TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH.
VIỆN ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC
BÀI TẬP MÔN QUẢN TRỊ KINH DOANH QUỐC TẾ
TÌNH HUỐNG 8:
Procter & Gamble tại Nhật Bản
GVHD: TS. Nguyễn Hùng Phong
HVTH: Nhóm 6 - Lớp QT đêm 2 – K21
1. Nguyễn Trần Hoàng Phước
2. Lâm Hoàng Phương
2. Phan Kim Phượng
4. Phan Thị Phượng
5. Trần Trọng Đức Thiện
TP.HCM, Tháng 6 năm 2013
Trang i
DANH SÁCH NHÓM VÀ ĐÁNH GIÁ
STT Họ và tên Thực hiện Đánh giá
1 Nguyễn Trần Hoàng Phước Câu 3 10/10
2 Lâm Hoàng Phương Câu 4 10/10
3 Phan Kim Phượng Câu 1 10/10
4 Phan Thị Phượng Câu 5 10/10
5 Trần Trọng Đức Thiện Câu 2 10/10
Trang ii
MỤC LỤC
Trang
Trang 1
NỘI DUNG
1. Nêu những đặc điểm của chiến lược phát triển tiếp thị và phát triển sản
phẩm tại thị trường Nhật Bản vào thập niên 1970-1980 của P&G? Những
thuận lợi và khó khăn của chiến lược này là gì?
Trong quá trình hoạt động kinh doanh toàn cầu, P&G đã có sự chuyển biến
linh hoạt trong chiến lược kinh doanh quốc tế để thích nghi với sự thay đổi về quy

trên thế giới như Nhật Bản. Sản phẩm phục vụ cho thị trường Nhật vẫn
được sản xuất theo nhu cầu của thị trường Mỹ. Không có sự phân biệt giá
giữa các quốc gia mặc dù có sự khác biệt về thu nhập giữa các quốc gia
mà P&G kinh doanh sản phẩm của mình. Các mẩu quảng cáo của P&G ở
các thị trường mới này là các mẩu quảng cáo của P&G sử dụng tại thị
trường Mỹ. Sản phẩm được sản xuất hàng loạt từ các nhà máy chính và
được phân bổ trên toàn cầu. Ví dụ như P&G giới thiệu ra thị trường Nhật
Bản sản phẩm bột giặt Cheer. Được phát triển tại Mỹ, Cheer được quảng
bá tại Nhật Bản bằng thông điệp tiếp thị từ Mỹ - Cheer giặt tẩy hiệu quả
trong mọi nhiệt độ và tạo ra nhiều bọt.
- Công ty con được lập ở Nhật chỉ kinh doanh một số sản phẩm chủ yếu, cấu
trúc công ty là cấu trúc thứ bậc theo sản phẩm, có các giám đốc nhãn hàng.
Những vị trí chủ chốt của các công ty này do người của công ty mẹ cử
sang, lao động địa phương chỉ được thuê một số ít và ở các vị trí không
mấy quan trọng.
- Hình ảnh của công ty con tại Nhật gắn với hình ảnh của công ty mẹ tại Mỹ.
Các chi nhánh này không cần quan tâm đến việc tạo dựng hình ảnh riêng
của mình mà chỉ đơn giản là thừa hưởng, sử dụng và phụ thuộc hoàn toàn
vào hình ảnh của công ty mẹ.
Trang 3
1.2. Những thuận lợi và khó khăn khi thực hiện chiến lược này
• Thuận lợi:
- Tận dụng lợi thế, kinh nghiệm từ thị trường nội địa để biến thành lợi thế
cạnh tranh ở thị trường nước ngoài.
- Thị trường được mở rộng nhanh chóng. Đặc biệt là khi xâm nhập vào thị
trường mới, P&G không thể có đủ nguồn lực để phát triển đa dạng những
sản phẩm của mình nên việc lựa chọn chỉ một vài nhãn hiệu mà P&G có
thế mạnh nhất là hoàn toàn hợp lý.
- Tập trung hoá những chức năng phát triển sản phẩm như R&D tại chính
quốc, sản xuất sản phẩm theo chuẩn mực nhu cầu thị trường nội địa. Do

ngược do sự khác biệt về văn hoá tiêu dùng giữa các quốc gia.
- Việc không nghiên cứu thị trường địa phương có thể làm mất lợi thế cạnh
tranh trong dài hạn.
- Công ty có thể gặp rủi ro về tỷ giá. Do sản phẩm xuất khẩu sang các quốc
gia khác nhau dẫn tới việc sử dụng nhiều loại ngoại tệ trong thanh toán,
chuyển đổi. Bất cứ sự thay đổi nào của tỷ giá, dù nhỏ nhất cũng ít nhiều
ảnh hưởng đến giá thành và doanh thu, lợi nhuận của công ty.
2. Chiến lược của P&G đầu thập niên 1990 là gì? Những thuận lợi và khó
khăn của chiến lược này?
2.1. Chiến lược của P&G đầu thập niên 1990
Sau những thành công ban đầu khi áp dụng chiến lược quốc tế hoá, P&G liên
tục gặp nhiều vấn đề về sản phẩm và marketing ở các thị trường khác nhau như
Nhật Bản, Ba Lan, Mehico… đã làm doanh số và thị phần của P&G ở các thị trường
này sụt giảm nghiêm trọng.
Ví dụ, ở thị trường Ba Lan, P&G đã quảng cáo thường xuyên và rầm rộ cho
sản phẩm Wash&Go nhưng không thành công do người Ba Lan đã quen với suy
nghĩ rằng hàng hoá quảng cáo là do những hàng hoá ế ẩm kém chất lượng không
bán được. Hay khi tung sản phẩm bột giặt mới ở Mehico, rất nhiều khách hàng của
P&G ở Mexico là những người lao động chân tay và rất nhạy cảm với mùi mồ hôi
khi họ đi xe buýt từ nơi làm việc về nhà. Điều khiến họ tin tưởng rằng quần áo của
họ được giặt sạch chính là việc nhìn thấy bọt xà phòng – điều mà sản phẩm mới
này không có.
Nhận thấy những khó khăn, bất lợi khi áp dụng chiến lược quốc tế hoá, P&G
đã dần chuyển qua chiến lược đa thị trường, xem mỗi quốc gia là một thị trường.
P&G đã cơ cấu lại tổ chức của mình thành một tập đoàn đa quốc gia, là một tập
hợp các công ty con hoạt động tương đối độc lập. Mỗi công ty con tập trung vào
một thị trường cụ thể ở mỗi nước. Các công ty con này được tự do tuỳ biến sản
phẩm, các chiến dịch marketing và các kỹ thuật hoạt động để đáp ứng một cách tốt
nhất nhu cầu của các khách hàng địa phương.
Lúc này định hướng của công ty con do từng công ty quyết định nhằm đáp

sao đó cũng làm sản phẩm được chú ý.
- Phát triển, nghiên cứu sản phẩm mới ngoài mục tiêu thoả mãn nhu cầu
người tiêu dùng mà còn có chức năng làm tăng sức cạnh tranh của doanh
nghiệp và gia tăng sự độc đáo của sản phẩm, tạo sự đặc trưng, phân biệt
với đối thủ đồng thời còn có trách nhiệm định hướng tiêu dùng, từ đó gia
tăng doanh thu cho các công ty con.
Quyết định tập trung vào đổi mới như sức mạnh nòng cốt trong toàn công
ty từng ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả thực hiện của P&G. Kể từ đầu
Trang 6
thập niên 1990, trung bình, P&G thực hiện được 6% tăng trưởng doanh thu
có hệ thống, hầu hết đều do sự đổi mới mang lại.
- Mức độ phân quyền cho các công ty con tại từng quốc gia cao, giúp cho
công ty có những phản ứng kịp thời trước những thay đổi của thị trường và
sản phẩm gần gũi với văn hoá của từng thị trường.
- Giá trị được tạo ra bằng việc giao quyền cho nhà quản trị địa phương để
thích ứng với môi trường kinh tế, luật pháp, văn hoá địa phương, giúp nhân
viên phát huy được hết năng lực đóng góp cho công ty.
- Thích hợp khi có nhiều chi nhánh tại các quốc gia và áp lực giảm chi phí
không lớn.
- Thích hợp cho các dòng sản phẩm tiêu dùng, sản phẩm chính của P&G.
• Khó khăn:
- Các hoạt động đẩy mạnh marketing, khuyến mãi, giới thiệu, nghiên cứu sản
phẩm mới của P&G tuy đạt được những phản hồi tích cực từ người tiêu
dùng nhưng doanh thu lại không thể bù đắp được chi phí quá lớn từ những
hoạt động này.
- Suy thoái kinh tế vào thập niên 1990 làm thu nhập người dân tương đối bị
giảm lại, tiêu dùng suy giảm đáng kể. Tuy nhiên, P&G vẫn luôn dành một
khoản doanh thu vào nghiên cứu sản phẩm mới cao cấp hơn, chất lượng
hơn nên giá cũng cao hơn. Dù sản phẩm có thành công nhưng vẫn không
đủ bù đắp cho phần chi phí mà hãng đã bỏ ra.

1970-1980 không thực hiện được.
- Chiến lược 1970-1980 vẫn duy trì chính sách phát triển những sản phẩm mới ở
nước Mỹ và sang các nước khác. Kế hoạch kinh doanh, định giá sản phẩm, chiến
lược marketing, bán hàng, chiêu thị… của các nhãn hàng ở thị trường nước ngoài
đều sao chép như nguyên mẫu từ thị trường Mỹ. Tất cả vì P&G kinh doanh ở nước
ngoài giống như cách mà họ kinh doanh tại thị trường Mỹ. Do đó họ không quan
tâm đến văn hoá, nhu cầu và thị hiếu của địa phương. P&G xem tất cả các thị
trường trên thế giới đều có văn hoá kinh doanh tương đồng với Mỹ.
Trang 8
4. Theo bạn, P&G phải thực hiện những thay đổi gì về cơ cấu tổ chức và văn
hoá công ty để phù hợp với sự thay đổi chiến lược này?
Những kinh nghiệm với sản phẩm tã giấy và bột giặt tại Nhật Bản đã buộc
P&G phải tư duy lại về triết lý tiếp thị và phát triển sản phẩm của mình. Công ty
nhận ra phương thức kinh doanh lấy nước Mỹ làm trung tâm không hiệu quả. Vào
thập niên 1990, P&G phân quyền nhiều hơn cho các công ty con tại Nhật Bản và
châu Âu để phát triển sản phẩm mới và tiếp thị. Công ty thích ứng nhanh hơn với
thị hiếu và sở thích của người tiêu dùng ở những địa phương khác nhau và thừa
nhận những sản phẩm tốt có thể được phát triển bên ngoài nước Mỹ. Từ đây, cơ
cấu tổ chức và văn hoá công ty cũng cần thay đổi để phù hợp với hoàn cảnh, chiến
lược mới. Theo nhóm, P&G phải thực hiện một số thay đổi sau:
- Cơ cấu lại tổ chức của các công ty con ở nước ngoài. Các bộ phận R&D và
marketing nên do công dân ở nước sở tại đảm trách vì chỉ họ mới có thể
hiểu rõ thói quen, nhu cầu, sở thích của quần chúng nước đó, đồng thời dễ
dàng điều tra, khảo sát nhu cầu cũng như thu thập thông tin phản hồi về
sản phẩm của công ty, từ đó họ có thể đưa ra những sản phẩm cũng như
chiến lược marketing phù hợp cho mỗi quốc gia riêng biệt.
- Sử dụng tối đa những kỹ năng và quyền lợi của mọi người trong toàn công
ty cũng như tìm kiếm các đối tác bên ngoài. Phát huy tinh thần sáng tạo của
đội ngũ nhân viên, tạo điều kiện để nhân viên thể hiện khả năng của mình.
P&G cần cố gắng phát triển nhân viên bằng cách đưa ra sự khuyến khích

giặt giũ dùng nhiều nước xả vải).
5. Kinh nghiệm của P&G dạy chúng ta điều gì về việc cho rằng sở thích và
thị hiếu của người tiêu dùng giữa các quốc gia đang xích lại gần nhau và
làm cho thị trường toàn cầu trở nên đồng nhất?
Qua kinh nghiệm của P&G, chúng ta cần xem lại quan điểm “Sở thích và thị
hiếu của người tiêu dùng giữa các quốc gia đang xích lại gần nhau và làm cho thị
trường toàn cầu trở nên đồng nhất”. Bởi vì mỗi quốc gia với điều kiện tự nhiên, nên
văn hoá khác nhau dẫn đến sở thích và thị hiếu của người tiêu dùng cũng khác
nhau. Điều này thể hiện rõ nhất trong quá trình P&G chinh phục thị trường Nhật
Bản.
P&G duy trì chính sách phát triển những sản phẩm mới và chiến lược tiếp thị
tại Mỹ và sau đó chuyển giao sang những nước khác. Việc điều chỉnh những chính
sách tiếp thị của P&G để phù hợp với những quốc gia khác rất hạn chế. Nói chung,
sản phẩm được phát triển tại Mỹ, sản xuất ở địa phương, và được bán với thông
điệp tiếp thị từ Cincinnati. Chiến lược này có thể phù hợp ở thị trường Tây Âu, tuy
nhiên trở nên hạn chế khi xâm nhập thị trường Nhật Bản.
Dấu hiệu đầu tiên cho thấy chính sách này không còn hiệu quả nữa xuất hiện
vào thập niên 1970, khi P&G chuốc lấy những thất bại lớn tại Nhật Bản. Đến năm
1985, sau 13 năm hoạt động tại Nhật Bản, P&G vẫn đang chịu lỗ 40 triệu USD/năm.
Nó giới thiệu sản phẩm tã giấy tại Nhật Bản và có thời điểm chiếm tới 80% thị phần,
nhưng đến đầu thập niên 1980 thì chỉ còn lại 8% thị phần. Ba công ty hàng tiêu
Trang 10
dùng lớn của Nhật Bản đang thống lĩnh thị trường. Tã giấy của P&G, được phát
triển tại Mỹ, có kích cỡ quá lớn so với thị hiếu của người tiêu dùng Nhật Bản. Kao,
một công ty của Nhật Bản, đã phát triển một dòng sản phẩm tã giấy với kích cỡ
thon gọn thu hút thị hiếu của người tiêu dùng Nhật Bản nhiều hơn. Kao bất ngờ
tung ra chiến lược tiếp thị giới thiệu sản phẩm và nhanh chóng đạt được 30% thị
phần. P&G nhận ra rằng họ cần phải điều chỉnh sản phẩm tã giấy của mình nếu
muốn cạnh tranh tại thị trường Nhật Bản. Họ đã làm được điều đó, hiện tại công ty
chiếm 30% thị phần tại Nhật Bản. Bài học này cho ta thấy P&G chỉ bán được sản

chiếm 20% thị phần nước rửa chén trị giá 400 triệu USD tại Nhật Bản. Công ty đã
Trang 11
làm một cuộc thâm nhập lớn tấn công vào hai công ty nội địa là Kao và Lion. Trước
khi P&G xuất hiện, mỗi thương hiệu nội địa này đang kinh doanh nhiều nhãn hàng
và nắm giữ 40% thị phần. Sự thành công của P&G với dòng sản phẩm Joy là nhờ
khả năng phát triển một công thức sản phẩm nắm bắt được những nhu cầu chưa
được đáp ứng của người tiêu dùng Nhật Bản, thiết kế kiểu dáng bao bì thuận tiện
cho các nhà bán lẻ, và sáng tạo một chiến lược tiếp thị đầy hấp dẫn.
P&G cũng lên kế hoạch thâm nhập tương tự đối với thị trường bột giặt. Thông
qua nghiên cứu thị trường, P&G nhận ra rằng người tiêu dùng Nhật Bản cần một
loại bột giặt có sức mạnh giặt tẩy mạnh, vì vậy công ty đã phát triển và cho ra đời
dòng sản phẩm Ariel tăng cường sức mạnh giặt tẩy và kháng khuẩn tại Nhật Bản.
Cả hai sản phẩm đều thành công, mang lại cho P&G 20% thị phần sản phẩm giặt
tẩy tại Nhật Bản vào đầu thập niên 2000.
Như vậy, các công ty đa quốc gia cần xem lại quan điểm “Sở thích và thị hiếu
của người tiêu dùng giữa các quốc gia đang xích lại gần nhau và làm cho thị trường
toàn cầu trở nên đồng nhất”. Bởi vì, mỗi quốc gia, vùng miền đề có sự khác nhau
về điều kiện tự nhiên, văn hoá, con người cũng như thói quen tiêu dùng, một sản
phẩm thành công ở quốc gia này chưa chắc phù hợp với quốc gia khác. Nói cách
khác “Chúng ta hãy bán những gì người tiêu dùng cần, đừng bán những gì chúng
ta có”, công tác nghiên cứu thị trường không thể bỏ qua.
Bởi vì nhận định sai, P&G đã có những thất bại khi tiếp cận thị trường Nhật
Bản. Sau khi nhận ra sai lầm, P&G đã có những điều chỉnh để phù hợp với thị
trường hơn. Do sự khác biệt của văn hoá, con người, sở thích thị hiếu của các
quốc gia là khác nhau, P&G cần có những những điều chỉnh để phù hợp hơn.
Procter & Gamble đã nhận ra rằng càng hiểu rõ khách hàng, đối tác và tình
hình của họ thì càng có khả năng đưa ra những giải pháp đúng, xây dựng mô hình
kinh doanh đúng và chiến thắng nhờ mở rộng phạm vi quốc tế - như ở Ấn Độ,
Mexico, Trung Quốc, Nga và nhiều nước nữa.
Từ sự thành công và thất bại của mình, P&G đã rút ra được kinh nghiệm là