TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH
VIỆN ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC
BÀI TẬP NHÓM
QUẢN TRỊ KINH DOANH QUỐC TẾ
 THỰC HIỆN 
GVHD : ThS. NGUYỄN HÙNG PHONG
LỚP : ĐÊM 2 – QTKD – K21
NHÓM : 7
1. Trần Thị Bích Ngọc (NT)
2. Nguyễn Phúc Nguyên
3. Võ Phạm Thành Nhân
4. Đỗ Trọng Tấn Phát
5. Lê Thanh Phong
ĐỀ TÀI:
MỘT THẬP KỶ THAY ĐỔI TỔ CHỨC TẠI UNILEVER
Quản trị Kinh doanh quốc tế GVHD: ThS. Nguyễn Hùng Phong
TPHCM, Tháng 05/2013
QTKD Đêm 2 – K21 – Nhóm 7 Trang 2
Quản trị Kinh doanh quốc tế GVHD: ThS. Nguyễn Hùng Phong

QTKD Đêm 2 – K21 – Nhóm 7 Trang 3
Quản trị Kinh doanh quốc tế GVHD: ThS. Nguyễn Hùng Phong


Unilever là tập đoàn đa quốc gia chuyên kinh doanh các sản phẩm thực
phẩm, chăm sóc cá nhân hàng đầu thế giới. Unilever được thành lập từ những
năm 1890, và chính thức được biết đến vào năm 1930 từ sự sáp nhập của hai
công ty là Lever Brothers (công ty sản xuất xà bông tại Anh) và Magarine
(công ty sản xuất bơ thực vật tại Hà Lan). Hai công ty này có đặc điểm là cùng
hoạt động theo một mô hình công ty và có cùng giám đốc. Trụ sở chính của
công ty hiện nay được đặt tại hai nơi là London (Anh) và Rotterdam (Hà Lan)

quá trình địa phương hóa.
Đến giữa thập niên 1990 Unilever bắt đầu thay đổi vì cấu trúc phân
quyền ngày càng không phù hợp với môi trường cạnh tranh đang thay đổi
nhanh chóng. Năm 1996, Công ty áp dụng cấu trúc khu vực địa lý, trong đó
mỗi khu vực bao gồm các nhóm sản phẩm riêng biệt. Mỗi khu vực và nhóm
sản phẩm phối hợp hoạt động của các công ty con ở các quốc gia trong vùng để
giảm chi phí kinh doanh và đẩy nhanh tốc độ phát triển, tung ra sản phẩm mới.
Đến năm 2000, Unilever vẫn thấy mình tăng trưởng chậm hơn các đối
thủ cạnh tranh, vì vậy công ty thực hiện tái cấu trúc, chuyển sang cấu trúc
nhóm sản phẩm toàn cầu (chỉ dựa trên 2 nhóm sản phẩm toàn cầu là hàng thực
phẩm, nhóm hàng chăm sóc cá nhân & gia đình).
QTKD Đêm 2 – K21 – Nhóm 7 Trang 5
Quản trị Kinh doanh quốc tế GVHD: ThS. Nguyễn Hùng Phong

0123
% 4567*+, /*'$8#9,:#*;6#5<=>=.'$?-$,:$5",9,& 7#@@565A74#
BCD2BEDF4567*+, /*#G:HI-AJ,K$L#@'$M$N'>G7-$O'#5P#BQDF
2.1.1. Mô hình cấu trúc phân quyền
Khái niệm phân quyền:
Phân quyền là hoạt động phân phối trách nhiệm thông qua chức năng
của tổ chức và là một trong những quyết định quan trọng nhất trong quản
lý. Phân quyền là việc ủy nhiệm công việc một cách chính thức để người
được trao quyền chịu trách nhiệm những công việc cụ thể.
Lợi ích của phân quyền:
Việc phân quyền ngày nay không còn nhằm chỉ là phân công công việc.
Phân quyền ngày nay còn có nhiều mục đích. Những mục đích của việc ủy
quyền là:
o Phân rõ chức năng nhiệm vụ.
o Xác lập quyền hạn, trách nhiệm đối với từng đầu công việc quan trọng.
o Thử thách nhân viên trong trường hợp đào tạo và đánh giá nhân sự.

địa phương, đây là điểm khởi đầu tốt để Unilever được các địa phương biết
đến, và chính sự địa phương hóa này làm cho công ty thành công, vì nó phù
hợp với sự phát triển của kinh tế lúc bấy giờ. Vì vậy, cấu trúc phân quyền của
Unilever phát huy hiệu quả trong giai đoạn 1950-1970.
Từ đầu những năm 1970 đến cuối những năm 1980: nền kinh tế thế giới
bước vào thời kỳ đình trệ. Xu hướng phát triển kinh tế thế giới thay đổi:
chuyển từ chiều rộng sang chiều sâu. Trên thị trường, các công ty đối thủ của
Unilever như P&G, Nestle đã bắt đầu có những sản phẩm toàn cầu (global
brand), và đi theo con đường phát triển hội nhập, không phải là địa phương hoá
như Unilever, từ đó giảm chi phí sản xuất và tổ chức, phù hợp với nền kinh tế
thế giới. Còn với Unilever thì cấu trúc phân quyền dẫn đến đầu tư dàn trải nên
chi phí sản xuất và tổ chức cao, bộ máy tổ chức cồng kềnh, không có tiếng nói
QTKD Đêm 2 – K21 – Nhóm 7 Trang 7
Quản trị Kinh doanh quốc tế GVHD: ThS. Nguyễn Hùng Phong
chung giữa các công ty con. Bên ngoài, quá trình toàn cầu hóa đã bắt đầu phát
triển, môi trường cạnh tranh cao, kinh tế thế giới phát triển cao, do đó mỗi đơn
vị hoạt động độc lập không phát huy hiệu quả và trở nên rời rạc thiếu tính
thống nhất trong hoạt động, phát sinh chi phí cao (vì các đơn vị cùng có các bộ
phận sản xuất, bộ phận kinh doanh, bộ phận nghiên cứu, … giống nhau gây ra
tình trạng lãng phí), do đó không cạnh tranh nổi với các hãng khác, vì vậy cấu
trúc này không còn phù hợp.
Giai đoạn này cũng có thể thấy rằng Unilever “ngủ quên trên chiến
thắng”, không bắt kịp tình hình thay đổi của nền kinh tế thế giới, không bắt kịp
với đối thủ cạnh tranh về việc xây dựng những thương hiệu toàn cầu hay khu
vực.
%% #5<=>=.AR*S@I#@-$T*$5"#A5,@UK$5?'VW#@*+, /*!X5VT6 P#
K$,>T*AY6<Z>G7@5[6-$O'#5P#BBDF$=7H4#\-4567*+, /*#G:
>]#-$+-H45F
2.2.1. Mô hình cấu trúc khu vực địa lý
Đặc điểm:

thông mới – nhận dạng thương hiệu, hình ảnh, tầm nhìn vẫn tồn tại cho đến
ngày nay.
Với cấu trúc dựa trên khu vực địa lý này, Unilever duy trì 2 trụ sở chính,
một ở Rotterdam và một ở Lodon và hoạt động dưới sự lãnh đạo của đồng chủ
tịch - Rotterdam dưới sự dẫn dắt của Antony Burgman, chịu trách nhiệm cho
các sản phẩm thực phẩm, trong khi đó tại London thì do Niall FitzGerald phụ
trách, chịu trách nhiệm về các sản phẩm gia dụng và các sản phẩm chăm sóc cá
nhân. Với việc phân chia như vậy đã làm cho Unilever bị phân tách ra như 2
công ty riêng biệt hoạt động độc lập nhau, mỗi công ty có vai trò và nhiệm vụ
riêng biệt, có toàn quyền quyết định trong các hoạt động thuộc khu vực địa lý
do mình quản lý.
Thất bại của cấu trúc dựa trên khu vực địa lý:
Mặc dù công ty đã đạt được thành quả cắt giảm được 400 triệu đô la chi
phí, nhưng cấu trúc theo địa lý vẫn thất bại là vì sự đầu tư vẫn còn dàn trải,
QTKD Đêm 2 – K21 – Nhóm 7 Trang 9
Quản trị Kinh doanh quốc tế GVHD: ThS. Nguyễn Hùng Phong
không phát huy được thế mạnh của riêng mình (kiểu như Vinashin), không biết
tận dụng sự phá bỏ rào cản thương mại khi có WTO. Chính sách đẩy nhanh sự
phát triển có thể làm cho bộ máy khổng lồ Unilever chưa kịp thích nghi, bằng
chứng là sự thay đổi vấp phải sự phản đối mạnh mẽ từ các công ty con. Cấu
trúc này gây ra nhiều khó khăn do quyền tự chủ ở từng khu vực, khó khăn
trong việc lên kế hoạch với quy mô toàn cầu như khi cho ra đời một sản phẩm
mới hay một kế hoạch R&D, vì mỗi khu vực địa lý chỉ đáp ứng đúng nhu cầu
của khu vực đó mà thôi, và rất khó để thâm nhập vào thị trường quốc tế cũng
như việc giới thiệu các sản phẩm được sản xuất ở nước ngoài tại thị trường nội.
Việc ồ ạt tung ra các sản phẩm mới, dù là phân theo cấu trúc địa lý, cũng
không tạo ra được các thương hiệu toàn cầu như đối thủ. Unilever đã quên tập
trung vào những sản phẩm thế mạnh. Dẫn đến Unilever thất bại trong việc cạnh
tranh (như: tụt hậu phía sau, giá trị vốn hóa thị trường (market capitalisation)
giảm từ 51 tỷ Pound xuống 20 tỷ Pound, thiếu tập trung vì nhiều nhãn hàng, chi

này nhưng lại không phù hợp với địa phương khác, có thể phù hợp với
khu vực này nhưng không phù hợp với khu vực khác, do đó việc xâm
nhập thị trường địa phương có thể gặp khó khăn
2.3.2. Phân tích mô hình cấu trúc nhóm sản phẩm toàn cầu tại Unilever
QTKD Đêm 2 – K21 – Nhóm 7 Trang 11
Quản trị Kinh doanh quốc tế GVHD: ThS. Nguyễn Hùng Phong
Theo Michael E. Porter, cha đẻ của lý thuyết cạnh tranh hiện đại. Có 3
chiến lược cạnh tranh, đó là chiến lược dẫn đầu về chi phí, chiến lược khác biệt
hóa, chiến lược tập trung. Unilver đã chọn chiến lược thứ 2. Logic ẩn sau việc
chuyển đổi này là Unilever có thể tập trung được vào thế mạnh sản phẩm của
mình. Đó là tập trung vào hai nhóm sản phẩm chính là nhóm hàng thực phẩm
và nhóm hàng chăm sóc cá nhân và gia đình, các sản phẩm này chiếm tỉ trọng
doanh thu, lợi nhuận cao nhất. Dùng hai dòng sản phẩm này để cạnh tranh thị
phần với các công ty khác. Unilever đã thực hiện phát triển theo chiến lược tạo
sự khác biệt.
Cấu trúc nhóm sản phẩm toàn cầu của Unilever thể hiện cụ thể như sau:
o Hợp nhất thông qua tái cấu trúc: Kế hoạch “Con đường phát triển” (Path
to Grow) với kế hoạch phát triển 5 năm, ý tưởng “Gom lại để phát triển”
(Shrinking to grow).
o Phân thành 2 nhóm sản phẩm toàn cầu là hàng thực phẩm và nhóm hàng
chăm sóc cá nhân & gia đình.
o Gom 300 công ty thành 10 nhóm.
o Danh mục hàng hóa giảm từ 1600 thành 400.
o Mua lại những thương hiệu nổi tiếng.
o Đóng cửa 100 nhà máy vào năm 2004 (từ 380 xuống 280).
o Áp dụng những lý thuyết quản trị mới.
Với cấu trúc này, Unilever có thể vừa tiết kiệm chi phí sản xuất, sản
phẩm được triển khai hàng loạt, đồng thời với mỗi vùng, quốc gia thì vẫn có
thể tạo nên những nét riêng phù hợp với vùng, quốc gia đó.
Cấu trúc này không những phù hợp với ngành kinh doanh bột giặt và