BÀI TẬP NHÓM MÔN
QUẢN TRỊ KINH DOANH QUỐC TẾ
TÌNH HUỐNG 9:
LỢI THẾ CẠNH TRANH
CỦA DELL
GVHD : TS. NGUYỄN HÙNG PHONG
LỚP : QTKD – ĐÊM3 - K22
NHÓM : 03
1/ Nguyễn Thị Nam Giao
2/ Hoàng Phương Nam
3/ Lê Ngọc Nhung
4/ Phạm Minh Quân
5/ Hồ Văn Phú Thành
6/Nguyễn Hữu Phú Thiện
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH
VIỆN ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC
TP.HCM, 12/2013
Quản trị kinh doanh quốc tế Nhóm 1 QTKD Đêm 3 –K22
DANH SÁCH NHÓM VÀ ĐÁNH GIÁ
STT Họ và tên Đánh giá
1
Nguyễn Thị Nam Giao
10/10
2
Hoàng Phương Nam
10/10
3
Lê Ngọc Nhung
10/10
4
Phạm Minh Quân

tốt nghiệp tại đại học Texas. Hai thập niên sau, Dell đã phát triển thành một trong
những công ty máy tính lớn nhất thế giới, với thị phần dẫn đầu trong ngành máy
tính cá nhân và kinh doanh máy chủ. Trong năm tài chính 2004, năm mà hầu hết
các công ty máy tính thua lỗ do sự sụt giảm toàn cầu về nhu cầu máy tính cá nhân,
doanh thu của Dell vẫn tăng vọt từ 6 tỷ USD lên 41 tỷ USD, lợi nhuận đạt 3,5 tỷ USD
và thị phần toàn cầu tăng 2%. Xấp xỉ 1/3 doanh số bán hàng của Dell là ở bên
ngoài nước Mỹ. Dell tin rằng phần lớn thành tích ấn tượng đạt được trong một môi
trường cạnh tranh khốc liệt là nhờ có được một cấu trúc chi phí thấp nhất trong
ngành. Cấu trúc chi phí này là một phần kết quả của chiến lược quản trị chuỗi cung
ứng và sản xuất toàn cầu của Dell.
Dell có những địa điểm sản xuất ở Brazil, Ireland, Malaysia và Trung Quốc,
bên cạnh ba địa điểm sản xuất ở Mỹ (địa điểm thứ tư đang xây dựng). Địa điểm
được lựa chọn do có chi phí nhân công thấp, năng suất cao của lực lượng lao động
địa phương, và sự gần gũi với các thị trường khu vực quan trọng. Dell thích sản
xuất ở gần những thị trường khu vực để cắt giảm chi phí vận chuyển và tăng tốc độ
phân phối tới khách hàng (Dell vẫn sản xuất máy tính ở Mỹ bởi vì lực lượng lao
động Mỹ có năng suất cao và Mỹ là thị trường lớn nhất của công ty).
Bên cạnh việc sản xuất, hầu hết các hoạt động hỗ trợ khách hàng của Dell
được thực hiện bên ngoài nước Mỹ với một trung tâm chính ở Bangalore, Ấn Độ
(khách hàng ở Mỹ khi gọi tới trung tâm hỗ trợ khách hàng của Dell sẽ được kết nối
tới một đại lý dịch vụ ở Ấn Độ). Ấn Độ được chọn không chỉ bởi tỉ lệ lương thấp mà
còn vì sự sẵn có của lực lượng lao động biết nói tiếng Anh và được đào tạo. Tuy
nhiên, di chuyển việc hỗ trợ khách hàng ra nước ngoài không phải lúc nào cũng
“xuôi chèo mát mái”. Sự khác biệt về giọng nói và văn hóa giữa người gọi ở Mỹ và
nhân viên người Ấn Độ đã dẫn đến việc không thể tiếp thu tốt những phàn nàn từ
khách hàng. Theo sau việc khai trương trung tâm hỗ trợ ở Bangalore vào năm
2001, năm 2004 Dell đã di chuyển vài hoạt động hỗ trợ của công ty cho những
khách hàng tổ chức lớn về Mỹ. Hoạt động hỗ trợ của Dell cho các khách hàng bán lẻ
4
Quản trị kinh doanh quốc tế Nhóm 1 QTKD Đêm 3 –K22

5
Quản trị kinh doanh quốc tế Nhóm 1 QTKD Đêm 3 –K22
cho Quanta. Điều này cho phép Texas Intruments điều chỉnh kế hoạch của họ theo
nhu cầu của Quanta dựa trên dữ liệu mà Dell đã cung cấp.
Mục tiêu sau cùng của Dell là loại bỏ hoàn toàn hàng tồn kho ra khỏi chuỗi
cung ứng giữa các nhà cung cấp và Dell, thay thế hàng tồn kho một cách hiệu quả
bằng thông tin. Mặc dù Dell chưa đạt được mục tiêu này, công ty cũng đã cắt giảm
lượng hàng tồn kho xuống mức thấp nhất trong ngành. Năm 2004, Dell chỉ tích trữ
hàng tồn kho có 3 ngày so với 30, 45 thậm chí 90 ngày của các đối thủ cạnh tranh.
Đây là một lợi thế đáng kể trong ngành công nghiệp máy tính, nơi mà chi phí linh
kiện chiếm 75% doanh thu và mất 1% giá trị mỗi tuần do tốc độ lỗi thời nhanh
chóng. Ví dụ, khi những ổ đĩa cứng nhanh hơn, dung lượng lớn hơn được giới thiệu
cứ mỗi 3-6 tháng, giá trị của các ổ đĩa cứng đời cũ sẽ mất giá mạnh. Vì thế nếu Dell
tồn kho mất 1 tuần và đối thủ cạnh tranh tồn kho mất 4 tuần, điều này dẫn tới lợi
thế về chi phí linh kiện thấp hơn 3% cho Dell, đồng thời cũng có nghĩa lợi nhuận
tăng 2%. Loại bỏ hàng tồn kho khỏi hệ thống cũng giảm mạnh nhu cầu của Dell về
vốn lưu động và tăng lợi nhuận của công ty.
Việc đặt hàng qua mạng và hệ thống thu mua của Dell cũng cho phép công ty
đồng bộ cung và cầu tới một mức độ chỉ vài công ty khác có thể. Ví dụ, nếu Dell thấy
rằng nó hết một linh kiện nào đó, chẳng hạn màn hình 17” từ Sony, nó có thể điều
khiển cầu bằng cách cung cấp một mẫu màn hình 19” với giá thấp hơn cho đến khi
Sony phân phối nhiều màn hình 17” hơn. Bằng những bước đi như vậy để cân bằng
cung cầu, Dell có thể đáp ứng mong đợi của khách hàng. Cân bằng cung cầu cũng
cho phép công ty tối thiểu hóa lượng hàng tồn kho quá mức và lỗi thời. Tồn kho
quá mức và lỗi thời của Dell nằm trong khoảng 0,05-0,1% tổng chi phí nguyên vật
liệu so với 2-3% của các đối thủ cạnh tranh đã mang về cho Dell một lợi thế chi phí
đáng kể.

6
Quản trị kinh doanh quốc tế Nhóm 1 QTKD Đêm 3 –K22

- Ưu đãi thuế địa phương / lực lượng lao động chi phí thấp tương đối (so với các
địa điểm khác của Mỹ) / xu hướng mở rộng năng suất hiện có
- Cơ sở hạ tầng giao thông tốt / cung cấp lao động chất lượng / vị trí trung tâm
gần các thị trường East Coast
• Nam Mỹ - Brazil:
- Để tham gia vào thị trường Bắc Mỹ bằng cách tránh thuế nhập khẩu và chi phí
vận chuyển
- Lực lượng lao động dồi dào
- Khuyến khích kinh tế để thu hút các công ty sản xuất công nghệ cho khu vực
- Vị trí chiến lược như là một trung tâm xuất khẩu sang các nước Nam Mỹ khác
• Châu Âu / Trung Đông / Châu Phi (EMEA) Ireland:
- Ban đầu được đặt do chi phí thấp và chất lượng lao động cao. Hiện nay chi phí lao
động cao hơn rất nhiều nhưng lực lượng lao động vẫn còn có tay nghề cao
- Thuế doanh nghiệp thấp / có thể vận chuyển sản phẩm sang châu Âu mà không
phải trả thuế GTGT
- Lợi ích của việc áp dụng đồng Euro của Ireland - tránh rủi ro tỷ giá ở châu Âu
- Ưu đãi về thuế và hỗ trợ khác được cung cấp bởi Cơ quan Phát triển Ireland
- Sự hiện diện của các nhà cung cấp như Intel và Microsoft và các nhà sản xuất hợp
đồng như SCI ở Ireland
• Châu Á Thái Bình Dương - Malaysia, Trung Quốc:
- Vị trí trung tâm trong khu vực Châu Á Thái Bình Dương
- Gần nhà cung cấp của họ
8
Quản trị kinh doanh quốc tế Nhóm 1 QTKD Đêm 3 –K22
- Mức lương hợp lý
- Ưu đãi của chính phủ hấp dẫn như miễn thuế
- Để nắm bắt được thị trường lớn nhất ở Trung Quốc và Nhật Bản
- Trực tiếp qua eo biển Đài Loan, và là nơi có nhiều nhà thiết kế, sản xuất linh kiện,
máy tính, các thiết bị hỗ trợ khác của Đài loan
- Để tránh thuế quan và thuế nhập khẩu của Trung Quốc

Bất lợi liên quan đến vấn đề đạo đức kinh doanh, bảo vệ môi trường đòi hỏi Dell
phải có những chính sách xử lý chất thải, bảo vệ môi trường ở các nước đặt cơ sở
sản xuất.
2. Tại sao Dell mua hầu hết các linh kiện từ các nhà cung cấp độc lập hơn là tự
mình sản xuất (Dell chỉ làm khâu nhỏ cuối cùng là lắp ráp linh kiện vào máy tính)?
Lợi thế cạnh tranh của Dell là giá cả, sản phẩm tùy biến theo nhu cầu và thực
hiện đơn hàng nhanh chóng. Dell đã đạt được tất cả những lợi thế thông qua quản
lý chuỗi cung ứng hiệu quả.
Dell có khoảng 200 nhà cung cấp, hơn một nửa trong số đó nằm bên ngoài nước
Mỹ. Trên 50% các nhà cung cấp chính của Dell là ở châu Á. Do đó Dell mua hầu hết
các linh kiện của máy tính từ các nhà cung cấp bên ngoài thay vì tự sản xuất, chẳng
hạn như bo mạch chủ và vi xử lý máy tính. Nhìn chung, Dell thích để giữ quyền kiểm
soát các quá trình lắp ráp cấu hình cuối cùng đối với phần lớn các sản phẩm của
mình.
Mua các bộ phận, linh kiện riêng lẻ hoặc toàn bộ sản phẩm, từ các nhà cung cấp
có thể cung cấp cho các công ty xử lý linh hoạt hơn, làm giảm cơ cấu chi phí của
công ty, hỗ trợ các đơn đặt hàng từ công ty khách hàng quốc tế. Trong trường hợp
của Dell, mua linh kiện từ các nhà cung cấp độc lập đã cho phép thực hiện thành
công mô hình kinh doanh của mình với những ưu điểm sau:
10
Quản trị kinh doanh quốc tế Nhóm 1 QTKD Đêm 3 –K22
• Sự linh hoạt về chiến lược
Mua linh kiện từ các nhà cung cấp độc lập cho Dell một sự linh hoạt chiến lược
và chuyển đổi đơn đặt hàng từ các nhà cung cấp dựa trên các hoàn cảnh khác
nhau. Ví dụ việc thay đổi về tỷ giá hối đoái và các rào cản thương mại có thể làm
giảm sự hấp dẫn của một trong những nguồn cung cấp của Dell, công ty sẽ lựa
chọn nhà cung cấp khác thuận lợi hơn. Do đó điều này sẽ hoạt động như một hàng
rào tự nhiên chống lại sự thay đổi về chi phí , tỷ giá hối đoái
Sản phẩm nguồn từ các nhà cung cấp khác nhau cũng là lợi thế khi vị trí thuận
lợi để sản xuất sản phẩm bị ảnh hưởng bởi những rủi ro chính trị. Tuy nhiên Dell có

mua từ Sony, Samsung và Acer, và vận chuyển bằng đường biển từ châu Á, nhưng
màn hình cũng được mua tại địa phương từ Phillips và Nokia . Điều này có thể là
do thông số kỹ thuật sản phẩm, cần phải cung cấp bản sao lưu hoặc giá cả .
Đối với các linh kiện chính, Dell sẽ cho các nhà cung cấp với khả năng tốt nhất
như Intel, SCI , IBM, Samsung , Toshiba, Sony và Seagate . Đối với mỗi thành phần
chính , nó thường chỉ làm việc với một vài nhà cung cấp, ví dụ như , với Seagate,
Maxtor, Western Digital và IBM cho các ổ đĩa . Các nhà cung cấp địa phương trong
từng khu vực sẽ cung cấp các bộ phận khác .
Các nhà cung cấp phải duy trì hàng tồn kho ở gần hoặc trong các nhà máy Dell
để hỗ trợ việc sản xuất theo chuẩn “Build-To-Order” của Dell . Họ có thể sản xuất ở
nơi khác và gửi đến các trung tâm cung cấp , hoặc họ có thể thiết lập một dây
chuyền sản xuất gần đó. Dành cho EMEA (Châu Âu / Trung Đông / Châu Phi ) và
châu Mỹ , các nhà cung cấp châu Á tăng cường cung cấp cho cả hai nơi. Các nhà
cung cấp được yêu cầu duy trì quyền sở hữu sản phẩm cho đến khi nó thực sự kéo
ra khỏi xe tải và lên dây chuyền lắp ráp (Intel là một ngoại lệ, với sức mạnh thị
trường cho phép Intel thiết lập các điều khoản riêng của mình , đòi hỏi các nhà sản
12
Quản trị kinh doanh quốc tế Nhóm 1 QTKD Đêm 3 –K22
xuất máy tính thực hiện quyền sở hữu sản phẩm ngay sau khi sản phẩm rời khỏi cơ
sở của Intel ) .
Do đó công ty như Dell mà mua linh kiện từ các nhà cung cấp độc lập có thể vượt
qua những khó khăn và chi phí liên quan đến hội nhập theo chiều dọc . Các nhà
cung cấp độc lập có ít đơn vị hoạt động hơn nên dễ kiểm soát. Cũng bởi vì giá nhà
cung cấp độc lập được định giá bởi thị trường , vấn đề chuyển giá sẽ không tồn tại.
• Kết nối chặt chẽ hơn tới khách hàng
Bằng cách tận dụng năng lực và quy mô của nhà cung cấp, Dell có thể kiểm soát
nhiều thứ quan trọng nhất dành cho khách hàng. Phân tích của công ty cho thấy
nhu cầu của khách hàng đã trở nên khá phức tạp. Thị trường B2B đòi hỏi khả năng
dự báo , tốc độ, tuỳ biến sảnh phẩm, dịch vụ và giao hàng chính xác. Người tiêu
dùng muốn có nhiều kênh lựa chọn , khả năng tùy chọn cho các sản phẩm thích

sản phẩm của Dell được bán cho các chính phủ, các tập đoàn lớn và các tổ chức
giáo dục.
Đẩy nhanh tốc độ xử lý đơn hàng.Với hệ thống máy tính tự động hóa tổng hợp
dữ liệu và kịp thời đã đẩy nhanh tốc độ giải quyết các khâu của quá trình sản xuất.
Nhờ vậy mà số lượng đơn đặt hàng được đáp ứng cũng tăng lên nhanh chóng.
Số liệu cho thấy vào năm 1996 năm bắt đầu hoạt động bán hàng trực tuyến chỉ
trong vòng một năm Dell đã đạt được doanh số bán hàng 1 triệu USD một ngày qua
mạng internet đạt doanh thu 5,3 tỷ USD. Và con số này không ngừng tăng ở những
năm sau đó.
Các kết quả đạt được cho cơ cấu chi phí và lợi nhuận của Dell:
- Trong những năm 1984, Dell đã sử dụng đến 800 số điện thoại dành cho khách
hàng gọi điện đặt mua máy tính với giá thấp hơn nhiều so với các công ty khác. Dell
nhanh chóng trở thành nhà phân phối lớn nhất về máy tính cá nhân qua bưu điện.
- Với doanh số khá khiêm tốn khoảng $6 triệu trong năm 1985, Dell nhanh chóng
đẩy doanh số lên gần $40 triệu vào ngay năm sau đó.
14
Quản trị kinh doanh quốc tế Nhóm 1 QTKD Đêm 3 –K22
- Năm 1995, giá trị cổ phiếu của Dell lên đến 100 USD/CP và năm 1997, Dell bán
ra chiếc PC thứ 10 triệu.
- Từ năm 1996, Dell bán sản phẩm trực tuyến trên mạng Internet.
- Chỉ riêng trong năm 2000, doanh số bán ra của Dell đã đạt mức $32 tỷ và sử
dụng hơn 38.000 nhân viên trên toàn thế giới.
- Từ năm 2002, Dell xâm nhập lĩnh vực truyền thông đa phương tiện.
- Năm 2004, hầu hết các nhà sản xuất máy vi tính thua lỗ nhưng Dell vẫn có lợi
nhuận cao.
- Từ năm 2007, Dell thay đổi chiến lược tiêu thụ sản phẩm bằng cách vừa sử
dụng các đại lý vừa hợp tác với các hãng bán lẻ.
- Chiếm 2% thị phần toàn cầu.
- Dell đã tiếp cận được với thị trường toàn cầu (1/3 doanh số đến từ bên ngoài
Mỹ).

FedEx và UPS. Dell cũng sử dụng của các công ty logistics để nhận, lưu kho và vận
chuyển linh kiện, thiết bị từ các nhà cung cấp khác nhau. Dell sử dụng lợi thế của
công nghệ thông tin và web để chia sẻ thông tin giữa các đối tác nhằm giảm thiểu
hàng hóa lưu kho
Với Dịch vụ khách hàng điện tử (e-Customer Servic), Dell sử dụng rất nhiều công
cụ và phương tiện điện tử nhằm cung cấp dịch vụ khách hàng tốt nhất. Để triển
khai tốt nhất hoạt động quản trị quan hệ khách hàng (CRM-customer relationship
management), Dell cung cấp dịch vụ hỗ trợ trực tuyến qua mạng 24.7 cũng như
dịch vụ quay số trực tiếp cho các chuyên gia hỗ trợ kỹ thuật. Sử dụng các phần
mềm xử lý dữ liệu (data mining tools), Dell có thể phân tích và tìm hiểu được nhiều
vấn đề liên quan đến nhu cầu và hành vi của khách hàng, từ đó có kế hoạch và giải
16
Quản trị kinh doanh quốc tế Nhóm 1 QTKD Đêm 3 –K22
pháp phục vụ tốt hơn.
Để nâng cao khả năng sản xuất theo đơn hàng (build-to-order), nâng cao độ
chính xác của dự đoán nhu cầu và hiệu quả trong dự trữ để sản xuất, giảm thời
gian từ khi đặt hàng đến khi giao hàng (order-to-delivery), nâng cao dịch vụ khách
hàng. Dell hợp tác với Accenture để xây dựng hệ thống quản trị chuỗi cung cấp
(SCM- supply chain management). Hiện nay hệ thống này được sử dụng tại tất cả
các nhà máycủa Dell trên khắp thế giới, cho phép Dell có thể thích nghi với môi
trường kinh doanh và công nghệ biến đổi nhanh, đồng thời duy trì được hiệu quả
hoạt động cao nhất. Dell cũng đã tự động hóa việc lập kế hoạch sản xuất, dự đoán
nhu cầu và quản trị kho qua sử dụng công nghệ thông tin và mô hình e-supply
chain.
Tóm lại, Dell đã xây dựng một mô hình thương mại điện tử điển hình bắt đầu
bằng mô hình marketing trực tiếp đối với máy tính cá nhân, sau đó bắt đầu kinh
doanh qua mạng. Tiếp đến Dell áp dụng mô hình build-to-order (BTO) với quy mô
lớn, cho phép khách hàng lựa chọn sản phẩm theo nhu cầu.
Dell thu được lợi nhuận nhờ giảm trung gianvà giảm lượng hàng lưu kho. Để
đáp ứng nhu cầu lớn, Dell áp dụng mô hinh thứ 3 là mua sắm trực tuyến nhằm

mô hình của hãng Dell: bán hàng trực tiếp cho khách hàng và sản xuất máy tính cá
nhân (PC) theo đơn đặt hàng. Các quan chức điều hành các tập đoàn truyền thống
khổng lồ như General Motors thường hành hương đến Austin (Texas) để học tập
mô hình của Dell. Theo Chủ tịch tập đoàn General Motors Jack Welch, thật hiếm có
một vị chủ tịch hãng nào được ông ngưỡng mộ bằng Michael Dell, người đã biến
ngành sản xuất PC thành một mỏ vàng thông qua một phương pháp kinh doanh
độc đáo, khác thường.
Các hãng khác có thể áp dụng một phần mô hình của Dell, nhưng không một
hãng nào có thể áp dụng toàn bộ mô hình này. Đối thủ lớn nhất của Dell là Compaq
18
Quản trị kinh doanh quốc tế Nhóm 1 QTKD Đêm 3 –K22
vẫn gián tiếp bán phần lớn các PC của hãng thông qua mạng lưới tiêu thụ sản
phẩm. Trong quí vừa qua, đầu tư của tập đoàn Cisco chiếm tới 40% doanh số, so
với 6% của Dell trong cùng thời điểm. Đó là các hãng cùng ngành, còn các hãng
ngoài ngành càng khó áp dụng mô hình của Dell. Đối với Michael Dell, hiếm có
hãng nào có đủ điều kiện để sao chép đầy đủ mô hình kinh doanh. Ngay cả khi
muốn áp dụng mô hình này, thì các hãng có uy tín cũng không dám mạo hiểm từ bỏ
công việc kinh doanh và mạng lưới tiêu thụ sản phẩm quen thuộc.
Khi bắt đầu lao vào công việc kinh doanh, Michael Dell không hề có ý định cách
mạng hóa ngành sản xuất PC. Ông chỉ muốn lắp ráp và bán các PC ra ngoài ký túc
xá đại học. Ông đã làm được điều này vì ngành công nghiệp nhân bản PC vừa mới
nổi lên sau khi IBM cho ra đời chiếc PC đầu tiên, cộng thêm sự ra đời của một loạt
các nhà sản xuất. Cho tới thời điểm đó, các hãng sản xuất PC không cần phải bỏ tiền
đầu tư nghiên cứu và tự sản xuất linh kiện mà có điều kiện tập trung vào công việc
lắp ráp và tiếp thị. Mặc dù chưa nắm bắt được xu thế trên, nhưng ông Dell đã nhận
thấy ngành công nghiệp này đã nhen nhóm một số ý tưởng độc đáo cho việc bán
hàng trực tiếp.
Thứ nhất, PC được lắp ráp hầu hết từ các linh kiện tiêu chuẩn, sẵn có từ nhiều
nguồn cung cấp khác nhau, do đó không cần phi đặt hàng dài hạn.
Thứ hai, người tiêu dùng muốn có các PC theo yêu cầu của mình, nhưng nhu cầu

tin tốt lành đối với ông Michael Dell đang ngày càng mở rộng thị phần, đồng thời
cũng là tin không tốt lành đối với các hãng tư vấn. Bài học quá khứ cho thấy rằng
mô hình Dell có tác dụng khích lệ nhưng khó sao chép nguyên xi.
Vậy làm thế nào để tạo ra các khác biệt nhằm mài nhọn mũi cạnh tranh của mình,
Dell đã quan niệm như sau:
 Hãy nghĩ tới khách hàng, đừng nghĩ tới sự cạnh tranh: đối thủ cạnh tranh là
quá khứ của bạn vì theo thời gian thói quen sẽ trở lên thâm căn cố đế. Khách hàng
là tương lai của bạn, đại diện cho cơ hội, ý tưởng mới và mở ra con đường phát
triển cho công ty của bạn.
 Hãy làm việc để duy trì cảm giác tích cực về tính khẩn trương và khó khăn:
20
Quản trị kinh doanh quốc tế Nhóm 1 QTKD Đêm 3 –K22
Điều này không có nghĩa là bạn muốn làm gì thì làm và làm cho nhân viên của
mình chịu stress tới mức họ nhanh chóng kiệt sức. Hãy đặt ra những mục tiêu lớn
hơn để nhân viên của mình có thể đạt được những thành công rực rỡ bằng cách
làm việc sáng tạo hơn.
 Biến sức mạnh lớn nhất của đối thủ thành điểm yếu: Mỗi vận động viên dù vĩ
đại đến đâu đều có điểm yếu, đó là “gót chân Asin của mình”. Các công ty khổng lồ
cũng vậy. Hãy học cách cạnh tranh: Khai thác điểm yếu của đối phương bằng cách
tiếp cận điểm mạnh nhất.
 Hãy biết nắm bắt cơ hội nhưng phải nhanh: Hãy tìm kiếm cơ hội, nhất là khi
cơ hội đó còn chưa hiện rõ. Tập trung vào khách hàng không có nghĩa là bạn quên
đi cuộc cạnh tranh. Cơ hội của bạn hôm nay có thể chính là những gì mà trước đây
đối thủ của bạn đã hoặc không làm. Liệu bạn có thể nhìn ra hoặc nắm bắt lấy nó
ngay lập tức? Ngày nay, trong cạnh tranh, thắng lợi theo đúng nghĩa có thể chỉ
được quyết định trong khoảnh khắc. Vì vậy, bạn phải hành động nhanh, sau đó thì
sẵn sàng thay đổi. Và nhớ là phải nhanh chóng.
 Hãy tìm kiếm các cú đánh, đừng chạy lòng vòng mong ghi điểm: Làm kinh
doanh giồng như chơi bóng chày. Hãy kiếm tìm những cú đánh ăn điểm cao nhất
còn hơn là cố gắng lần nào cũng chạy vòng quanh sân và ghi những điểm ít ỏi. Nếu

thương trường bởi các nhà sản xuất của họ đang ngày càng lấn tới khiến họ không
còn cách nào để kiếm đủ lời. Vì vậy, họ không thể đào tạo và thuê nhân viên tốt. Do
họ bị các nhà sản xuất o ép nên họ cũng không thể mở rộng phạm vi buôn bán, điều
đó dẫn tới việc không thể cạnh tranh với chúng tôi trên quy mô toàn cầu. Chỉ cần
nhìn qua, bạn cũng sẽ thấy không có gì có thể địch lại được một nhà bán lẻ toàn
cầu.
Cuộc thử sức cuối cùng của Dell là ở chỗ sẽ có thể làm tốt được tới đâu khi phải
đối mặt với những đối thủ đang thay đổi phương thức kinh doanh trong khi vẫn
tiếp tục mở rộng hơn nữa mô hình kinh doanh trực tiếp của mình. Điều mà khó có
đối thủ cạnh tranh nào có thể thay đổi nhanh để bắt chước theo mô hình của họ.
Tóm lại, một vài nhân tố khiến cho các đối thủ cạnh tranh của Dell sẽ khó bắt
chước mô hình kinh doanh của mình:
22
Quản trị kinh doanh quốc tế Nhóm 1 QTKD Đêm 3 –K22
- Lợi thế của người tiên phong: Dell đi tiên phong trong việc thực hiện mô hình
bán hàng trực tiếp cho khách hàng và đã thành công. Do đó, Dell cũng được hưởng
một số lượng khách hàng trung thành lớn và giá trị thương hiệu cực kỳ tốt. Phải mất
rất nhiều chi phí và thời gian cho các nhà sản xuất máy tính khác để phù hợp vá bắt
kịp với Dell.
- Rào cản về công nghệ và nguồn lực: để thực hiện mô hình kinh doanh như Dell
cần phải xây dựng một hệ thống công nghệ thông tin và quản trị hiện đại, công cụ và
phương tiện điện tử. Dell biết rõ về những sản phẩm đó hơn là những người bán hàng
hiểu về hàng trong kho của Dell. Dell có những nhà hoạch định công nghệ của riêng
mình. Dell có lợi thế hơn hẳn bởi Dell có thể gặp trực tiếp đội ngũ kỹ thuật của mình
và yêu cầu thêm thông tin hoặc biết thêm về một sự thay đổi nào đó.
- Những công ty có nhiều mối quan hệ với các nhà phân phối thì mối quan hệ này
có thể trở thành quan hệ ràng buộc, cản trở họ theo mô hình của Dell.
- Thói quen trong kinh doanh của các công ty khác cản trở họ làm theo mô hình của
Dell vì sợ rủi ro khi thay đổi.
6. Nguồn gốc lợi thế cạnh tranh của Dell là gì? Lợi thế này vững chắc như thế

nhanh thời gian giao hàng cho khách hàng. Các nhà cung cấp cũng muốn làm kinh
doanh với Dell vì có mức tồn kho thấp. Những lợi thế trong chuỗi tích hợp này làm
tăng thêm giá trị cho khách hàng, đồng thời cũng tăng giá trị cho Dell.
Cơ cấu kinh doanh của Dell là "hội nhập ảo" cho phép nó nổi trội hơn trong một
lĩnh vực kinh doanh cực kỳ cạnh tranh. Đó là khả năng cạnh tranh trong ngành
công nghiệp là kết quả của một mô hình kinh doanh hiệu quả cao tìm ra nhiều cơ
hội để làm việc hiệu quả hơn mà ít ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm của họ.
Hiệu quả sản xuất giảm chi phí đã cung cấp Dell một tỷ suất lợi nhuận lớn hơn.
Như Porter Five Forces chứng minh, khi khả năng thương lượng của người mua là
cao, dẫn đến gia tăng các cuộc chiến về giá cả. Dell cố gắng không sa vào cái bẫy
của một cuộc chiến giá bằng cách làm cho một máy tính là một sản phẩm chất
24
Quản trị kinh doanh quốc tế Nhóm 1 QTKD Đêm 3 –K22
lượng tốt hơn so với các đối thủ cạnh tranh, nhưng sát gần giá đối thủ cạnh tranh
của họ. Chi phí duy trì ở thế cạnh tranh trong khi cung cấp một sản phẩm đặc biệt
bởi vì doanh nghiệp của họ có chi phí nội bộ thấp , do đó cho thấy tính hiệu quả của
"hội nhập ảo ".
Dell có thể đương đầu với những thách thức cạnh tranh, qua việc chứng minh
được năng lực quản lý của mình. Điều này cho thấy một lợi thế tương đối an toàn.
Đối thủ cạnh tranh chính của Dell đã Compaq , IBM, HP và Gateway. Điều này đã
buộc đối thủ cạnh tranh của Dell tập trung vào chiến lược tiếp thị trực tiếp. Với sự
giúp đỡ của thông tin này, Dell đã có thể cung cấp dịch vụ dành cho khách hàng tốt
hơn. Sự linh hoạt, tùy chỉnh sản phẩm dành cho khách hàng trong việc mua hệ
thống của họ kết hợp với dịch vụ khách hàng tuyệt vời đã làm tăng kỳ vọng, sự thỏa
mãn của khách hàng. Bằng cách này, Dell được lợi nhuận tốt hơn so với đối thủ
cạnh tranh giá của nó. Nhưng HP cũng cảm thấy khó khăn trong việc tiến hành tiếp
thị trực tiếp, và vẫn phải tìm phương pháp phù hợp để làm điều này. Khi các đối
thủ cạnh tranh của Dell bán máy tính thông qua các đại lý, nhà phân phối và các
nhà bán lẻ, điều này đã trở thành cực khó khăn cho các đối thủ cạnh tranh để hỗ
trợ cả hai chiến lược. Gateway đã đi theo bước chân của Dell và đã thành công