TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
VIỆN ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC

TIỂU LUẬN MÔN HỌC: QUẢN TRỊ KINH DOANH QUỐC TẾ
TÌNH HUỐNG 5: DIEBOLD
Giảng viên môn học: ThS. Nguyễn Hùng Phong
Nhóm học viên thực hiện – Lớp K22 Ngày 2: STT Họ và tên MSHV
1 Ngô M inh Hằng 7701221523
2 Bùi Hoàng Hiệp 7701220384
3 Lý Loan Loan 7701220624
4 Dương Hồng Quân 7701220924
5 Trần Văn Sắc 7701220960
6 Đỗ Minh Trường 7701221286

TP. Hồ Chí Minh – Năm 2013
MỤC LỤC


1 CHƯƠNG 1
MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC
THÂM NHẬP THỊ TRƯỜNG QUỐC TẾ

1.1. Khái niệm và sự cần thiết hoạch định chiến lược thâm nhập thị trường
quốc tế
Trong xu hướng toàn cầu hoá nền kinh tế, việc tìm kiếm và phát triển thị
trường ra ngoài phạm vi một quốc gia là tất yếu, mang lại nhiều cơ hội, lợi ích và
song hành với không ít rủi ro tiềm ẩn. Để có thể hạn chế tối đa những rủi ro, đồng
thời khai thác triệt để những cơ hội cần vạch ra con đường và cách thức có hiệu quả
để thâm nhập các thị trường nước ngoài. Cụ thể đối với một công ty là hoạch định
được chiến lược phù hợp để thâm nhập thị trường đó.
Quá trình hoạch định chiến lược này về cơ bản bao gồm: tìm kiếm và nhận
biết cơ hội, phân tích môi trường, từ đó xác định mục tiêu, sau đó tạo dựng những
công cụ marketing để triển khai và đánh giá tính hiệu quả.
1.2. Lựa chọn thị trường nước ngoài
1.2.1. Các yếu tố bên trong
Xác định mục tiêu và dựa vào mục tiêu được xác định để định hướng và thiết
lập các tiêu chí chọn lựa đối với thị trường nước ngoài tiềm năng.
Nguồn lực của công ty, đánh giá chính xác và đầy đủ về các điểm mạnh và
điểm yếu của mình, xác định tình trạng hiện tại và các năng lực vượt trội.
1.2.2. Đánh giá các thị trường nước ngoài
Đánh giá tổng quát: Lựa chọn thị trường nước ngoài phải căn cứ vào sự phù
hợp của nguồn lực bên trong với cơ hội tại thị trường nước ngoài.
Phân tích môi trường: Sau khi loại bỏ những thị trường không có triển vọng,
tiếp theo là phân tích môi trường vĩ mô của nhóm thị trường còn lại. Ngoài ra,

đối với sản phẩm tương đối nhỏ.
 Xuất khẩu trực tiếp:
Nhà sản xuất trực tiếp thực hiện các hoạt động cần thiết cho việc phân phối
sản phẩm trên thị trường nước ngoài. Điểm mạnh cơ bản nhất của xuất khẩu trực
tiếp là khả năng tăng lợi nhuận, chủ động tham gia vào quá trình phân phối, thiết
lập được những mối liên hệ trực tiếp với khách hàng và thị trường, do đó nắm bắt
3

được những biến động và thích ứng. Tuy nhiên, các rủi ro cũng nhiều hơn và có thể
đòi hỏi đầu tư lớn hơn.
M ặt khác, còn có hạn chế rào cản mà các quốc gia áp dụng đối với nhập
khẩu. Xuất khẩu trực tiếp thường được coi là thích hợp đối với các doanh nghiệp có
quy mô nhỏ theo đuổi mục tiêu chiếm lĩnh thị trường nước ngoài.
1.3.1.2. Chuyển nhượng
Chuyển nhượng là một cách thức khai thác bí quyết kỹ thuật có tính thương
mại ở nước ngoài. Bằng cách thức này, người cấp giấy phép sản xuất, chế tạo thâm
nhập được vào thị trường nhưng ít rủi ro, trong khi đó người được cấp giấy phép sẽ
có ngay được kỹ năng sản xuất hay có được một sản phẩm, một tên tuổi nổi tiếng.
Hình thức này thường xuất hiện trong các trường hợp nhà xuất khẩu không
tự sản xuất do những hạn chế việc sản xuất tại chỗ hay không thể đưa sản phẩm vào
thị trường nước ngoài.
1.3.1.3. Đầu tư
 Liên doanh, liên kết
Liên doanh cho phép khai thác những hiểu biết về thị trường địa phương của
các đối tác nước sở tại và chia sẻ rủi ro với họ. Tuy nhiên, phương thức này thường
gặp bất đồng giữa các bên góp vốn do các mâu thuẫn về quyền lợi, khác biệt về văn
hoá, truyền thống kinh doanh.
Hình thức liên doanh thường thích hợp đối với những thị trường nước ngoài
có sự hạn chế lớn đối với nhập khẩu hay luật pháp không cho phép hoặc rất hạn chế
sự hoạt động của các công ty với quyền sở hữu nước ngoài 100%.

tranh bản xứ thiếu các kỹ năng hoặc sản phẩm này.
5

Ưu điểm: Công ty đã chuyển giao các lợi thế của mình ra thị trường nước
ngoài. Nghĩa là, công ty thành lập các nhà xưởng sản xuất, hình thức quảng cáo,
thông điệp sản phẩm ở các thị trường ngoài nước giống như các mô hình sản xuất,
marketing trong nước. Tận dụng các kinh nghiệm sản xuất trước đó và ưu thế về
sản phẩm, kỹ năng để cạnh tranh trên thị trường.
Nhược điểm: Do sử dụng cùng mô hình nên sản phẩm của công ty ở các thị
trường giống nhau, cách thức tiếp thị cũng như nhau. Vì vậy sản phẩm của công ty
đáp ứng được những yêu cầu chung nhất của người tiêu dùng trên tất cả thị trường
chứ chưa thể đáp ứng được những yêu cầu riêng biệt của từng khu vực. Hay thực
hiện chiến lược này công ty thiếu đáp ứng yêu cầu địa phương.
Hơn nữa, thay vì đưa các sản phẩm được sản xuất trong nước ra thị trường
nước ngoài. Công ty lại thành lập các nhà xưởng để sản xuất các sản phẩm đó ở
ngoài nước nên không thể tận dụng được hiệu ứng kinh nghiệm và tiết kiệm chi
phí. Nếu công ty thực hiện chiến lược quốc tế ở những thị trường có áp lực yêu cầu
địa phương cao thì công ty sẽ dễ dàng đánh mất lợi thế cạnh tranh của mình.
Điều kiện áp dụng: Thích hợp với những công ty có khả năng tạo ra sự
khác biệt với đối thủ về kỹ năng hay sản phẩm. Đồng thời công ty đó phải hoạt
động trong lĩnh vực có sức ép giảm chi phí và yêu cầu đáp ứng nhu cầu địa phương
thấp.
Ví dụ: Thành công của M cdonald's với chiến lược quốc tế hóa.
1.4.2. Chiến lược toàn cầu hóa
Chiến lược toàn cầu hóa là sự mở rộng thị trường ra ngoài biên giới quốc gia
bằng cách tiêu chuẩn hóa các sản phẩm và dịch vụ. M ục đích là để mở rộng thị
trường, sản xuất được nhiều hàng hóa, có nhiều khách hàng và kiếm được lợi nhuận
cao hơn. Bên cạnh đó, việc thực hiện chiến lược toàn cầu giúp công ty khai thác và
phát triển lợi thế cạnh tranh của mình.
Ưu điểm: Khám phá tác động của đường cong kinh nghiệm, khai thác kinh

Nhược điểm: Không cho phép các công ty khai thác lợi ích kinh tế của qui
mô trong việc phát triển, sản xuất hay marketing sản phẩm. Công ty khó có thể xây
dựng tốt và rõ ràng các khả năng và các năng lực tiềm tàng xuyên suốt nhằm tạo lợi
thế cạnh tranh vượt trội so với các đối thủ cạnh tranh quốc tế hay toàn cầu và các
công ty địa phương của các công ty chủ nhà.
Điều kiện áp dụng:
7

 Sự khác biệt về văn hóa và xã hội đòi hỏi phải có những thay đổi trong
chiến thuật. Các chính quyền của các nước trên thế giới cũng thường đòi hỏi rằng
các hành động của các công ty là phải phù hợp với lợi ích của nước sở tại.
 Khi công nghiệp hóa phát triển, các nhà cạnh tranh nội địa tranh giành
trong việc phục vụ từng phân khúc thị trường nhỏ, điều này ép công ty phải thích
ứng với nó.
 Khó khăn trong việc tiêu chuẩn hóa bởi vì những khác biệt giữa các quốc
gia và bởi vì tiềm năng có do tiết kiệm quy mô là rất ít.
Với chiến lược này, công ty thường thay đổi chính mình khi bước vào một
thị trường nào đó, nhằm tối ưu khả năng đem lại giá trị cho khách hàng (ưu tiên đa
dạng hóa cho phù hợp với địa phương), đồng nghĩa với việc chi phí tăng cao.
Ví dụ: Đây là chiến lược thường được các công ty hàng tiêu dùng sử dụng
để đối phó với nhu cầu tiêu dùng cực kì khác nhau giữa các nước. Chẳng hạn,
người tiêu dùng Việt Nam sẽ không thấy Mtn Dew ở các siêu thị Việt, cũng như
người tiêu dùng Mỹ chẳng biết Sting Dâu, dù cả hai sản phẩm đều là của Pepsi.
Chiến lược đa thị trường nội địa của Coca-cola và Matshushita. Khi thâm
nhập vào thị trường Nhật Bản, Coca-cola đã mở rộng hệ thống giao hàng tận nhà,
điều mà các thị trường khác không có. Một chuyên viên tiếp thị của Matsushita về
lò viba đã nhận xét như sau: “…Dân Đức muốn khoai tây phải thật chín còn dân
Anh chỉ thích nhai nghe giòn, do đó phải thiết kế các nút kiểm soát khác nhau”.
1.4.4. Chiến lược xuyên quốc gia
Là việc khám phá kinh tế chi phí dựa trên kinh nghiệm và kinh tế vùng, làm
9 CHƯƠNG 2
TÌNH HUỐNG Ở DIEBOLDDiebold - Tập đoàn đa quốc gia, được thành lập năm 1859, có trụ sở tại bang
Ohio, M ỹ. Diebold là Tập đoàn hàng đầu thế giới chuyên cung cấp sản phẩm, giải
pháp và dịch vụ trong lĩnh vực tài chính, ngân hàng cũng như tư vấn và triển khai
giải pháp an ninh tích hợp cao cấp. Diebold hiện có trên 17000 nhân viên, hoạt
động tại hơn 90 quốc gia trên thế giới.

2.1. Sơ lược về tình huống
Với bề dày lịch sử trên 144 năm, Diebold không lo lắng nhiều về việc kinh
doanh quốc tế. Là một công ty hàng đầu về két sắt của ngân hàng, sau đó là các
máy ATM, công ty đặt bản doanh tại Ohio và tập trung vào các thể chế tài chính tại
M ỹ. Cho đến thập niên 1970 và 1980, sự tăng trưởng của công ty được thúc đẩy bởi
sự chấp nhận nhanh chóng máy ATM tại M ỹ. Diebold bán máy ATM đầu tiên ra thị

phân phối. Diebold cũng cảm thấy rằng trong suốt 15 năm qua, công ty đã tích lũy
đủ kinh nghiệm kinh doanh quốc tế bảo đảm cho việc kinh doanh một mình. Các
nhà quản trị của Diebold quyết định rằng ngoài hệ thống phân phối tại địa phương,
họ cần hiện diện về mặt sản xuất tại nhiều vùng vì sự khác biệt của các máy ATM
theo những yêu cầu sử dụng khác nhau. Chẳng hạn, đa phần ở châu Á, nhiều khách
hàng trả tiền các hoá đơn của họ bằng tiền mặt qua các máy ATM. Để chiếm lấy thị
phần này, Diebold phải thiết kế các máy ATM có thể chấp nhận và đếm những cọc
tiền lên đến 100 tờ, và loại ra những tờ tiền giả. Ở những quốc gia khác, các máy
ATM thực hiện đa chức năng từ việc sắp xếp bản khai báo lợi tức để đóng thuế đến
việc phân phối các vé xem hát. Diebold tin rằng việc đặt các cơ sở sản xuất gần với
các thị trường then chốt sẽ dễ dàng đáp ứng những yêu cầu khác biệt của địa
phương và làm gia tăng doanh số.
Để có những bước nhảy vọt trong kinh doanh quốc tế, Diebold tiến hành
hàng loạt hoạt động mua lại các công ty ở nước ngoài. Năm 1999, Diebold mua lại
công ty Procomp Amazonia Industria Electronica của Brazil, một công ty điện tử ở
châu Mỹ Latinh với doanh số 400 triệu USD và tham gia sâu rộng trong lĩnh vực
máy ATM. Kế tiếp, Diebold mua lại công ty Groupe Bull của Pháp và công ty
11

Getronics của Hà Lan, đây là hai công ty chính trên thị trường châu Âu với doanh
số 160 triệu USD. Ở Trung Quốc, do chưa có đối thủ cạnh tranh đáng kể nào để
mua lại, Diebold tiến hành thiết lập một liên doanh sản xuất và phân phối mà
Diebold nắm giữ quyền sở hữu chính. Đến năm 2002, Diebold có những dây
chuyền sản xuất ở châu Á, châu Âu và châu M ỹ Latinh cũng như ở M ỹ và có mạng
lưới hoạt động phân phối ở 80 quốc gia, trong đó đa số là do Diebold làm chủ hoàn
toàn. Doanh thu quốc tế của Diebold chiếm đến 41% tổng doanh số 2,11 tỷ USD
của công ty trong năm 2003 và được dự đoán sẽ tiếp tục tăng ở mức hai con số.
Việc mua lại công ty Procomp Amazonia Industria Electronica của Brazil
cũng giúp cho Diebold bước vào một công việc kinh doanh mới có lãi và nhiều
tiềm năng. Ngoài việc kinh doanh máy ATM, Procomp kinh doanh máy bỏ phiếu

hàng hơn so với thương hiệu Diebold chưa có người biết đến.
 Có được những kỹ năng, nguồn lực bổ sung, tiếp cận tới hiểu biết thị
trường, thực hiện được mục tiêu chiến lược của mình thông qua tận dụng lợi thế
của nhau.
 Chia sẻ rủi ro và đầu tư khi tiến hành kinh doanh tại thị trường mới.
 Tránh được hàng rào thương mại.
 Giảm được chi phí vận tải.
 Được sự ủng hộ của nước sở tại.
 Ít rủi ro vì hoạt động của công ty ở nước ngoài là ít (như DieBold chỉ
xuất khẩu máy ATM đến khách hàng ở nước ngoài sau khi Philips thực hiện việc
giao dịch máy) và chia sẻ bớt rủi ro với IBM trong liên doanh InterBold.
 Học hỏi được các kỹ năng thông qua liên doanh InterBold với IBM
(marketng toàn cầu, bán máy và dịch vụ) và tận dụng xuất khẩu máy ATM của
mình qua mạng lưới phân phối của IBM .
Nhược điểm:
 Bị động trong việc bán máy do Diebold không thể kiểm soát được việc
IBM và Philips có thực hiện triệt để các biện pháp để bán máy ATM của Diebold
một cách tốt nhất.
 Sự không ổn định về lâu dài.
 Những xung đột thường xuyên về quyền lợi, phân phối lợi nhuận, mối
quan hệ truyền thông giữa các đối tác không tốt, tầm nhìn chiến lược khác nhau, sự
mâu thuẫn về phương diện văn hóa.
 Khó khăn cho việc chấm dứt.
13

 Cần một sự phối hợp ở mức độ cao.
 Phải phơi bày những thông tin cho phía thứ ba.
 M ở rộng hoạt động quốc tế chậm do phải quản lý nhiều.
 Sự cách biệt về khoảng cách địa lý giữa hai địa điểm sản xuất và phân
phối sẽ làm gia tăng chi phí vận chuyển, gây khó khăn cho việc phân phối hàng hóa

máy ATM có chức năng liên quan đến khai báo lợi tức để đóng thuế, phân phối vé
xem hát
Do vậy, Diebold thấy cần phải đặt các cơ sở sản xuất gần với các thị trường
then chốt để dễ dàng đáp ứng những yêu cầu khác biệt của từng thị trường, từ đó
làm gia tăng doanh số.
Nguyên nhân Diebold thích sử dụng hình thức mua lại làm phương thức xâm
nhập thị trường:
- Khi sử dụng hình thức mua lại, Diebold sẽ có được khởi đầu nhanh chóng
ở những thị trường đang phát triển. Diebold sẽ có khả năng trong việc sử dụng lại
cơ sở hạ tầng, hệ thống đã có, nên việc phát triển sẽ nhanh hơn.
- Những công ty mà Diebold mua lại là những công có doanh số lớn, công
ty chính trên thị trường như: Procomp Amazonia Industria của Brazil, Groupe Bull
của Pháp, Getronics của Hà Lan. Diebold có thể tận dụng được hệ thống đã phát
triển của các công ty này để phân phối sản phẩm của mình.
- Việc mua lại những công ty chính trên thị trường còn giúp cho Diebold
loại bỏ được các công ty này như là đối thủ cạnh tranh trên thị trường, đồng thời
làm giảm rào cản gia nhập thị trường của D iebold trên thị trường.
- Làm gia tăng khả năng cạnh tranh của Diebold ở những thị trường muốn
xâm nhập.
2.2.3. Câu 3
Diebold xâm nhập vào thị trường Trung Quốc bằng hình thức liên doanh,
ngược với hình thức xây dựng cơ sở sản xuất riêng bên ngoài quốc gia. Tại sao
công ty lại làm như vậy?
Trả lời:
Vào thời điểm Diebold tiến hành xâm nhập thị trường, luật pháp Trung
Quốc chưa cho phép công ty nước ngoài tham gia thị trường bằng thành lập công ty
vốn 100% nước ngoài hoặc mua lại hoàn toàn một công ty trong nước và Diebold
15

cũng thiếu những hiểu biết nhất định về thị trường Trung Quốc và một công ty liên

16

Giai đoạn sau, Diebold chuyển sang hình thức xâm nhập là mua lại các công ty nội
địa ở thị trường Châu Mỹ La Tinh và Châu Âu như: Procomp Amazon Industria
Electronica của Brazil, Groupe Bull của Pháp, Getronics của Hà Lan, sử dụng
nguồn lực địa phương, sản xuất sản p hẩm phù hợp với nhu cầu của địa phương
đó. Ví dụ tại Brazil, nhu cầu máy bỏ phiếu điện tử là rất lớn, công ty sản xuất máy
điện tử, tại Châu Á, người dân có nhu cầu trả hóa đơn bằng tiền mặt qua máy ATM,
công ty Diebold liền thiết kế máy có thể đếm cọc tiền 100 tờ và loại ra tiền giả. Tại
thị trường Trung Quốc, do vấn đề chính sách pháp luật và chưa có một đối thủ cạnh
tranh đáng kể nào, Diebold tiến hành thiết lập một liên doanh mà họ nắm giữ quyền
sở hữu chính.
Với việc áp dụng các hình thức xâm nhập thị trường khác nhau cho từng
quốc gia khác nhau, Diebold đã thể hiện một cách rõ ràng việc am hiểu tính địa
phương, nhờ đó công ty đã đáp ứng được các nhu cầu riêng biệt của từng thị
trường, điều này đã mang đến sự thành công cho công ty như ngày nay. 18 TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tiếng Việt:
1. Nguyễn Việt Dũng, 2007. Kinh nghiệm thâm nhập thị trường quốc tế của các
công ty Nhật Bản và bài học kinh nghiệm cho Việt Nam. Luận văn Thạc sĩ. Trường
Đại học Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội.
2. Donald A. Ball và Wendell H. M cCulloch, 1995. Những bài học về doanh
thương quốc tế. Dịch từ tiếng Anh. Người dịch Nguyễn Quang Thái, 2002. Hà Nội:
Nhà xuất bản Thống kê.
3. Nguyễn Đông Phong và cộng sự, 2008. Kinh doanh toàn cầu ngày nay. Hà Nội:
Nhà xuất bản Thống kê.

Tiếng Anh:
1. Charles W. L. Hill, 2012. International Business: Competing in the Global
Marketplace. 9
th
ed. New York: McGraw-Hill.
2. Stuart Harris, 2002. Globalisation in the Asia-Pacific context. Research Paper, 7:
1-25. Canberra: Department of the Parliamentary Library.