếu càng ít các
đầu vào có khả năng thay thế thì ngời cung ứng càng có sức mạnh.
+ Tính tập trung của ngời cung ứng: nếu ngời cung ứng tơng đối tập
trung thì sức mạnh của họ tăng.
+ Tầm quan trọng của các hợp đồng tiêu thụ lớn đối với ngời cung ứng.
+ Tỷ trọng của chi phí mua đầu vào của nhà cung ứng so với toàn bộ
chi phí của ngành nếu lớn thì ngời cung ứng càng ít sức mạnh.

18
đợc tính thành công. Ngoài ra, quá trình kiểm soát nội bộ còn giúp doanh nghiệp
hình thành đợc những thông tin nội bộ mà còn giúp cho sự phối hợp hành động.
Qua quá trình kiểm soát này thì các bộ phận có điều kiện biết rõ về nhau hơn, do
đó có sự hiểu biết về điểm yếu và điểm mạnh của nhau. Mạng thông tin nội bộ
này là nhân tố hình thành và củng cố nền văn hóa của doanh nghiệp, một chất
keo kết tinh hoạt động ngày càng quan trọng, một mẫu thức cho suy nghĩ và
hành động của từng thành viên trong doanh nghiệp.
4.2. Công tác đánh giá nội bộ doanh nghiệp
Nhiệm vụ của nhà chiến lợc trong quá trình đánh giá tình hình nội bộ là
phải tìm ra những điểm mạnh điểm yếu trong hoạt động của các bộ phận của
doanh nghiệp. Quá trình đó đợc thực hiện ở từng bộ phận của doanh nghiệp.
4.2.1. Công tác quản trị
Khi phân tích và đánh giá về cơ cấu tổ chức quản lý doanh nghiệp, cần
chú trọng hai vấn đề chính:
+ Thực trạng của cơ cấu tổ chức quản lý hiện tại của doanh nghiệp trên
hai mặt: hệ thống tổ chức và quy chế hoạt động.
+ Khả năng thích ứng của tổ chức trớc các biến động của môi trờng và
điều kiện kinh doanh.
Trong thực tế cơ cấu tổ chức quản lý của doanh nghiệp đợc hình thành và
bị chi phối bởi cơ cấu sản xuất- kinh doanh. Do đó, đánh giá thực trạng cơ cấu
quản lý phải đi từ đánh giá cơ cấu sản xuất-kinh doanh. Các nội dung cần phân
tích đánh giá bao gồm:
(1) Đánh giá tổng quan về hệ thống sản xuất-kinh doanh và cơ cấu bộ
máy quản lý doanh nghiệp.
-Các bộ phận sản xuất, quản lý.
-Các cấp sản xuất, quản lý.
-Hình thức tổ chức(nguyên tắc tổ chức) và mối quan hệ tổ chức giữa các
cấp và các bộ phận quản lý sản xuất-kinh doanh.
-Bộ máy quản lý doanh nghiệp, trong đó:

Đối với các công ty kinh doanh, phân tích tình trạng tài chính doanh
nghiệp có vai trò quan trọng trong quá trình chuẩn bị thông tin trong xây dựng
chiến lợc. Nội dung đánh giá cần tập trung vào các vấn đề:
-Thực trạng nhu cầu vốn và thực trạng cơ cấu các nguồn vốn trong doanh
nghiệp.
-Thực trạng phân bổ vốn (cơ cấu vốn thực tế trong doanh nghiệp).
-Thực trạng về hiệu quả sử dụng vốn sản xuất- kinh doanh của doanh
nghiệp.
-Thực trạng các chỉ tiêu tài chính tổng hợp đánh giá vị thế của doanh
nghệp trên thị trờng.
3.2.4. Công tác tổ chức vận hành sản xuất
Công tác sản xuất trong kinh doanh bao gồm tất cả các hoạt động nhằm
biến đổi đầu vào thành sản phẩm, hàng hoá và dịch vụ. Quá trình này đợc phân
loại thành 5 loại quyết định hay chức năng: quy trình sản xuất, công suất, hàng
tồn kho, lực lợng lao động và chất lợng. Công tác này là công tác quan trọng, là
hoạt động chính của một doanh nghiệp.
Đây là một nội dung phân tích khả năng bên trong rất quan trọng. Chính
nhờ bộ máy sản xuất thích ứng mới có thể tạo ra những sản phẩm có khả năng
đáp ứng nhu cầu đa dạng của thị trờng. Mặt khác, khả năng sản xuất liên quan
trực tiếp đến vấn đề chất lợng và chi phí sản xuất sản phẩm. đoa là u thế cạnh
tranh chủ yếu của sản phẩm trên thị trờng.
3.2.5. Công tác nghiên cứu và phát triển
Nghiên cứu phát triển không chỉ giúp doanh nghiệp củng cố đợc vị trí
hiện tại mà nó còn giúp doanh nghiệp vơn tới những vị trí cao hơn trong nghành
20
thu lại đợc sự phát triển thực sự. Để đánh giá về công tác nghiên cứu phát triển
thì các doanh nghiệp cần xem xét các vấn đề nh: hoạt động nghiên cứu phát
triển trong nghành, mức ngân sách cho công tác này, nhân lực và máy móc đảm
bảo cho công tác nghiên cứu phát triển. Phân tích khả năng nghiên cứu và phát
triển hớng tới các vấn đề nh: phát triển sản phẩm, khả năng phát triển sản phẩm

tiêu u tiên.
-Khía cạnh văn hoá của sự lựa chọn chiến lợc: Văn hoá của tổ chức kinh
doanh đợc hiểu là tập hợp các giá trị, thái độ, tập quán, quy định,... đặc thù cho
một doanh nghiệp, là yếu tố liên quan đến yếu tố con ngời trong các khâu quản
trị chiến lợc
21
-Yếu tố chính trị trong lựa chọn chiến lợc: Trong tất cả các loại hình
doanh nghiệp, yếu tố chính trị nội bộ luôn ảnh hởng đến sự lựa chọn chiến lợc.
Quản trị các mối quan hệ chính trị là phần không thể thiếu đợc trong việc xây
dựng lòng nhiệt tình, tinh thần trách nhiệm, lơng tâm ngề nghiệp,...trong tổ chức
kinh doanh
Ngoài các yêu cầu trên đây, khi lựa chọn chiến lợc còn phải tính đến các
yếu tố nh: sự bền vững trong kinh doanh, vị thế của doanh nghiệp trên thị tr-
ờng,...
4.2. Quy trình lựa chọn chiến l ợc kinh doanh và phát triển doanh nghiệp
Có nhiều quy trình lựa chọn chiến lợc đã đợc tổng kết và áp dụng trong
thực tế. Quy trình 4 bớc là quy trình đợc áp dụng rộng rãi và đợc tổng kết kỹ l-
ỡng.
4.2.1. Nhận biết chiến lợc hiện tài của doanh nghiệp
Để nhận thức đúng chiến lợc hiện tại của doanh nghiệp, cần làm rõ hai
vấn đề cơ bản:
-Các kiểu chiến lợc nào công ty đang theo đuổi.
-Vị trí của doanh nghệp đang ở đâu về tổng quát cũng nh về các nội dung
phân tích chủ yếu.
Các vấn đề nói trên chẳng những góp phần nhận thức đúng chiến lợc hiện
tại của công ty mà còn có ý nghĩa quan trọng trong lựa chọn chiến lợc cho giai
đoạn sắp tới. Để làm rõ hai vấn đề nêu trên cần phân tích và xem xét:
+Các yếu tố của môi trờng kinh doanh ( các yếu tố ngoại cảnh) trong đó
cần chú trọng: Mức độ và nội dung đa dạng hoá, các cơ hội doanh nghiệp đang
theo đuổi, các đe doạ doanh nghiệp đang tránh, khả năng chịu dựng các rủi ro,

của doanh nghiệp so với các đối thủ cạnh tranh. Yếu tố này tác động mạnh đến
quá trình lựa chọn chiến lợc của doạnh nghiệp, các mô hình chiến lợc khác nhau
sẽ đợc các doanh nghiệp có vị thế khác nhau lựa chọn. Theo đó các doạnh
nghiệp yếu thờng chọn các chiến lợc khai thác yếu tố thị trờng để cũng cố sức
mạnh nội bộ, các phơng án chiến lợc lựa chọn có thể đợc kết hợp theo nhiều
biến số khác nhau. Chẳng hạn, sự kết hợp giữa vị thế cạnh tranh tơng đối và mức
tăng trởng thị trờng có thể tạo ra nhiều chiến lợc thích ứng.
-Các mục tiêu, các mục tiêu tổng quát mà lãnh đạo doanh nghiệp lựa chọn
có ảnh hởng lớn và trực tiếp đến việc lựa chọn chiến lợc.
Mọi mục tiêu cần phải đợc phân tích để xác định chiến lợc phù hợp với
mục tiêu đó, trong đó có mục tiêu u tiên.
-Quan điểm của lãnh đạo doanh nghiệp có ảnh hởng sâu sắc đến việc lựa
chọn chiến lợc của công ty. Bởi lẽ, họ là ngời có quyền quyết định các vấn đề
chiến lợc của doanh nghiệp và hơn ai hết họ là ngời nắm thông tin và am hiểu
các vấn đề kinh doanh.
-Nguồn tài chính là điều kiện căn bản để thực hiện và chuyển hoá các mục
tiêu chiến lợc thành hiện thực. Nhờ tiềm lực tài chính mạnh một doanh nghiệp
có thể lựa chọn chiến lợc táo bạo, tăng trởng cao. Song, một doanh nghiệp hạn
hẹp về tài chính cần phải cân nhắc kỹ lỡng hơn khi lựa chọn.
-Trình độ năng lực thực hành và năng lực quản lý điều hành sản xuất của
doanh nghiệp. Yếu tố này ảnh hởng ngay đến chất lợng của sự lựa chọn và sau
nữa là khả năng thực hiện chiến lợc đã lựa chọn.
-Mức độ lệ thuộc vào bên ngoài hay mc độ độc lập tơng đối trong kinh
doanh của doanh nghiệp. Nếu doanh nghiệp tham gia vào nhiều hiệp hội, liên
minh, thì trong lựa chọn chiến lợc doanh nghiệp phải tính đến cac mối quan hệ
đó.
-Phản ứng của đối tợng hữu quan nh khác hàng, các nhà cung cấp, các đại
lý và thậm chí các đối thủ cạnh tranh. Trớc các phơng án chiến lợc lựa chọn sẽ
23
có các phản ứng khác nhau từ phía các đối tợng hữu quan. Tất nhiên, một chiến

Mục tiêu của chiến lợc tăng trởng là tăng quy mô kinh doanh, tăng doanh
thu, tăng thị phần từ đó tăng lợi nhuận trong sản xuất-kinh doanh. Chiến lợc
tăng trởng có thể đợc thực hiện theo các con đờng:
-Tăng trởng nội bộ (còn gọi là tự tăng trởng)
Về thực chất, doanh nghiệp mở rộng và phát triển hoạt động sản xuất-kinh
doanh của mình bằng nguồn lực tự thân. Theo mô hình này chiến lợc đợc triển
khai chậm nhng thờng phát triển vững chắc. Tăng trởng nội bộ không chỉ bao
gồm việc mở rộng, hoàn thiện hệ thống sản xuất kinh doanh cũ, mà còn đợc
thực hiện thông qua thành lập các cơ sở mới, phát triển cơ sở kinh doanh theo
chiều ngang và chiều dọc bằng các nguồn lực nội bộ.
24
-Tăng trởnghợp nhất
Chiến lợc này thực hiện bằng cách sát nhập 2 hoặc nhiều cơ sở sản xuất
kinh doanh một cách tự nguyện. Mục đich của mô hình chiến lợc này là tăng
thêm sức mạnh để đối mặt với các thách thức và rủi ro có thể xảy ra hoặc tận
dụng triệt để hơn các cơ hội kinh doanh trong thời kỳ chiến lợc.
Tăng trởng thông qua con đờng hợp nhất đợc thực hiện trong các trờng
hợp:
+Có cùng mục đích vơn lên trong kinh doanh,
+Có cùng nguyện vọng khai thác thời cơ và chia sẽ rủi ro,
+Có các lợi thế cạnh tranh bổ sung cho nhau,...
Tăng trởng hợp nhất chỉ thực sự có hiệu quả khi hợp nhất tiến hành trên
các tất yếu về kỹ thuật hoặc kinh tế.
-Tăng trởng qua thôn tính
Mô hình chiến lợc này đợc hình thành và phát triển thông qua cạnh tranh
trên thị trờng. Qua cạnh tranh, các doanh nghiệp mạnh, có tiềm lực lớn thôn tính
các doanh nghiệp nhỏ để phát triển thành thành doanh nghiệp có quy mô lớn
hơn, mạnh hơn. Trong điều kiện kinh doanh đa ngành và phát triển phạm vi kinh
doanh, các doanh nghiệp có thể phát triển chiến lợc tăng trởng qua thôn tính
theo hai con đờng: