TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM
VIỆN ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC
//
BÀI TẬP NHÓM MÔN QUẢN TRỊ
KINH DOANH QUỐC TẾ
CHỦ ĐỀ 5:
DIEBOLD
GVHD : Nguyễn Hùng Phong
Lớp : QTKD Đêm 2
Khóa : 21
Thành viên nhóm 9 :
1. Nguyễn Kim Như
2. Phạm Khánh Ngọc
3. Liêu Ngọc Oanh
4. Trần Thị Ngọc Nhi
5. Lê Thị Cẩm Nhung
6. Phạm Hồng Thái (học ghép)
TP.HCM, 2013
MỤC LỤC
CHƯƠNG 1: TÌNH HUỐNG CHỦ ĐỀ 5 DIEBOLD 1
CHƯƠNG 2: GIỚI THIỆU SƠ LƯỢC VỀ CÔNG TY DIEBOLD 4
1. Tổng quan về Diebold 4
2. Tầm nhìn – sứ mạng 4
3. Giá trị cốt lõi 5
4. Khẩu hiệu 5
5. Những tổ chức cho sản xuất và phát triển ( Manufacturing / Development
Operations) của Diebold 5
CHƯƠNG 3: CÂU HỎI THẢO LUẬN 6
Câu 1: Trước năm 1997, Diebold sản xuất máy ATM của họ tại Hoa Kỳ và bán ra
thị trường quốc tế qua các hợp đồng phân phối, đầu tiên với Philips, sau đó với
IBM. Tại sao Diebold chọn cách thức này để mở rộng kinh doanh quốc tế? Ưu và

thị trường quốc tế. Về thực chất, Diebold xuất khẩu máy ATM thông qua mạng lưới
phân phối của IBM. Việc Diebold chuyển đối tác phân phối từ Philips sang IBM bởi
Diebold tin rằng IBM sẽ theo đuổi việc bán máy ATM quyết liệt hơn.
Đến năm 1997, doanh thu nước ngoài của Diebold tăng lên đến hơn 20% tổng doanh
thu. Trong khi doanh thu tại Mỹ đang giảm sút do thị trường trong nước bão hoà,
Diebold tìm thấy sự tăng trưởng nhanh chóng về nhu cầu máy ATM ở một phạm vi
rộng lớn của các thị trường đang và đã phát triển. Đặc biệt các quốc gia như Trung
Quốc, Ấn Độ, và Brazil với tầng lớp trung lưu đang bắt đầu sử dụng hệ thống ngân
hàng với số lượng lớn và nhu cầu máy ATM tăng cao đột ngột. Vào giai đoạn này,
Diebold quyết định mạo hiểm và thiết lập hệ thống phân phối ở nước ngoài cho riêng
mình.
GVHD: Nguyễn Hùng Phong Bài tập nhóm 9 - Quản trị kinh doanh quốc tế
Tình huống: Diebold Trang2
Ở bước đi đầu tiên, Diebold mua lại 30% cổ phần của IBM trong liên doanh
Interbold. Một phần việc mua lại này là do Diebold không hài lòng với những nỗ lực
bán máy của IBM, vì người bán máy là nhân viên của IBM, trong khi máy ATM của
Diebold chỉ là một sản phẩm trong danh mục sản phẩm của họ và nó không nhất thiết
phải được ưu tiên hàng đầu. Diebold cảm thấy họ có thể chiếm được một thị phần lớn
hơn nếu nắm quyền điều khiển trực tiếp toàn bộ hệ thống phân phối. Diebold cũng
cảm thấy rằng trong suốt 15 năm qua, công ty đã tích lũy đủ kinh nghiệm kinh doanh
quốc tế bảo đảm cho việc kinh doanh một mình. Các nhà quản trị của Diebold quyết
định rằng ngoài hệ thống phân phối tại địa phương, họ cần hiện diện về mặt sản xuất
tại nhiều vùng vì sự khác biệt của các máy ATM theo những yêu cầu sử dụng khác
nhau. Chẳng hạn, đa phần ở châu Á, nhiều khách hàng trả tiền các hoá đơn của họ
bằng tiền mặt qua các máy ATM. Để chiếm lấy thị phần này, Diebold phải thiết kế
các máy ATM có thể chấp nhận và đếm những cọc tiền lên đến 100 tờ, và loại ra
những tờ tiền giả. Ở những quốc gia khác, các máy ATM thực hiện đa chức năng từ
việc sắp xếp bản khai báo lợi tức để đóng thuế đến việc phân phối các vé xem hát.
Diebold tin rằng việc đặt các cơ sở sản xuất gần với các thị trường then chốt sẽ dễ
dàng đáp ứng những yêu cầu khác biệt của địa phương và làm gia tăng doanh số.

SƠ LƯỢC VỀ CÔNG TY
DIEBOLD
1. Tổng quan về Diebold
Diebold được thành lập vào năm 1859, và ban đầu Công ty chuyên về cung cấp thiết
bị an ninh. Qua nhiều năm, Công ty đã phát triển nhanh chóng để bao gồm cả cung
cấp công nghệ và dịch vụ để tối đa hóa khả năng tự phục vụ và an ninh cho các tổ
chức tài chính, các doanh nghiệp thương mại, các tổ chức chăm sóc sức khỏe và các
cửa hàng bán lẻ khác nhau trên thế giới.
Đội ngũ dịch vụ của công ty là một trong những lớn nhất trong ngành công nghiệp
với hơn 7.000 chuyên gia lĩnh vực phục vụ 600 địa điểm.
Sản phẩm dịch vụ của Công ty:
 ATM và thiết bị đầu cuối, phần mềm
 An ninh điện tử: giải pháp truy cập, bảo vệ xâm nhập, dịch vụ web –based,…
 Các giao dịch hỗ trợ: Rút tiền tự động, trạm rút tiền, hệ thống rút tiền từ xa,
két sắt,…
 Dịch vụ quản lý: Quản lý kênh ATM, Bảo vệ an ninh máy ATM, giám sát an
ninh,…
 Dịch vụ chuyên nghiệp khác: tư vấn và đánh giá an ninh thông tin, tích hợp
mạng, phần mềm,…
2. Tầm nhìn – sứ mạng
Sứ mạng:
Chúng tôi cung cấp công nghệ và dịch vụ mà doanh nghiệp thực hiện tốt hơn thông
qua một sự kết hợp mạnh mẽ của kiến thức của khách hàng, lấy cảm hứng từ suy
nghĩ và liên kết chu đáo sáng tạo.
Tầm nhìn:
Để được công nhận là một đối tác quan trọng trong việc tạo ra và thực hiện những ý
tưởng tối ưu hóa sự tiện lợi, hiệu quả và an ninh.
GVHD: Nguyễn Hùng Phong Bài tập nhóm 9 - Quản trị kinh doanh quốc tế
Tình huống: Diebold Trang5
3. Giá trị cốt lõi

THẢO LUẬN
Câu 1: Trước năm 1997, Diebold sản xuất máy ATM của họ tại Hoa Kỳ và bán ra
thị trường quốc tế qua các hợp đồng phân phối, đầu tiên với Philips, sau đó với
IBM. Tại sao Diebold chọn cách thức này để mở rộng kinh doanh quốc tế? Ưu và
nhược điểm của cách thức này là gì?
Thứ nhất, Diebold chưa đủ nguồn lực để thiết lập hệ thống phân phối cho riêng mình
trên toàn thị trường thế giới. Mới bắt đầu gia nhập thị trường nước ngoài nên còn
thiếu kinh nghiệm, thiếu am hiểu kiến thức về thị trường nước ngoài, không hiểu rõ
nhu cầu cũng như thị hiếu người tiêu dùng, văn hóa và những quy định của những
nước sở tại, cách thức tiếp cận quản trị. Do đó, trong thời gian đầu mới xâm nhập thị
trường quốc tế công ty thực hiện phương thức sản xuất máy ATM tại Hoa Kỳ và bán
ra thị trường quốc tế qua các hợp đồng phân phối: hợp đồng phân phối với
Philips( cách thức xuất khẩu gián tiếp), liên doanh InterBold với IBM (cách thức xuất
khẩu trực tiếp)
Thứ hai, thị trường của Diebold ở nước ngoài chưa có, hoặc rất ít khách hàng biết
đến họ. Dựa vào hệ thống khách hàng sẵn có của Philip & IBM để xâm nhập thị
trường quốc tế.
Thứ ba, hạn chế được rủi ro khi triển khai lĩnh vực kinh doanh mới. Khi triển khai
lĩnh vực kinh doanh mới, trong điều kiện công ty còn nhiều hạn chế, việc ký hợp
đồng phân phối với bên thứ ba là một lựa chọn sáng suốt của Diebold, tận dụng lợi
thế của đối tác, vừa hạn chế được những rủi ro khi kinh doanh không thành công.
Ưu điểm:
 Đơn giản so với các hình thức khác và mang lại tính chất tuần tự tập trung hóa
sản xuất tại một quốc gia.
 Ít tốn kém chi phí. Diebold có thể đưa sản phẩm của mình ra thị trường nước
ngoài mà không phải đầu tư nhiều vốn.
 Hạn chế được rủi ro khi triển khai lĩnh vực kinh doanh mới.
 Tận dụng thế mạnh và hệ thống phân phối của công ty đối tác.
GVHD: Nguyễn Hùng Phong Bài tập nhóm 9 - Quản trị kinh doanh quốc tế
Tình huống: Diebold Trang7

GVHD: Nguyễn Hùng Phong Bài tập nhóm 9 - Quản trị kinh doanh quốc tế
Tình huống: Diebold Trang8
Câu 2: Cái gì thôi thúc Diebold thay đổi chiến lược mở rộng kinh doanh quốc tế
của họ vào năm 1997 và bắt đầu xây dựng các cơ sở sản xuất riêng bên ngoài quốc
gia ở hầu hết các thị trường? Tại sao Diebold thích sử dụng hình thức mua lại làm
phương thức xâm nhập thị trường?
Diebold thay đổi chiến lược mở rộng kinh doanh quốc tế của họ vào năm 1997 và bắt
đầu xây dựng các cơ sở sản xuất riêng bên ngoài quốc gia ở hầu hết các thị trường
vì :
 Vào năm 1997 nguồn lực công ty lớn mạnh. Hoa Kỳ bão hòa, nếu trông chờ
vào nhà phân phối thì thị trường có nguy cơ không phát triển được nữa (vì sản
phẩm của họ không được nhà phân phối ưu tiên hàng đầu). Nên Diebold cần
phải xây dựng các cơ sở sản xuất riêng bên ngoài quốc gia ở hầu hết các thị
trường và nắm bắt nhu cầu thị trường & kịp thời đáp ứng để giữ vững thị
trường hiện có và mở rộng thêm thị trường mới.
 Doanh thu tại Hoa Kỳ đang giảm sút do thị trường trong nước bão hoà. Bằng
cách thiết lập các cơ sở kinh doanh ở hải ngoại giúp DieBold có thể tránh
được những rủi ro khi chỉ kinh doanh ở một thị trường, đây chính là hình thức
đa dạng hóa hoạt động kinh doanh.
 Đến năm 1997, doanh thu nước ngoài tăng lên đến hơn 20% của tổng doanh
thu. Điều này cho thấy sự tăng trưởng của các thị trường nước ngoài tăng
mạnh. Việc nắm bắt và chinh phục các thị trường đang tăng mạnh trên thế giới
là một việc làm cần thiết. Đây chính là một bộ phận của quá trình toàn cầu hóa.
 Đặc biệt, Diebold tìm thấy sự tăng trưởng nhanh chóng về nhu cầu máy ATM
ở một phạm vi rộng lớn của các thị trường đang phát triển và đã phát triển.
Đặc biệt các quốc gia như Trung Quốc, Ấn Độ, và Brazil với tầng lớp trung
lưu đang bắt đầu sử dụng hệ thống ngân hàng với số lượng lớn và nhu cầu
máy ATM tăng cao đột ngột => cơ hội tốt cho Diebold thâm nhập chiếm lĩnh
thị phần ở các nước này, đây cũng là các quốc gia mới nổi của thế giới với tốc
độ phát triển kinh tế nhanh chóng.

được ưu tiên hàng đầu.
 Và cuối cùng, Diebold cũng cảm thấy rằng trong suốt 15 năm qua, Diebold đã
tích luỹ được những kinh nghiệm cần thiết cho kinh doanh quốc tế bảo. Các
nhà quản trị của Diebold quyết định rằng ngoài hệ thống phân phối tại địa
phương, họ cần hiện diện về mặt sản xuất tại nhiều vùng vì sự khác biệt của
các máy ATM theo những yêu cầu sử dụng khác nhau. Chẳng hạn, đa phần ở
GVHD: Nguyễn Hùng Phong Bài tập nhóm 9 - Quản trị kinh doanh quốc tế
Tình huống: Diebold Trang10
Á Châu, nhiều khách hàng trả tiền các hoá đơn của họ bằng tiền mặt qua các
máy ATM. Để chiếm lấy thị phần này Diebold phải thiết kế các máy ATM có
thể chấp nhận và đếm những cọc tiền lên đến 100 tờ, và loại ra những tờ tiền
giả. Ở những quốc gia khác, các máy ATM thực hiện đa chức năng từ việc sắp
xếp bản khai báo lợi tức để đóng thuế đến việc phân phối các vé xem hát
DieBold sử dụng hình thức mua lại làm phương thức xâm nhập thị trường vì:
 Tốc độ xâm nhập nhanh vào thị trường nước ngoài với việc tận dụng những cơ
sở hạ tầng, nhà cung ứng, nguồn lực địa phương, mạng lưới phân phối đã sẵn có sẽ
đẩy nhanh tốc độ xâm nhập vào thị trường nước ngoài.
 Các công ty Procomp Amazon Industria Electronia của Brazin,một công ty
điện tử châu Mỹ La Tinh với doanh số 400 triệu đô la và đã tham gia sâu vào
trong lĩnh vực máy ATM. Và công ty Groupe Bull của Pháp và công ty
Getronics của Hà Lan, đây là hai công ty chính trên thị trường Châu Âu với
doanh số 160 triệu đô la. Việc làm này sẽ hạn chế được rủi ro cho việc phân
phối sản phẩm của DieBold và tiềm năng phát triển là rất lớn vì các công ty
này đã có mạng lưới phân phối vững chắc.
 Là những thị trường then chốt giúp cho công ty dễ dàng đáp ứng nhu cầu địa
phương và gia tăng doanh số.
 Không phải đối mặt với những rào cản xâm nhập thị trường nước ngoài.
 Mua được cả thương hiệu (niềm tin của khách hàng đối với người bán) và thị
trường sẵn có.
 Ngoài ra, việc mua lại các công ty nội địa cũng không làm gia tăng thêm cạnh

nhập thị trường mới, Diebold tiết kiệm được chi phí khi không phải mua lại toàn bộ
công ty, chia sẻ rủi ro, tận dụng được những lợi thế vốn có từ công ty địa phương.
Đồng thời vẫn giữ được quyền kiểm soát công ty khi nắm giữ quyền sở hữu chính.
Thứ ba, việc chọn lựa hình thức liên doanh để xâm nhập thị trường nước ngoài khi hệ
thống phân phối của công ty chưa có sự hiện diện rộng rãi ở nước ngoài sẽ giúp tận
dụng hệ thống phân phối sản phẩm, sự hiểu biết thị trường của đối tác liên doanh,
giảm thiểu rủi ro. Đặc biệt với một thị trường phức tạp như Trung Quốc, dân số
đông, địa hình trải dài trên diện rộng, nhu cầu thị trường chỉ mới phát triển, liên
doanh là hình thức tốt nhất mà Diebold có thể lựa chọn.
GVHD: Nguyễn Hùng Phong Bài tập nhóm 9 - Quản trị kinh doanh quốc tế
Tình huống: Diebold Trang12
Tóm lại, ở Trung Quốc chưa có một đối thủ cạnh tranh nào xứng tầm để Diebold
mua lại, và Diebold muốn tiếp cận với kiến thức thị trường tại Trung Quốc thì cách
tốt nhất là thành lập một liên doanh trong đó Diebold nắm quyền sở hữu chính.
Câu 4: Diebold theo đuổi chiến lược kinh doanh quốc tế nào? Việc chọn lựa chiến
lược này ảnh hưởng đến việc chọn lựa hình thức xâm nhập thị trường như thế
nào?
 Công ty Diebold theo đuổi chiến lược đa thị trường, thể hiện qua các khía
cạnh sau:
Như chúng ta đã biết, khi các công ty đa quốc gia (MNC) thực hiện chiến lược đa thị
trường thì công ty sẽ thực hiện các biện pháp để điều chỉnh sản phẩm cho phù hợp
với từng thị trường, tối đa hóa đáp ứng nhu cầu tại địa phương và cá biệt hóa rộng rãi
trong việc cung cấp sản phẩm và marketing. Khi phân tích công ty Diebold, ta thấy
công ty theo đuổi chiến lược đa thị trường và nó được thể hiện qua các khía cạnh sau:
Về mặt quản trị:
Để nắm bắt nhu cầu của từng địa phương, Dieabold liên minh với Philips và liên
doanh với IBM nhằm mục đích tận dụng các nhà quản trị địa phương của các công ty
này. Từ đó, Diebold đã có những hiểu biết đáng kể về tổ chức thị trường và các yêu
cầu để thành công. Như vậy, sản phẩm của Diebold sẽ dễ dàng thâm nhập các thị
trường quốc tế. Bên cạnh đó Diebold cũng muốn tận dụng cơ hội này để giúp các nhà

Về mặt sản xuất – phân phối:
Philips cũng sử dụng một chiến lược đa thị trường. Philips cũng mua lại công ty để
thâm nhập thị trường, như họ đã làm với Shenzhen Goldway cho phép họ phân phối
sản phẩm của mình thông qua Shenzhen Goldway và sử dụng uy tín thương hiệu của
họ trong thị trường Trung Quốc và thị trường nước ngoài khác. Và Diebold cũng vậy.
Diebold đã đầu tư xây dựng nhà máy mới ở các khu vực tiến hành hoạt động kinh
doanh. Để có những bước nhảy vọt trong kinh doanh quốc tế và thực hiện chiến lược
đa thị trường, Diebold tiến hành hàng loạt hoạt động mua lại các công ty ở nước
ngoài. Năm 1999, Diebold mua lại công ty Procomp Amazonia Industria Electronica
của Brazil, một công ty điện tử ở châu Mỹ Latinh với doanh số 400 triệu USD và
tham gia sâu rộng trong lĩnh vực máy ATM. Kế tiếp, Diebold mua lại công ty
Groupe Bull của Pháp và công ty Getronics của Hà Lan, đây là hai công ty chính trên
thị trường châu Âu với doanh số 160 triệu USD. Ở Trung Quốc, do chưa có một đối
thủ cạnh tranh đáng kể nào để mua lại, Diebold tiến hành thiết lập một liên doanh sản
xuất và phân phối mà Diebold nắm giữ quyền sở hữu chính. Đến năm 2002, Diebold
GVHD: Nguyễn Hùng Phong Bài tập nhóm 9 - Quản trị kinh doanh quốc tế
Tình huống: Diebold Trang14
đã có những dây chuyền sản xuất ở châu Á, châu Âu, và châu Mỹ Latinh cũng như ở
Mỹ và có mạng lưới hoạt động phân phối ở 80 quốc gia, trong đó đa số là do Diebold
làm chủ hoàn toàn. Doanh thu quốc tế của Diebold chiếm đến 41% trong tổng doanh
số 2,11 tỷ USD của công ty trong năm 2003, và được dự đoán sẽ tiếp tục tăng ở mức
hai con số. Diebold có các nhà máy tại các địa điểm chiến lược nhằm mang tới khách
hàng sự hỗ trợ nhanh nhất và đáng tin cậy
 Mối quan hệ giữa chiến lược đa thị trường và việc lựa chọn hình thức thâm
nhập:
Thường thì các công ty đa quốc gia lựa chọn hình thức thâm nhập sau khi đã xây
dựng xong chiến lược. Khi doanh nghiệp đã quyết định thâm nhập vào một thị trường
nào đó, doanh nghiệp cần lựa chọn cho mình hình thức tham gia phù hợp. Đó là xuất
khẩu, nhượng quyền thương hiệu, liên doanh, hay đầu tư trực tiếp. Việc lựa chọn
hình thức thâm nhập bằng liên doanh cũng là một phần trong chiến lược đa thị

địa hóa. Sự cần thiết của kiến thức địa phương đã được đáp ứng bằng cách mua lại
các công ty đối tác.