Mục lục
Mục lục....................................................................................................................1
Danh mục các bảng biểu.........................................................................................3
Lời mở đầu...............................................................................................................4
1 - Lý do chọn đề tài..........................................................................................4
3 -Phơng pháp nghiên cứu.................................................................................5
4 -Kết cấu đề tài.................................................................................................5
Phơng pháp luận về hoạch định chiến lợc sản xuất kinh doanh trong nền kinh tế
thị trờng...................................................................................................................6
I - Sự cần thiết khách quan phải xây dựng chiến lợc kinh doanh của doanh
nghiệp trong nền kinh tế thi trờng........................................................................6
II- Các quan điểm tiếp cận chiến lợc kinh doanh của các doanh nghiệp.............7
1- Sự du nhập vào lĩnh vực kinh doanh của thuật ngữ chiến lợc......................7
2 - Một số quan điểm tiếp cận chiến lợc kinh doanh của doanh nghiệp...........7
3 - Quan điểm về chiến lợc kinh doanh.............................................................8
4- Các đặc trng cơ bản của chiến lợc...............................................................10
5- Vai trò của chiến lợc kinh doanh................................................................11
6- Những yêu cầu cần phải quán triệt khi xây dựng chiến lợc kinh doanh.....12
III - Quy trình hoạch định chiến lợc kinh doanh................................................13
1- Xác lập hệ thống mục tiêu..........................................................................14
2- Phân tích và dự đoán môi trờng kinh doanh. .............................................16
Các đối thủ tiềm ẩn.............................................................................................20
Hàng thay thế......................................................................................................20
3 . Phân tích đánh giá thực trạng của doanh nghiệp .......................................25
4 - Phân tích các phơng án lựa chọn chiến lợc có thể thay thế.......................28
Nhiều: 3..............................................................................................................28
5 - Xây dựng chiến lợc tổng quát....................................................................29
IV- Kinh nghiệm nớc ngoài trong hoạch định chiến lợc kinh doanh và vận dụng
vào các doanh nghiệp Việt nam.........................................................................30
Phân tích thực trạng của Công ty thông tin viễn thông điện lực để chuẩn bị xây
dựng chiến lợc.......................................................................................................32
II. Phân bổ nguồn lực.......................................................................................68
III. Các vấn đề thực hiện chiến lợc của Công ty thông tin Viễn thông Điện lực.
............................................................................................................................69
2. Kế hoạch lao động tiền lơng, bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, kinh phí công
đoàn:................................................................................................................69
3. Kế hoạch mua máy móc, nguyên vật liệu đảm bảo cho kinh doanh. ....62
Nguồn ở các trạm và sở điện lực........................................................................63
Liên Xô...............................................................................................................63
Tải ba..................................................................................................................63
Máy dùng cho thông tin liên lạc.........................................................................63
4. Kế hoạch về tài chính..................................................................................63
5. Chiến lợc nhân sự........................................................................................63
Một số kiến nghị nhằm tăng khả năng thực thi chiến lợc..................................64
1 - Một số kiến nghị với Tổng công ty Điện lực Việt nam.............................64
2. Kiến nghị với Công ty.................................................................................66
Kết luận ............................................................................................................69
Tài liệu tham khảo:.............................................................................................71
2
Danh mục các bảng biểu
Bảng 1.1 Mô hình bốn bớc 15
Bảng 1.2 Định nghĩa và mối quan hệ giữa cấp độ môi trờng 19
Bảng 1.3 Các yếu tố môi trờng vĩ mô tác động đến Công ty 22
Bảng 1.4 Mô hình năm lực lợng 23
Bảng 1.5 Bảng tổng hợp kết quả phân tích và dự báo về môi trờng kinh
doanh
27
Bảng 1.6 Đánh giá các yếu tố bên trong doanh nghiệp 31
Bảng 1.7 Ma trận SWOT 31
Bảng 2.1 Về bộ máy quản lý và cơ chế điều hành của Công ty ETC 37
Bảng 2.2 Sơ đồ bộ máy quản lý của ETC 37
thơng mại Thế Giới (WTO) tạo ra những cơ hội cho Việt Nam trớc hết khai thác
những lợi thế sẵn có sau đó là phát triển kịp với khu vực và trên Thế Giới.
Việt Nam vốn là nớc có địa hình 3/4 đồi núi với nhiều kênh, rạch, sông
ngòi. Đây là tiềm năng lớn để các nhà máy Điện phát triển. Nguồn điện ở dạng
tiềm năng của nớc ta theo tính toán của các chuyên gia trong ngành thì khai thác
triệt để đợc nguồn điện này, không chỉ phục vụ đợc đủ điện cho sản xuất và kinh
doanh cho cả nớc ta mà còn d thừa cho xuất khẩu điện. Có thể nói, đây là nguồn
tài nguyên dồi dào của nớc ta nếu tận dụng tốt sẽ đem lại nguồn thu không nhỏ.
Điện không chỉ đem lại lợi ích về mặt sản xuất và sinh hoạt mà còn đi đôi với sự
phát triển của ngành Điện sẽ là quá trình Công nghiệp hoá - hiện đại hoá. Do vậy,
để đảm bảo đạt đợc mục tiêu đề ra là điện khí hoá trong cả nớc thì việc đầu tiên
cần chú trọng là phát triển ngành Điện. Cùng với sự phát triển của ngành Điện,
một mảng cũng không kém phần quan trọng đó là đảm bảo thông tin thông suốt
từ Tổng công ty Điện lực đến các nhà máy Điện để quá trình sản xuất đợc liên
tục, khắc phục đợc các sự cố bất ngờ do khách quan, chủ quan gây ra, tránh đợc
các tai nạn lao động không đáng có thì cần chú trọng đầu t mạng thông tin viễn
thông từ Tổng công ty đến các nhà máy Điện đợc hiện đại và đồng bộ. Có nh vậy,
ngành Điện mới đảm nhận đợc vai trò của mình.
Quá trình thực tập và tìm hiểu tại " Công ty thông tin viễn thông Điện lực"
vừa qua em nhận thấy: Công ty hoạt động trong điều kiện nền kinh tế thị trờng có
sự quản lý của Nhà nớc cho nên Công ty phải tự chủ trong kinh doanh, có t cách
pháp nhân, có tính độc lập tơng đối nên buộc Công ty phải tự chủ trong sản xuất -
kinh doanh, tự định đoạt và tự chịu trách nhiệm về các kết quả thực hiện, các
quyết định kinh doanh của chính mình. Thực tế này đòi hỏi khi ra quyết định
thực hiện các hoạt động kinh doanh, Công ty phải chú trọng đến thực trạnh và xu
thế biến động của môi trờng kinh doanh trong và ngoài nớc. Trong hoàn cảnh đó,
công tác hoạch định chiến lợc kinh doanh ở Công ty có ý nghĩa quan trọng nhằm
định hớng các mục tiêu kinh doanh, đảm bảo cho hoạt động kinh doanh đợc liên
tục trong môi trờng biến động- Điều này ở Công ty cha thực sự đợc đề cập. Chính
vì vậy, với phạm vi kiến thức của mình, em xin mạnh dạn chọn đề tài:
kinh doanh trong các doanh nghiệp.
Chơng II: Phân tích thực trạng của Công ty thông tin viễn
thông điện lực để chuẩn bị xây dựng chiến lợc kinh doanh.
Chơng III: các vấn đề thực hiện chiến lợc.
Ch ơng I:
5
Phơng pháp luận về hoạch định chiến lợc sản xuất
kinh doanh trong nền kinh tế thị trờng.
I - Sự cần thiết khách quan phải xây dựng chiến lợc kinh
doanh của doanh nghiệp trong nền kinh tế thi trờng.
Trong cơ chế thị trờng có sự quản lý của Nhà nớc các doanh nghiệp muốn
tồn tại và phát triển đợc ngoài những lỗ lực của bản thân doanh nghiệp, các doanh
nghiệp còn phải biết xây dựng cho mình những chiến lợc đầy tham vọng.
Để làm đợc điều đó, trớc hết các doanh nghiệp phải nắm đợc các thông tin
và sau đó phải có t duy phán đoán chiến lợc và lựa chọn cho mình đờng đi thích
hợp.
Trong cơ chế tập trung quan liêu bao cấp, chiến lợc kinh doanh là phạm
trù tơng đối mới mẻ, ít đợc nhắc đến. Các doanh nghiệp hoạt động theo kế hoạch
của Nhà nớc, mang tính tập trung cao độ. Chiến lợc kinh doanh trong thời kỳ này
chỉ là mắt xích kế hoạch hoá nền kinh tế quốc dân chiến lợc cấp trên đảm nhận.
T duy đều tập trung cho rằng: Nhà nớc có trách nhiệm hàng đầu trong việc xây
dựng chiến lợc phát triển toàn bộ nền kinh tế quốc dân trong tất cả các lĩnh vực:
kinh tế, văn hoá, xã hội, sản xuất... Do đó, vấn đề xây dựng chiến lợc kinh doanh
ở các doanh nghiệp cha đợc áp dụng phổ biến.
Từ khi có sự chuyển đổi cơ chế quản lý, đa số các doanh nghiệp nớc ta
phải đối diện với những điều kiện kinh doanh ngày càng khó khăn, phức tạp
mang tính biến động và rủi ro cao. Mục tiêu hàng đầu của các doanh nghiệp lúc
này là đảm bảo sự tồn tại và phát triển. Để đạt đợc mục tiêu đó, các doanh nghiệp
phải biết điều chỉnh hoạt động của mình một các linh hoạt để thích nghi với sự
thay đổi thờng xuyên của môi trờng kinh doanh. Sự biến đổi nhanh chóng của
nghiệp trong nớc và trên Thế giới. Có thể coi chiến lợc kinh doanh là bánh lái
của con tầu đa nó vợt trùng dơng đến bến bờ thắng lợi.
II- Các quan điểm tiếp cận chiến lợc kinh doanh của các
doanh nghiệp.
1- Sự du nhập vào lĩnh vực kinh doanh của thuật ngữ chiến lợc.
Xét về mặt lịch sử, chiến lợc đợc sử dụng đầu tiên trong lĩnh vực quân sự.
Sau đó mới du nhập vào các lĩnh vực khác của đời sống kinh tế xã hội. Từ những
năm 50 của thế kỷ 20, chiến lợc kinh doanh đợc triển khai áp dụng rộng rãi tại
các Công ty ở các nớc có nền kinh tế phát triển.
Sự xuất hiện của thuật ngữ chiến lợc không chỉ đơn thuần là sự vay mợn
khái niệm mà bắt nguồn từ sự cần thiết phản ánh thực tiễn khách quan của quản
lý doanh nghiệp trong cơ chế thị trờng.
2 - Một số quan điểm tiếp cận chiến lợc kinh doanh của doanh
nghiệp.
2.1 Quan điểm cổ điển.
Quan điểm này xuất hiện từ trớc những năm 60, theo quan điểm này thì
doanh nghiệp có thể kế hoạch hoá, tối u tất cả các yếu tố đầu vào để từ đó tạo ra
7
lợi thế cạnh tranh dài hạn nhằm đạt đợc mục tiêu hiệu quả và tối u hoá lợi nhuận.
Vì vậy, trong thời kỳ này dùng nhiều hàm sản xuất và máy tính tối u hoá lợi
nhuận.
Thực tế, đến những năm 70 cách tiếp cận này đã mất ý nghĩa vì toàn bộ
hoạt động của doanh nghiệp đều do kế toán trởng và Giám đốc chỉ đạo không đề
cập đến bên ngoài. Mặt khác, lúc này đã hình thành khu vực Bắc Mỹ, Nam Mỹ,
Tây âu, Đông âu... chi phối toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp, cạnh tranh giữa
các doanh nghiệp đòi hỏi các doanh nghiệp phải có tiếng nói chung phối hợp với
nhau.
2.2 Quan điểm tiến hoá.
Quan điểm này coi doanh nghiệp là một cơ thể sống và nó chịu sự tác
động của môi trờng bên ngoài, đồng thời cơ thể sống tự điều chỉnh chính mình để
đại học Havard expandsion năm 1983 cho rằng chiến lợc kinh doanh nhằm phác
thảo những quỹ đạo tiến triển đủ vững chắc và lâu dài, xung quanh những quỹ
đạo đó có thể sắp đặt những quyết định và những hành động chính xác của doanh
nghiệp.
Theo nhóm tác giả Garry Osmith, Danny Rarnold, Bobby G.Bizzell trong
cuốn chiến lợc và sách lợc kinh doanh cho rằng: chiến lợc đợc định ra nh là kế
hoạch tổng quát hớng dẫn Công ty đạt đợc mục tiêu mong muốn. Kế hoạch tác
nghiệp này tạo cơ sở cho các chính sách và các thủ pháp tác nghiệp.
Cách tiếp cận phổ biến nhất hiện nay xác nhận :chiến lợc kinh doanh là
tổng hợp các mục tiêu dài hạn, các chính sách và giải pháp lớn về sản xuất kinh
doanh về tài chính và về giải quyết nhân tố con ngời nhằm đa hoạt động kinh
doanh của doanh nghiệp phát triển lên một trạng thái mới cao hơn về chất.
Nhìn chung các quan niệm trên về thuật ngữ chiến lợc đều bao hàm và
phản ánh các vấn đề sau:
+Mục tiêu chiến lợc .
+ Thời gian thực hiện.
+ Quá trình ra quyết định chiến lợc .
+ Nhân tố môi trờng cạnh tranh.
+ Lợi thế và yếu điểm của doanh nghiệp nói chung và theo từng hoạt động riêng.
Có thể nói, t tởng chiến lợc đã thay đổi và hoàn thiện dần, đặc biệt trong bốn thập
kỷ qua. Lúc đầu xuất hiện các phơng pháp đánh giá cơ hội, thời cơ... để tìm các
phơng án sử dụng hợp lý vào kinh doanh. Tiến đến việc xuất hiện các phơng án
dài hạn quản lý việc thực hiện các mục tiêu kinh doanh từ các nỗ lực hoàn thiện
quản lý sản xuất nội bộ, khai thác nguồn lực nội sinh và kết hợp với nguồn lực
bên ngoài. Sau đó, các nỗ lực hoàn thiện t tởng chiến lợc lại hớng vào phát triển
thị trờng và chiến lợc Marketing. Ngày nay việc nghiên cứu hoàn thiện t tởng
chiến lợc đang hớng tới các nỗ lực kết hợp xâu chuỗi các kết quả đã đạt đợc vận
dụng một cách tổng hợp hơn vào môi trờng hoạt động mới đầy biến động. Cùng
với sự biến đổi của t tởng chiến lợc là quá trình tìm tòi một quan điểm hoàn
chỉnh. Song mọi nỗ lực hiện vẫn còn đang ở phía trớc và quan niệm phổ biến tạm
mạnh của doanh nghiệp. Điều đó đặt doanh nghiệp vào thế phải xây dựng, lựa
chọn và thực thi chiến lợc kinh doanh cũng nh tham gia kinh doanh trên những
thơng trờng có chuẩn bị và có thế mạnh.
Từ những đặc điểm nêu trên ta dễ dàng phân biệt phạm trù chiến lợc kinh
doanh với các khái niệm và phạm trù có liên quan. Khái niệm gần gũi với chiến l-
ợc là kế hoạch, trớc đây ngời ta cứ lầm tởng chiến lợc là kế hoạch. Ta có thể so
sánh hai khái niệm này để làm rõ phạm trù về chiến lợc kinh doanh.
10
Xét theo trình tự thì chiến lợc kinh doanh đợc hình thành trên cơ sở phân
tích chuẩn đoán môi trờng, đến lợt nó chiến lợc lại làm cơ sở cho các kế hoạch
triển khai thực hiện chiến lợc.
Đặc trng nổi bật của chiến lợc là tính định hớng và xác định những giải
pháp, chính sách ở những mục tiêu chủ yếu, còn ở kế hoạch tính cân đối định h-
ớng là chủ đạo, tất cả các mục tiêu đều đợc lợng hoá, liên kết với nhau thành hệ
thống chỉ tiêu phản ánh toàn diện hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh
nghiệp ở đây cũng cần phân biệt chiến lợc với kế hoạch dài hạn.
Theo tác giả D.Smith, R.arnold, G.Bizzrell thì sự khác nhau giữa chúng là
phơng pháp xây dựng. Trong khi các kế hoạch dài hạn chủ yếu dựa trên cơ sở
phân tích các nguồn lực dự đoán tơng lai để đề ra giải pháp sử dụng có hiệu
quả các nguồn lực nhằm đạt tới mục tiêu xác định theo hai cách: doanh nghiệp
có năng lực và trình độ sản xuất sản phẩm A, nh vậy hãy lập kế hoạch để sản xuất
và phát triển nó. Còn chiến lợc thì ngợc lại, chiến lợc chú trọng tới việc xác lập
mục tiêu mong muốn sau đó tiến hành sử dụng các nguồn lực cần thiết để đạt đợc
mục tiêu ( nếu mục tiêu đó có thể đạt đợc bằng cách sản xuất sản phẩm A thì hãy
tiến hành sản xuất nó, nếu không đạt đợc bằng cách sản xuất sản phẩm A thì hãy
tìm con đờng khác để đạt đợc mục tiêu đã xác định.
5- Vai trò của chiến lợc kinh doanh.
5.1 Giá trị của quản trị chiến l ợc.
5.1.1 Lợi nhuận và quản trị chiến lợc.
Không tìm đợc mối liên hệ trực tiếp của quản trị chiến lợc với sự gia tăng
-Giúp nhà quản trị luôn luôn chủ động trớc những thay đổi của môi trờng
nh: biết khai thác những cơ hội, giảm bớt những đe dọa. Từ đó là quản trị định ra
những giải pháp, mục tiêu thích nghi đợc với môi trờng.
-Giúp nhà quản trị sử dụng tốt nguồn tài nguyên ( nhân lực, vật lực, tài
lực,...) đa đến những thành công, những lợi nhuận cao trên con đờng kinh doanh.
Bên cạnh đó, quản trị chiến lợc còn tồn tại các nhợc điểm:
-Thờng mất thời gian và chi phí hơn đối với một doanh nghiệp có kinh
nghiệm và có một quan điểm quản trị chiến lợc thích hợp thì khuyết điểm này có
thể hạn chế tối đa đợc.
-Dễ rơi vào cứng nhắc thậm chí thụ động nếu nh không nhận thấy đặc
điểm của chiến lợc là năng động và phát triển phù hợp với môi trờng hoạt động.
-Khi tiên đoán sai sẽ dẫn tới thất bại nặng nề, đây là khuyết điểm dễ làm
các nhà quản trị e ngại khi thực hiện chiến lợc.
6- Những yêu cầu cần phải quán triệt khi xây dựng chiến lợc kinh doanh.
Khi xây dựng chiến lợc kinh doanh, các doanh nghiệp cần phải đáp ứng
những yêu cầu sau:
-Phải đảm bảo tăng khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trờng.
Các doanh nghiệp phải xác định đợc thị trờng mục tiêu. Từ đó, xác định
vùng an toàn trong kinh doanh và xác định rõ đợc phạm vi kinh doanh, xác định
mức độ rủi ro cho phép.
12
- Phải xác định rõ những mục tiêu then chốt và những điều kiện cơ bản để
thực hiện mục tiêu.
-Phải nắm bắt đợc thông tin và tri thức nhất định. Đặc biệt là thông tin về
thị trờng, về khách hàng, về đối thủ cạnh tranh...
-Bên cạnh những chiến lợc hiện thực, các doanh nghiệp cần phải biết xây
dựng cho mình những chiến lợc dự phòng, chiến lợc thay thế.
Phải biết nắm bắt thời cơ, tân dụng tối đa cơ hội và có một chút sự liều
lĩnh.
III - Quy trình hoạch định chiến lợc kinh doanh.
ớng, quy mô, cơ cấu và tiến trình triển khai theo thời gian. Nói cách khác, mục
tiêu chiến lợc là những gì mà doanh nghiệp cần vơn tới, cần đạt đợc trong một
khoảng thời gian xác định. Việc xác định các mục tiêu đa doanh nghiệp đến chỗ
năng động hơn, tự nguyện hơn và có tổ chức hơn.
1.2 Hệ thống mục tiêu chiến l ợc.
Đối với một doanh nghiệp có rất nhiều mục tiêu đợc xác định trong từng
thời kỳ tơng ứng tạo thành một hệ thống mục tiêu chiến lợc. Đó là những mục
tiêu về lợi nhuận, doanh thu, năng suất, thâm nhập thị trờng, Đổi mới, an toàn,
tính độc lập. Hệ thống các mục tiêu chiến lợc trên đợc khái quát thành mục tiêu
ngắn hạn và mục tiêu dài hạn.
Chúng ta sẽ bàn về 2 loại mục tiêu là mục tiêu ngắn hạn và mục tiêu dài hạn. th-
ờng thì 2 loại mục tiêu này khác nhau ở số năm thực hiện. Mục tiêu ngắn hạn th-
ờng đợc thực hiện trong một năm còn mục tiêu dài hạn thờng đợc thực hiện trong
thời gian hơn một năm.
Mục tiêu dài hạn là các kết quả mong muốn đợc đề ra cho một khoảng
thời gian tơng đối dài nhìn chung thờng dài hơn chu kỳ quyết định. Mục tiêu dài
hạn thờng đợc ấn định 7 lĩnh vực chủ đề sau:
- Mức lợi nhuận của doanh nghiệp.
- Năng suất lao động.
- Vị thế cạnh tranh.
- Phát triển việc làm.
- Quan hệ giữa công nhân viên.
- Vị trí dẫn đầu về công nghệ.
- Trách nhiệm trớc công luận.
Vận dụng vào Công ty Thông tin Viễn thông Điện lực:
Mục tiêu dài hạn của Công ty từ năm 2001 đến 2005:
Tăng mức lợi nhuận từ 6062 triệu đồng lên 8000 triệu đồng năm 2005.
Cải thiện vị thế cạnh tranh của Công ty để từng bớc lấp dần các khoảng
trống trị trờng Công ty hiện có.
14
Tính khả thi: Mục tiêu phải cân đối giữa khó khăn và thực tại. Một mục
đích dễ dàng không phải là một yếu tố động lực. Cũng vậy, một mục đích phi
thực tế dẫn đến làm nản lòng ngời thực hiện. Do vậy, cầc phải đảm bảo tôn trọng
sự gắn bó giữa các mục tiêu.
Tính định lợng: Các mục tiêu phải đợc định ra dới dạng có thể đánh giá đ-
ợc hoặc định lợng đợc, điều này rất quan trọng vì sau này các mục tiêu đề ra các
tiêu chuẩn kiểm tra, đánh giá thành tích của doanh nghiệp.
15
Tính hợp lý: Mục tiêu phải đợc những ngời thực hiện chấp nhận và thấu
hiểu đầy đủ. Sự tham gia của những ngời thực hiện và quá trình hình thành, quyết
định mục tiêu giúp cho họ hiểu cặn kẽ và sẽ là cơ sở quan trọng cho tiến trình
thực hiện sau này.
2- Phân tích và dự đoán môi trờng kinh doanh.
Hiện còn tồn tại hai quan điểm chính nghiên cứu môi trờng kinh doanh:
thứ nhất, nghiên cứu các yếu tố môi trờng xuyên suốt. Thứ hai, nghiên cứu cấp độ
môi trờng.
Theo cấp độ môi trờng, việc nghiên cứu đợc thể hiện trong bảng 1.2.
Việc phân tích môi trờng vĩ mô giúp doanh nghiệp trả lời một phần câu hỏi:
Doanh nghiệp đang trực diện với những gì?
Mặc dù nhiều vấn đề khác nhau về môi trờng vĩ mô có thể bàn đến xem chọn 5
vấn đề nêu trong hình 1.2 bao gồm: Các yếu tố kinh tế, yếu tố chính phủ và chính
trị, yếu tố nhân khẩu học, yếu tố tự nhiên và yếu tố công nghệ. Mỗi yếu tố môi tr-
ờng vĩ mô nói trên có thể ảnh hởng đến tổ chức một cách độc lập hoặc trong mối
liên kết với các yếu tố khác.
2.1. Các ảnh h ởng của môi tr ờng vĩ mô.
Bao gồm các nhân tố:
Bảng 1.2: Định nghĩa và mối quan hệ giữa các cấp độ môi trờng.
16
Hoàn cảnh nội bộ
Các yếu
tố xã
hội
Các yếu tố tự nhiên
Người
cung
ứng
Môi trường tác nghiệp
Đối thủ
tiềm ẩn
( Nguồn: Giáo trình chiến lợc kinh doanh và phát triển doanh nghiệp )
2.1.1 Các nhân tố kinh tế.
Trong môi trờng kinh doanh, các nhân tố kinh tế dù ở bất kỳ cấp độ nào
cũng có vai trò quan trọng và quyết định hàng đầu. Bởi lẽ, sự hình thành hệ thống
tổ chức quản lý và cờng độ của hoạt động kinh tế trong nền kinh tế nói chung
cũng nh trong từng ngành, từng vùng, từng doanh nghiệp nói riêng.
Các nhân tố kinh tế cần phải đợc phân tích dự báo bao gồm:
Tốc độ tăng trởng của nền kinh tế làm phát sinh các nhu cầu mới cho sự
phát triển các ngành của nền kinh tế.
Tỉ lệ lạm phát ảnh hởng đến khả năng sinh lời của vốn đầu t.
Tỉ lệ thất nghiệp chung, ngành, vùng có ảnh hởng đến vấn đề nhân công
trên phơng diện tuyển dụng, sa thải.
Sự ổn định của đồng tiền, tỉ giá hối đoái.
Lãi suất ngân hàng.
Chính sách tài chính.
Sự đảm bảo chung của tiền công và giá cả.
Cán cân thanh toán.
Vấn đề quốc tế hoá kinh tế, xu hớng và đầu t thực tế ở nớc ta.
Thu nhập quốc dân và tỉ trọng của các khu vực, ngành. Thu nhập bình
quân theo đầu ngời cũng nh giai tầng xã hội...
cần phải đợc xem xét trong việc soạn thảo và thực thi chiến lợc. Tiến bộ kỹ thuật
và công nghệ có ảnh hởng một cách trực tiếp và quyết định đến hai nhân tố tạo
nên khả năng cạnh tranh của các sản phẩm và dịch vụ trên thị trờng đó là chất l-
ợng và giá bán của hàng hoá đó. Do đó, nó có tác động đến thị trờng, đến nhà
cung cấp, đến khách hàng, quá trình sản xuất và vị thế cạnh tranh của các doanh
nghiệp trên thị trờng.
Bao gồm các nhân tố:
- Chi phí nghiên cứu và phát triển sản phẩm.
- Trọng tâm của chi phí nghiên cứu và phát triển.
- Trình độ tự động hoá.
2.1.5 Các nhân tố về tự nhiên.
Trong thực tế các nhân tố về tự nhiên có thể tạo ra những khó khăn và
thuận lợi ban đầu đối với hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, của một ngành
18
kinh doanh thậm chí cho sự phát triển kinh doanh của một quốc gia. Tuy nhiên,
các vận hội và bất lợi do nhân tố tự nhiên gây ra chỉ trong một giới hạn thời gian
và không gian nhất định. Vợt qua giới hạn này thì các nhân tố đó sẽ không còn
ảnh hởng lớn.
Trong việc xây dựng và thực thi chiến lợc kinh doanh tài nguyên, khoáng
sản, vị trí địa lý và sự phân bố địa lý các vùng kinh tế trong nớc thì nhân tố tự
nhiên phải tính đến.
* Vận dụng vào Công ty Thông tin Viễn thông Điện lực.
Qua phân tích các yếu tố cơ bản thuộc môi trờng vĩ mô của doanh nghiệp . Ta có
thể rút ra đợc các nhân tố sau sẽ tác động trực tiếp đến Công ty.
( Bảng 1.3)
2.2 Phân tích môi tr ờng cạnh tranh nội bộ ngành.
Môi trờng cạnh tranh nội bộ ngành đợc thể hiện qua mô hình 5 lực lợng
của M. Porter. ông cho rằng. Môi trờng kinh doanh luôn có 5 thế lực tác động
đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Mối quan hệ giữa 5 lực lợng đợc
thể hiện qua bảng sau:
- Quy định về tuyển dụng và sa
thải công nhân cũng phải tuân theo
quy dịnh hiện hành của Nhà nớc.
Đây cũng gây khó khăn cho Công
ty là một số cán bộ đợc điều động
xuống làm việc kém hiệu quả thì
việc sa thải là khó khăn hơn so với
các doanh nghiệp khác.
19
III.
3. Yếu tố nhân khẩu
học.
Tác động đến Công ty
theo chiều hớng tốt.
Với lực lợng lao động
nhiều, cần cù, chịu
khó là nguồn lao động
rồi rào và rẻ với Công
ty.
4. Yếu tố tự nhiên tạo
ra cho Công ty không
ít khó khăn nhất là với
điều kiện khí hậu phức
tạp, địa hình đồi núi
ảnh hởng lớn đến quá
trình kinh doanh của
Công ty.
5.Yếu tố công nghệ.
-Chi phí nghiên
cứu phát triển của
Khả năng
ép giá
T duy phát triển trong nghiên cứu môi trờng kinh doanh là khả năng nắm
bắt những thông tin và đối thủ cạnh tranh.
Một doanh nghiệp có thể tham gia kinh doanh ở nhiều ngành khác nhau,
khi xây dựng chiến lợc cần có sự hiểu biết về đối thủ cạnh tranh. Vấn đề này có ý
nghĩa quan trọng đối với các doanh nghiệp do nhiều nguyên nhân.Thứ nhất các
doanh nghiệp cạnh tranh quyết định tính chất và mức độ ganh đua cũng nh thủ
thuật giành thế cạnh tranh. Thứ hai các doanh nghiệp cạnh tranh là yếu tố ảnh h-
ởng trực tiếp đến sự thành công của doanh nghiệp. Các đối thủ cạnh tranh tạo ra
hai vấn đề cần xem xét khi xây dựng chiến lợc kinh doanh là: Những cản trở
thâm nhập đối với doanh nghiệp vào một ngành kinh doanh mới là phản ứng của
các doanh nghiệp đang cạnh tranh trong ngành đó khi có sự tham gia của đối thủ
mới.
Một là, những cản trở thâm nhập.
Việc tạo ra nhiều cản trở hoặc sự phản ứng khôn khéo của các doanh
nghiệp đang cạnh tranh sẽ làm giảm bớt mối hiểm hoạ cho doanh nghiệp mới
xâm nhập thị trờng. Có 7 cản trở quan trọng dùng để ngăn cản hay gây khó khăn
cho doanh nghiệp mới xuất hiện.
- Việc tăng sản lợng sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh.
- Các đối thủ cạnh tranh phân hoá sản phẩm cao.
- Nhu cầu vốn cho doanh nghiệp mới là lớn.
- Doanh nghiệp phải hình thành một mạng lới kênh phân phối mới.
- Các chính sách của nhà nớc trong một ngành nào đó.
- Lợi thế về chi phí cố định của các doanh nghiệp đang cạnh tranh.
- Chi phí đặt cọc tiền cợc của các doanh nghiệp mới.
Hai là, sự phản ứng của các doanh nghiệp cạnh tranh.
Việc thâm nhập vào thị trờng của một doanh nghiệp mới dễ bị thất bại nếu các
doanh nghiệp trong ngành có phản ứng gay gắt, điều này thờng xảy ra khi ngành
nghề doanh nghiệp thâm nhập là ngành truyền thống hay là một ngành có tốc độ
là tơng đối khó do chi phí cao.
2.2.2. Khách hàng.
Khách hàng là một bộ phận không thể tách rời trong môi trờng cạnh tranh.
Nó có ảnh hởng trực tiếp đến khả năng tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Vì
khách hàng là thị trờng của doanh nghiệp. Số lợng kết cấu, quy mô, nhu cầu,
động cơ mua hàng và thị hiếu của họ... là những yếu tố cần tính đến trong xây
dựng chiến lợc kinh doanh của doanh nghiệp. Mặt khác, mối quan hệ bộ ba
chiến lợc - khách hàng - doanh nghiệp, đối thủ cạnh tranh chi phối đến nhiều mặt
của hoạt động kinh doanh thậm chí tạo ra yêu cầu cần phải thay đổi chiến lợc.
Khách hàng có khả năng ép giá hoặc đòi hỏi chất lợng cao hơn và dịch vụ
nhiều hơn. Họ có thể ép giá trong các trờng hợp:
- Khách hàng đợc tập trung hoá hoặc mua với khối lợng lớn so với
toàn bộ doanh thu của ngành thì khi đó họ có quyền quyết định về giá cả.
22
- Các sản phẩm mà khách hàng mua phản ánh một tỷ lệ đáng kể trong
chi phí của ngời mua.
- Những sản phẩm mà khách hàng mua thờng đạt tiêu chuẩn hoặc
không đợc phân hoá.
- Khách hàng phải chịu một ít chi phí đặt cọc do đó chi phí đặt cọc sẽ
ràng buộc khách hàng với ngời bán nhất định.
- Khách hàng có thu nhập thấp tạo ra áp lực bắt buộc phải giảm chi
tiêu mua bán của mình.
- Sản phẩm của một ngành là tơng đối không quan trọng đến chất l-
ợng của sản phẩm và dịch vụ của khách hàng.
- Khách hàng có đầy đủ thông tin về giá cả trên thị trờng hiện hành và
chi phí của nhà cung cấp.
Vận dụng vào Công ty.
Khách hàng của Công ty hiện nay là các sở Điện lực, nhà máy điện, các
trung tâm điều độ hệ thống Điện. Ưu diểm lớn nhất của Công ty trong mặt này là
khách hàng nằm trong ngành mà giá cả do Tổng Công ty đa ra và Công ty đợc
doanh nghiệp. Bởi lẽ, các đối thủ này thờng có những thế mạnh về các mặt nh:
vốn, công nghệ, kỹ thuật,... do đó trong quá trình hoạch định chiến lợc kinh
doanh cần phải tính đến sự ảnh hởng của nhân tố này.
2.3 .Tổng hợp kết quả phân tích và dự báo về môi tr ờng kinh doanh
.
Sau khi chọn lọc, phân tích ảnh hởng của các nhân tố trong môi trờng kinh
doanh cần xác định các thời cơ, cơ hội, đe dọa, rủi ro để có hớng sử dụng hoặc
phòng ngừa trong quá trình xây dựng chiến lợc.
Việc tổng hợp và đánh giá đợc tiến hành theo phơng pháp cho điểm để
đánh giá chiều hớng và mức độ tác động của các yếu tố môi trờng kinh doanh
đến hoạt động của doanh nghiệp.
Hình thức cơ bản của biểu tổng hợp đợc trình bày ở bảng 1.5.
Bảng1.5: Bảng tổng hợp kết quả phân tích và dự báo về môi trờng kinh
doanh
Các yếu tố môi trờng Mức độ quan
trọng của yếu
tố đối với
Ngành
Mức độ quan
trọng của yếu
tố đối với
doanh nghiệp
Tính
chất tác
động
Điểm
(1) (2) (3) (4) (5)
1. Thị trờng mở rộng
2. Cạnh tranh gay gắt
........
3.2. Phân tích tình hình tài chính của doanh nghiệp.
ở đây cần phân tích khả năng tài chính của doanh nghiệp. Nội dung cần
phân tích tập trung vào mấy vấn đề:
- Thực trạng nhu cầu vốn và thực trạng nguồn vốn trong doanh
nghiệp.
25
Copyright: Tài liệu đại học ©